En el post anterior, El mito de la organización del aprendizaje, nos referíamos al artículo “El mito de la organización del aprendizaje” de John Atkinson, donde nos contaba que preservar a toda costa la identidad organizacional pesa más que la «fantasía» del aprendizaje organizacional.

Entonces, cuando la organización centrada en preservar su identidad, comienza a recibir informacion acerca de que (a) los mercados cambian, (b) la tecnología avanza o (c) las economías colapsan, la organización (i) toma esa información, (ii) la filtra contra lo que «sabe» que es/deberia ser e (iii) intenta perpetuar su identidad frente al cambio. Esta es la razón por la que nos llegan todas esas historias de errores comerciales que, a posteriori, parecen evidentes, pero no lo eran para los gestores que tomaron esas decisiones basadas más en la identidad que en el aprendizaje: (a) Kodak rechaza la cámara digital, (b) Suiza rechaza relojes electrónicos, (c) IBM casi pierde Internet. La respuesta de esas organizaciones al cambio estuvo marcada por la incapacidad de reconocer información que no perpetuaba la identidad de la organización, de rechazarla como una moda pasajera, algo que nunca duraría, un destello en la sartén que nunca podría impactar en tal gigante global.

Esto no es arrogancia, esto es normal. Así es como todos reaccionamos, incluso como individuos ante los cambios en nuestro entorno. Los seres vivos actúan para preservar su propia identidad. Pero hay un corolario. Los seres vivos cambiarán rápidamente para preservar su identidad.

El desafío para ‘La organización que ya está aprendiendo’ no es ‘¿puedes aprender?’, Sino ‘¿puedes aprender algo nuevo?’ ¿Puedes aprender algo que vaya en contra del diálogo interno, formado y reforzado durante todos esos años y décadas? ¿Puedes aprender cómo cambiar tu identidad?

Si la identidad organizacional se ha formado a lo largo del tiempo en el trabajo en red interno de nuestro personal, de nuestra gente (así como se da sentido entre las redes de células de nuestro propio sistema nervioso), es allí donde debe emerger una nueva identidad organizacional. Ese trabajo en red es un reservorio de conocimiento y saber hacer. Ese trabajo en red contiene lo que sabemos sobre nuestro trabajo y cómo podemos usar lo que sabemos para hacer las cosas. El filtro de nuestra identidad actual decide qué, entre todos los conocimientos y el saber hacer que almacenan, es apropiado en este caso. Si no podemos alterar este enfoque, entonces nada cambia.