Por qué puede no aprender una organización gubernamental


Cambiar la cultura de todo un gobierno sería un trabajo masivo, ya que está tan estrechamente vinculado a las estructuras históricas, a los incentivos ministeriales y a toda la cultura del país. Muchas de las presiones que impulsan el comportamiento gubernamental son impuestas externamente, por ejemplo, por el “juego de la culpa” de los medios de comunicacion.

Sin embargo, a ninguna estructura organizacional industrial podría sobrevivir sin cambios después de una serie de errores masivos, ¿por qué puede hacerlo una organización gubernamental? (Nick Milton)

¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?


Nick Miton nos desarrolba ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?: Por tanto, ¿por qué el gobierno tiene tantos problemas, desperdiciando grandes sumas de dinero y creando planes masivos que nunca funcionan? Los autores concluyen que la mayoría de las causas son problemas estructurales y sistémicos.

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas. La idea de un impuesto per cápita puede tener mucho sentido para un ministro de gobierno, pero no tener ningún sentido para un residente de bajos ingresos en viviendas de alquiler. Esto se ve agravado por la falta de pilotaje de muchos de estos esquemas. Sigue leyendo

Gerald Robert Midgley, teórico de la organización, profesor de pensamiento sistémico


Gerald Robert Midgley (nacido en 1960) es británico, , director del Centro de Estudios de Sistemas en la Universidad de Hull, y ex presidente (2013-2014) de la Sociedad Internacional para las Ciencias de Sistemas. Él es conocido por su trabajo en “Intervención Sistémica;” que definió como “una acción decidida por un agente para crear un cambio en relación a la reflexión sobre los límites.”

Midgley recibió su BA de la Universidad de Londres, y su Maestría en Filosofía y en 1992 su doctorado en la City University de Londres con la tesis titulada. Unidad y pluralismo. Sigue leyendo

Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (UNISDR )


La Oficina de las Naciones Unidas para Reducción de Riesgo de Desastres (UNISDR por su siglas en inglés) se creó en diciembre de 1999. Sucedió a la secretaría de la Década Internacional para la Reducción de Desastres Naturales. La UNISDR se estableció para asegurar la aplicación de la Estrategia Internacional para Reducción de Desastres (resolución 54/219 de la Asamblea General).

La UNISDR es parte de la Secretaría General de Naciones Unidas y sus funciones abarcan los campos social, económico, medioambiental y humanitario. La UNISDR apoya la aplicación, seguimiento y revisión del Marco de Sendai para la reducción del riesgo de desastres, adoptado por la Tercera Conferencia Mundial sobre Reducción de Riesgo de Desastres celebrada el 18 de marzo de 2015 en SendaiJapón. El Marco de Sendai es un acuerdo voluntario de 15 años, no vinculante, que desarrolla un planteamiento amplio, y centrado en las personas, de reducción del riesgo de desastres. El Marco de Sendai sucedió al Marco de Hyogo para la Acción (2005-2015). Sigue leyendo

Impacto colectivo y sistemas abiertos


En “Vincular el impacto colectivo a las características de los sistemas vivos abiertosLewis Atkinson  cuenta ¿Cómo pueden las comunidades lograr de manera más efectiva el impacto colectivo, pasando (1) de una acción y resultados fragmentados a (2) una acción colectiva y un cambio profundo y duradero de los sistemas? En particular, ¿qué pueden los que buscan comprender las características requeridas al impacto colectivo aprender de las características de los sistemas vivos abiertos?

En esta publicación vincula cinco características para el impacto colectivo, basadas en Cabaj y Weaver (2016) con 12 características de sistemas de vida abierta extraídos de Haines (2018, basándose en el trabajo de Ludwig von Bertalanffy).

Las cinco características para el impacto colectivo son cada una necesaria, pero insuficientes por sí mismas para lograr el impacto porque son todas partes del mismo método de cambio de sistemas: Sigue leyendo

El Diálogo, como entendimiento mutuo, base de la Gestión del Conocimiento III (final)


Seguimos con el Diálogo, como entendimiento mutuo, base de la Gestión del ConocimientoCasi todos los procesos efectivos de Gestión del Conocimiento se basan en el diálogo: Revision despues de la Accion,  Asistencia entre companeros, Transferencias de Conocimiento, Retrospectivas, Recolección de entrevistas, Historias de Aprendizaje, Intercambio de Conocimiento: todo se basa en el diálogo. Todos estos procesos se facilitan, y parte del rol del facilitador es asegurar el diálogo en lugar del argumento o el monólogo.

Algunos de los elementos del diálogo se pueden hacer de forma remota a través de las herramientas de la Web 2.0, aunque esto debe hacerse deliberadamente. No podemos asumir que el diálogo “simplemente sucede” en las redes sociales, como tampoco podemos asumir que una conversación será un diálogo. Sigue leyendo