Aprendizaje organizacional

El concepto de valoración de la preparación organizacional

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Una valoración de la preparación organizacional (readiness assessment) es una medida formal de la preparación de nuestra organización para sufrir un gran cambio o asumir una nueva intervención importante o relevante. No queremos lanzarnos a un gran cambio, intervención, estrategia, programa o proyecto sin saber si nuestra organización tiene las capacidades y los recursos para lograrlo de manera efectiva.
Realizar una valoración de la preparación organizacional nos brinda el conocimiento y la seguridad de que el esfuerzo propuesto por nuestra organización tendrá éxito si decide seguir adelante y hacerlo. También puede salvar la reputación de nuestra organización al permitirle evitar un fracaso potencialmente importante por participar en una intervención que no estaba preparada para completar.
Una valoración de preparación generalmente evalúa lo siguiente:

  • Metas y objetivos del intervención
  • Expectativas e inquietudes
  • Apoyo al liderazgo del intervención.
  • Capacidad de adaptarse al cambio.
  • Formas de minimizar el posible fracaso de la intervención
  • Gobernanza de la intervención y toma de decisiones.
  • Otras necesidades críticas de la intervención

Barreras para el aprendizaje en nuestras instituciones

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Las instituciones y las personas cometemos errores, pero ¿por qué no aprendemos de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? En términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje de las instituciones. Estos son los siguientes:

1.Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos institucionales son a corto plazo: La próxima elección de dirigentes, la próxima Junta Directiva, la próxima reunión global de coordinacion, el próximo ciclo de planificación.  En la práctica, ¿cómo pensar más allá de 4/5 años? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen o son bajos, lo que influye en el tipo de responsabilidad y rendición de cuentas hacia el largo plazo.

2.Una cultura del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en las instituciones y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos. Los tomadores de decisiones parecen confiar en lo que “saben que saben”, incluso cuando ese conocimiento está desconectado culturalmente y tiene prejuicios intelectuales. Cuando se identifican las lagunas de conocimiento, éstas parecen tardar en cubrirse.

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En busca del Liderazgo perdido

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Fuente https://siembralabuenasemilla.files.wordpress.com/

Retomamos dos informes sobre liderazgo:

I. El informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen: Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser (a) más artistas que científicos, (b) más facilitadores que controladores, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

1.Contextualizar y analizar con perspectiva

2. Facilitar más que controlar 

3.Ser consciente del poder y sus privilegios

4.Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

5.Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas Sigue leyendo →

Más problemas estructurales de los gobiernos para aprender en tiempos de COVID

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https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

Fuente: https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

 

Siguiendo con COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje, profundizamos un poco más sobre estas barreras y cómo los gobiernos desperdician grandes sumas de dinero y crean planes masivos que pocas veces funcionan, siendo la mayoría de las veces las causas relativas a problemas estructurales y sistémicos:

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas.

• El fenómeno generalizado del pensamiento grupal o “burbujas de información” significa que l@s responsables políticos que toman decisiones habitan en una burbuja y reciben información y conocimiento solo de algunas fuentes afines.

• “Prejuicio intelectual”: los supuestos no cuestionados de que algunas soluciones son mejores que otras

• “Desconexión operativa”, donde las personas que toman decisiones sobre políticas se desconectan de las personas que tienen que ponerlas en funcionamiento.

• La presión a corto plazo de los medios para que se “vea que está haciendo algo” Sigue leyendo →

COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje

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Retomamos el post Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental, basado en ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?,  porque es muy relevante ahora con la pandemia del COVID (y las olas y segundas olas y las que tengan que venir…). Observamos que los gobiernos (a diferentes niveles nacional, regional, local..) tienen aciertos y cometen errores , pero ¿por qué no aprenden de estos aciertos y  errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental:

• Corto plazo.  Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. 

• Una cultura  del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en el gobierno y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos.

• Falta de honestidad y “decir la verdad al poder”.

• Una falta de desafío a “la verdad o el saber que se dan por buenos y aceptados”. Sin este desafío, el problema de el Pensamiento de Grupo nunca desaparece. ¿Dónde estaba la voluntad de preguntar” nos estamos perdiendo algo”? Sin desafío y discusion, los errores se perpetúan.

Enfoques adaptativos frente a los fallos en nuestros sistemas de evaluación

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Las soluciones a algunos de los retos o fallos en nuestros sistemas de evaluación señalados en los dos posts anteriores…

En qué estamos fallando (más) para el uso evaluativo: en la(s) evidencia(s)/resultados o en la(s) pregunta(s)/procesos

¿En qué estamos fallando (más): en la oferta o en la demanda evaluativa? (I)

…vienen de nuestra capacidad de utilizar enfoques adaptativos que, en el fondo, son enfoques (a) hacia la (a veces incierta, heterogénea y cambiante) utilización y (b) hacia la (a veces volatil, oportunista y caprichosa) demanda y no tanto (o no solo) (c) hacia la producción de evaluaciones.

Hemos tratado en numerosas ocasiones sobre enfoques adaptativos, pero recordemos en especial dos posts anteriores sobre enfoques adaptativos:

A. En este posts definíamos «La gestión adaptativa« es (1) un proceso estructurado e iterativo de toma de decisiones robusta frente a la incertidumbre, (2) con el objetivo de reducir la incertidumbre a través de la continua supervisión del sistema. Sigue leyendo →

Aprendiendo de nuestros errores con Marx y los Monty Python. In memoriam Terry Jones

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Como creo que ya os he contado en alguna ocasión, ser marxista ha marcado mi trayectoria personal y profesional. Mi tesis doctoral (sobre aprendizaje y evaluación) empezaba con esta cita «atribuida» a Goucho Marx: “Estos son mis principios, pero si no le gustan…tengo otros” . Cosas de la vida, uno de los miembros del tribunal (silencio se rueda) me reprendió aludiendo a (mi) supuesta bajeza moral, a no tener principios …(imágenes en cámara lenta) a lo que yo tuve que aclarar que (a) si bien era verdad que podía entenderse de esa manera, (b) lo que trataba de manifestar/reflejar era la necesidad de empatía, autocrítica y flexibilidad en el sector de la cooperación al desarrollo, de continuo cuestionamiento de nuestros propios principios, para enfrentarnos a una realidad tan compleja…(y esto no lo dije, pero lo pensaba) en la que, al cabo, la única forma de entender, de entendernos… es con humor (de ahí mi ferviente, incondicional y fundamental (groucho)marxismo»….). Sigue leyendo →

Un sueño: Aprendizaje de evaluaciones y revisiones de la gestión basada en resultados

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Muy interesante documento, de marzo de 2019, desde la OCDE: «Aprendizaje de evaluaciones y revisiones de la gestión basada en resultados» por Janet Vähämäki y Chantal Verger.

Algunas ideas/preguntas en torno a las que gira: ¿Qué hemos aprendido al implementar la gestión basada en resultados en las organizaciones de cooperación para el desarrollo? ¿Qué progreso y beneficios se pueden ver? ¿Cuáles son los principales desafíos y consecuencias no deseadas? ¿Existen buenas prácticas para abordar estos desafíos?

Para responder a estas preguntas, este documento revisa y analiza los resultados de varias evaluaciones y revisiones de los sistemas de gestión basados ​​en resultados realizados por miembros del Comité de Asistencia para el Desarrollo (CAD), la Secretaría de la Comunidad de Resultados de la OCDE / CAD y otros organismos en los últimos cuatro años. (2015-2018). También se basa en lecciones emergentes de nuevos métodos para gestionar los resultados de la cooperación al desarrollo. Sigue leyendo →

La transferencia o traspaso previos a dejar nuestra función o puesto de trabajo (Parte 2 de 2)

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Seguimos con ese proceso que tanto se echa en falta en nuestras organizaciones, aun siendo un elemento esencial de la gestión del conocimiento organizacional: ¿Cómo hacer una transferencia o traspaso en una oficina?

Como continuidad del post «La transferencia o traspaso previos a dejar nuestra función o puesto de trabajo«

Seguimos con las de las dos últimas partes:

Parte 1 Organizando su transferencia o traspaso

Parte 2 Gestionar el período de transferencia o traspaso

Parte 3 Pensando en el desarrollo a largo plazo

Seguimos pues con la segunda parte:

Parte 2 Gestionar el período de transferencia o traspaso

1. Disponga del mayor tiempo posible. En general, cuanto más tiempo tenga disponible para una transferencia o traspaso completa, más información podrá transmitir.

• Es probable que haya cosas que olvidó, y tener a alguien que lo siga es una buena manera de exponerlo a la variedad de actividades cotidianas.

2 Entregue documentos clave personalmente. Durante el traspaso, es una buena práctica asegurarse de que todos los datos y documentación clave se entreguen personalmente. Esto lo ayudará a asegurarse de que las cosas más importantes se aborden de manera adecuada y que las prioridades estén claramente establecidas. La transferencia o traspaso de documentos cara a cara significa que la información compleja se puede discutir completamente antes de partir. Sigue leyendo →

La visión de admitir el fracaso

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Fuente: Admit it, No One Likes Failure

El juego de palabras nos lleva a lo mismo. La visión de admitir el fracaso o admitir la visión del fracaso. Es realmente difícil hablar sobre el fracaso: el sitio «Admitir el fracaso» espera cambiar esa actitud.
Es dificil para las organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan dificil confrontarse a cómo los financiadores reaccionarán ante tal fracaso. La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.
Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto comienza con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así, eso es lo que se propone en el sitio «Admitting Failure» para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso.
ad · mitir / ədˈmitir /
verbo:

  • Conceder como verdadero o válido
  • Permitir la entrada

El miedo, la vergüenza y la intolerancia al fracaso llevan nuestro aprendizaje a la clandestinidad y obstaculizan la innovación.
El cambio de paragdigma es así : El fracaso es la fuerza. Las organizaciones más eficaces e innovadoras son aquellas que están dispuestas a hablar abiertamente sobre sus fracasos porque el único fracaso realmente “malo” es el que se repite.