La “teoría del empujón” para influir en nuestras decisiones


La economía conductual o del comportamiento se encarga de la investigación científica en las tendencias cognitivas y emocionales humanas y sociales para una mejor comprensión de la toma de decisiones económicas. Este campo también se aplica a la forma como esas decisiones afectan a los precios de mercado, beneficios y a la asignación de recursos.

El “empujón o empuje” (Nudge) es un concepto en ciencias del comportamiento, teoría política y economía del comportamiento que propone refuerzo positivo y sugerencias indirectas como formas de influir en el comportamiento y la toma de decisiones de grupos o individuos. Empujar contrasta con otras formas de lograr el cumplimiento, como la educación, la legislación o la aplicación.

El concepto de empuje se popularizó en el libro bestseller mundial de 2008 Un pequeño empujón: el impulso que necesitas para tomar mejores decisiones sobre salud, dinero y felicidad“, en el que los conceptos de economía conductual fueron utilizados para abordar muchos de los grandes problemas sociales, por dos académicos estadounidenses de la Universidad de Chicago: el economista estadounidense Richard H. Thaler y el estudioso legal Cass Sunstein. Thaler fue premiado con el Nobel de Economía 2017, por “su contribución a la economía conductual”. Sigue leyendo

Agente de cambio organizacional


En el cambio organizacional, es de gran importancia tener en cuenta el/la agente decambio, l@s agentes elencargad@s de hacer cambios en la organización de manera correcta y concisa parala mejora de la organización sin fomentar un ambiente de trabajo no adecuadopara la misma organización, pues est@s se encargarán de que haya un ambiente adecuado en la organización para el desarrollo de cambio, el/la agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organización, el/la agente es capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnología, ubicación física y en el personal de la empresa.

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Una propuesta de planificación del cambio organizacional


Una propuesta de proceso para el cambio organizacional planeado:

  1. Evaluación del entorno
  2. Determinar la brecha de desempeño
  3. Diagnóstico de los problemas de la organización
  4. Articular y comunicar una visión del futuro
  5. Desarrollar un plan de acción
  6. Anticipar y reducir la resistencia.
  7. Monitoreo del cambio

Resistencia al cambio: conductores y barreras


Fuerzas de cambio Aquellos individuos de cada organización no acostumbrados a cambios, tienden siempre a continuar en el mismo puesto orgnizacional todo el tiempo, así que puede que haya dos reacciones de esta persona ante este cambio, (1) la negación y (2) la afirmación. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse anuevos hábitos por tres razones (1) no sabe, (2) no puede, (3) no quiere. Resistencia al cambio Sigue leyendo

Prepararse para el cambio organizacional


En Cómo preparar a mis empleados para un cambio organizacional nos cuentan que la mayor parte de las organizaciones están pendientes de los riesgos que tradicionalmente les han afectado: la aparición de nuevos competidores, el incremento de costes, la dificultad de acceso a la financiación, etc. Sin embargo, “Son pocas las compañías que se preparan para los grandes cambios que han de venir”.  Y tan solo un 15% aproximadamente de las organizaciones han iniciado un proceso de cambio organizacional.

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Una definición de cambio organizacional


El cambio organizacional es aquella estrategia que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.

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Cómo captar e intercambiar buenas prácticas para generar cambios VIII (final): Compartir la buena práctica para general el cambio


Seguimos con el proceso de una buena práctica para la FAOProfundizamos en la quinta etapa del proceso de captación y difusión de una buena práctica

Etapa 5: Compartir la buena práctica para general el cambio

Las buenas prácticas se documentan para ser difundidas con amplitud de manera que se puedan adoptar, adaptar y ampliar. Por esa razón es extremadamente importante seleccionar los canales más adecuados para llegar al público destinatario. Sigue leyendo

Cómo captar e intercambiar buenas prácticas para generar cambios III: El proceso de una buena práctica


Seguimos con el proceso de una buena práctica para la FAO:

Generar cambio desde las buenas prácticas

El objetivo final de un proceso de buenas prácticas no es solo (1) publicarlas y compartirlas sino (2) generar cambios por medio de la (a) adopción, (b) adaptación y (c) ampliación de esas buenas prácticas. Por lo tanto, es importante planificar desde el inicio del proceso la manera en que la difusión de una buena práctica podrá ser objeto de seguimiento y evaluación

Para recoger una buena práctica es necesario iniciar el proceso de documentación desde las etapas iniciales, cuando la práctica es todavía una innovación potencial.

El proceso de captación y difusión de una buena práctica:

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Evaluación de la complejidad


En el anterior post Comprendiendo la “Evaluación durante el desarrollo” (Developmental Evaluation), introducíamos los conceptos básicos sobre un enfoque de evaluación que ha tratado de integrar la ciencia de la complejidad. Escojo un fragmento de la publicación Estrategias cualitativas de evaluación en la Cooperación para el Desarrollo: viejos debates y nuevos retos, que realicé en 2014 con Rafael Monterde.

La ciencia de la complejidad ha sido utilizada para describir y explicar el comportamiento de los sistemas naturales y biológicos, que se caracterizan por (1) dinámica no lineal y (2) propiedades emergentes sobre la base de diversas poblaciones de individuos que interactúan entre sí y son capaces de experimentar la auto-organización espontánea.

La investigación en la gestión organizacional y la psicología del comportamiento indican que los sistemas humanos también se comportan de una manera compleja. El modelo operativo de la ciencia de la complejidad llama a la complejidad en la acción y da lugar a los Sistemas Adaptativos Complejos (SAC).  Un sistema adaptativo complejo  es un tipo especial de sistema complejo; es complejo en el sentido de que es diverso y conformado por múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque tiene la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia.  Lo que distingue a los CAS de los SMA (sistemas multiagentes) puros es su enfoque de propiedades de alto nivel y característica, como autosimilaridad, complejidademergencia, y autoorganización. Un SMA es definido simplemente como un sistema compuesto de múltiples agentes interactuando. En CAS los agentes así como los sistemas son adaptativos, el sistema es autosimilar. Un CAS es una compleja y autosimilar colectividad de interacciones de agentes adaptativos. Los CAS se caracterizan por un alto grado de capacidad adaptativa, lo que les proporciona resiliencia frente a la perturbación. Otras propiedades importantes son la adaptación (homeostasis), comunicación, cooperación, especialización, organización espacial y temporal, y, por supuesto, reproducción.

La teoría de SAC ofrece una forma diferente de pensar acerca de las organizaciones y sistemas, incluyendo cómo debe desarrollarse una política para ellos, cómo deben ser gestionados, cómo la innovación puede propagarse dentro de y cómo deben ser evaluados (Sibthorpe, Glasgow y Longstaff, 2004).

 

Un tema de interés creciente en la evaluación, especialmente la evaluación del desarrollo, es cómo podemos aplicar las ideas y métodos de ciencia de la complejidad en la evaluación. La complejidad tiene aplicaciones importantes (1) en la forma de tratar los programas y las políticas, (2) en la forma en que recopilamos y analizamos los datos y (c) cómo se reporta hallazgos y apoyamos su uso. La palabra complejidad a veces se ha menospreciado como “término moderno que se utiliza para evitar la rendición de cuentas y la planificación”. Pero no todo es complejo: Una intervención  puede tener algunos (a)  elementos simples, algunos (b) aspectos complicados y (c) algunos aspectos complejos, y es más útil identificarlos por separado que clasificar toda una intervención como compleja.

Muchas evaluaciones tienen que lidiar con programas con (1) múltiples componentes, (2) múltiples niveles de implementación, (3) múltiples organismos de ejecución, (4) con múltiples agendas y (5) cadenas causales largas con muchos resultados intermedios o con resultados que sólo pueden lograrse a través de un “paquete de causalidad” que involucra múltiples intervenciones o contextos favorables. En estas situaciones, las evaluaciones deben basarse en un modelo lógico incluya información sobre (a) diferentes componentes esenciales de uso común en la intervención, (b) que funcionan de manera diferente en diferentes contextos, o (c) que sólo funcionan en combinación con otros programas o entornos favorables. Es esencial informar al respecto en términos de “(a) lo que funciona, (b) para quién, (c) en qué contextos”.

Muchas evaluaciones tratan con programas que involucran estrategias emergentes y sensibles y procesos causales que no pueden ser completamente controlados o predecirse con antelación, ya que el programa se desarrolla y cambia con el tiempo. En estas situaciones, las evaluaciones tienen que ser capaces de identificar y documentar los socios, las estrategias y los resultados emergentes, en lugar de sólo prestar atención a los objetivos y metas pre-establecidas. Una evaluación en tiempo real puede ayudar a saber lo que está funcionando y para informar de cara a la adaptación continua y el aprendizaje. Una evaluación efectiva no implica necesariamente la construcción de un modelo detallado de cómo funciona la intervención y el cálculo de la combinación óptima de las actividades de ejecución – porque la combinación de lo que se necesita, lo que es posible y lo que va a ser óptimo, estarán siempre cambiando. Para mayor detalle sobre la particularización de los conceptos de complejidad en el sector de la Ayuda al Desarrollo y la Acción Humanitaria, véase Ramalingam et. al. (2008)

Aunque en el discurso y la retórica las evaluaciones en general dan la apariencia de prestar atención a las consecuencias no deseadas de las intervenciones, la mayoría de los diseños de evaluación dedican todo su presupuesto para la evaluación de la ejecución prevista y el logro de metas. Sigue siendo una excepción el tipo de trabajo de campo abierto a captar efectos no deseados o esperados, reales y dinámicas emergentes. Es útil para identificar los posibles impactos negativos durante el diseño del programa a fin de garantizar y establecer los procesos de seguimiento. Esto a su vez ayuda a la identificación de nuevos impactos negativos que deben ser evaluados. Una vez que se hayan identificado los posibles efectos no deseados o negativos se debe posibilitar desde el diseño la evaluación de los resultados y los impactos no deseados reales a medida que ocurren. Para ello la recolección de datos permanece abierta hacia resultados no deseado e inesperado mediante la inclusión de algunas preguntas abiertas en las entrevistas y cuestionarios, y propiciando la comunicación de los resultados inesperados. Apuntamos algunas opciones:

(1) Entrevistas con informantes clave: pidiendo al personal identificar los posibles impactos negativos, basados en su experiencia, en programas similares. Los críticos del programa pueden ser especialmente útiles.

(2) Teoría programa negativa: la identificación de las formas en que las actividades del programa pueden producir impactos negativos, en lugar de sus impactos previstos.

(3) Evaluación de riesgos: identificación de los impactos negativos potenciales, su probabilidad de ocurrir y cómo podrían evitarse.

(4) Informes de sucesos inusuales

REFERENCIAS

Ramalingam, B., Jones, H., Reba, T., y Young, J. (2008) Exploring the science of complexity: Ideas and implications for development and humanitarian efforts. Overseas Development Institute (ODI).

Rodríguez Ariza, C. & Monterde, R, (2014) Estrategias cualitativas de evaluación en la Cooperación para el Desarrollo: viejos debates y nuevos retos. Serie CECOD de Documentos de Trabajo del Centro de Estudios de Cooperación al Desarrollo, Número 29

Sibthorpe, B., & Glasgow, N., and Longstaff, D. (2004) Complex adaptive systems: A different way of thinking about health care systems. The Australian National University.

Lo sabíamos…o puede que sí o puede que no:

 

Factores de la creación de conocimiento organizacional


Iniciamos la reflexión en torno al modelo y la teoría de la organización que genera conocimiento con los siguientes pasados posts relacionados con Nonaka y Takeuchi: Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos,  Teoría de la organización creadora de conocimientoy Los tipos de conocimiento organizacional que podemos gestionar

Nonaka y Takeuchi también analizan el papel de la organización en este proceso: el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual. Para ello se requieren cinco condiciones que posibilitan la espiral de conocimiento: Sigue leyendo