Aprendizajes para la colaboración


Seguimos con el recopilatorio de pasados posts sobre la  colaboración, ese misterio (ya iniciado en El misterio de la colaboración):

1.Reforzando la colaboración en nuestras organizaciones (I)

En su artículo Construyendo una verdadera colaboración en su organización, Pratichi Shah (Mayo de 2017) indica que desarrollar los pilares organizacionales de (1) la cultura, (2) las personas y (3) el liderazgo puede ayudar a impulsar la colaboración organizacional.

2.Creando una cultura de la colaboración

 Para que la cultura de la colaboración funcione, debemos estar genuinamente abiertos a nuevas ideas:

(1)  Incentivos que premien el desempeño del grupo en lugar del rendimiento individual.

(2)  En un lugar de trabajo colaborativo, (a) los líderes de la organización deben reconocer que la colaboración es esencial para alcanzar su objetivo común y dedicar muchos de nuestros recursos para lograr una colaboración total. (c) Debemos comunicar incansablemente la necesidad de hacer que la mejora de la colaboración sea un éxito.

3.Algunas barreras para la colaboración

Esos límites son tanto físicos como mentales Las cuatro barreras para la colaboración:

Distancia. Cuanto mayor es la distancia entre colegas, mayor es la posibilidad de comunicación defectuosa. 

Dominio. No colaboramos porque existe una jerarquía real o percibida en el lugar de trabajo. 

Disonancia. Se refiere a prioridades en conflicto. Significa trabajar juntos de forma creativa y colegiada, incluso bajo presiones y plazos masivos, hacia metas compartidas. 

Incomodidad. Si no tengo ni idea de cómo haces lo que haces, es menos probable que colabore cómodamente contigo. Sigue leyendo

Diez retos del trabajo en equipo


En los Desafíos  para el trabajo en equipo (I),  y el II que se basaba en el post Diez desafíos comunes que los equipos enfrentan y cómo superarlos, nos muestran algunos desafíos cuando trabajamos o lideramos un equipo:

(1) Falta de confianza: La confianza es crucial para el trabajo en equipo, y comienza cuando los miembros del equipo se conocen.

(2) Conflicto y tensión:  Diferencia de opiniones no es algo malo. Es la forma en que manejamos el conflicto lo que hace la diferencia.

(3) No compartir información: El conocimiento no es poder. Todos los miembros del equipo aportan su conjunto único de habilidades, conocimientos, experiencia y sabiduría a la organizacion. Los equipos efectivos comparten sin temor y con regularidad y en beneficio de todos. Esto hace que la capacidad de todo el equipo crezca y le da al equipo más poder.

(4) Bajo compromiso: El compromiso del equipo es crucial para el éxito organizacional. La clave del compromiso es la participación: al involucrar a otros, hace que sea imposible permanecer separado:

(5) Falta de transparencia: Sin transparencia, la confianza sufrirá. Comienza en la parte superior, cuanto más alto más responsabilidad tenemos de ser un modelo a seguir para el resto. Sigue leyendo

Organizaciones troncales (backbone organisations)


La organización troncal (backbone organisation) cumple el rol de facilitador, gerente de proyecto y gerente de datos para la iniciativa de impacto colectivo (Kania y Kramer 2011). El personal de la organización proporciona apoyo administrativo y coordinación entre todas las organizaciones participantes para garantizar que el proyecto supere los obstáculos y avance.

De esta manera, el impacto colectivo disminuye la competencia entre las iniciativas de cambio social al fomentar la colaboración en lugar del impacto aislado (Irby y Boyle 2014). Sigue leyendo

Barreras para el impacto colectivo


Phil Buchanan nos habla de las “Barreras para financiar la colaboración y la voluntad de superarse“: Los líderes de las organizaciones sociales saben que el sector social necesita más y mejor colaboración para lograr un impacto, pero cuatro barreras a menudo se interponen.

Cualquier observador reflexivo del sector del desarrollo notará que, al trabajar en problemas sociales complejos, ningún actor, ni siquiera el más poderoso, puede lograr mucho por sí mismo. Esto es tanto un hecho histórico como una realidad actual. Esto se traduce en una pregunta importante: ¿por qué no está sucediendo más? Hay cuatro barreras importantes e interrelacionadas:

  • “Biznificación” del desarrollo social
    La primera barrera es la tendencia del sector del desarrollo de búsqueda analógica en el sector privado, en la actualidad, en las dinámicas de los sectores privado y no lucrativo. La principal diferencia es la falta de fuerzas competitivas en el desarrollo. Además de eso, las fundaciones están trabajando en los obstáculos más difíciles, los mismos que han desafiado a las soluciones gubernamentales o empresariales. Si bien una sola compañía podría “perturbar” la industria del taxi, por ejemplo, es pura fantasía pensar que una sola fundación “perturbará” la pobreza o el cambio climático.
  • Incentivos de medición desalineados.
    El segundo factor que trabaja en contra de la colaboración es un esfuerzo excesivo en la causalidad y la atribución. Una medida que los líderes de la organización intentan demostrar su responsabilidad y mostrar a sus juntas directivas sus logros, han creado las consecuencias negativas no deseadas.
    Esas consecuencias incluyen demasiado enfoque en obtener crédito o en construir una “marca”. Esto lleva a un esfuerzo excesivo en la institución individual como la unidad de análisis que en realidad socava la fuerza colectiva.
  • Dinámica de poder: La dinámica de poder entre los financiadores y sus colaboradores más importantes, así como los intermediarios y los beneficiarios, es otro impedimento para una colaboración exitosa. Rodeados de becarios y aspirantes a obtener financiación, las fundaciones viven en una burbuja de positividad.
    Esta dinámica se traduce en la forma en la que los usuarios se reparten los problemas compartiendo problemas con sus financiadores. En el peor de los casos, los beneficiarios retienen información crucial de sus financiadores por temor. Los financiadores, a su vez, están protegidos y desconectados, no solo de los beneficiarios, sino también de las personas que deben ser más importantes.
  • Ego: El cuarto factor que conspira para inhibir la colaboración organizacional es el ego pasado de moda:  “Quiero que colabores conmigo, pero no quiero colaborar contigo”. Escuchamos interminables charlas de liderazgo, apalancamiento,  e “influencia sobre otros actores”. Pero  a veces lo que necesitamos es un buen número de seguidores.

    Y aquí está la cuestión: una buena colaboración entre los donantes y  los beneficiarios, del tipo que supera estas cuatro barreras, puede suceder. 

    El trabajo colaborativo lleva tiempo y requiere paciencia. En última instancia, superar las barreras para la colaboración tiene que ver con el liderazgo, una concepción de liderazgo que es menos comando y control, más consejo y facilitacion.

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5 organizaciones con capacidades de gestión del conocimiento


En “5 empresas con + habilidades de gestión del conocimiento “(agosto de 2017) ofrece una visión general de cinco empresas con excelente gestión del conocimiento:


1. Ford
El fabricante mundial de automóviles ha sido un practicante de las mejores prácticas de gestión del conocimiento desde hace mucho tiempo. Esto, junto con muchos otros factores, le ha permitido engañar a la muerte en numerosas ocasiones y seguir siendo una empresa rentable.
Ford aplicó particularmente los principios de gestión del conocimiento a los procesos de desarrollo de productos. Al principio de la historia de Internet, Ford utilizó un habilitador de gestión de conocimiento basado en la web para mantener los estándares de calidad en toda su línea de productos. Esta temprana adopción permitió a Ford aumentar su calidad inicial en un 18% y reducir el costo de la garantía en $ 1 mil millones.
La especialización automática es excelente en la gestión del conocimiento porque la compañía lo ha estado haciendo durante mucho tiempo y ha acumulado suficiente experiencia para perfeccionar significativamente su enfoque de la gestión del conocimiento. Sigue leyendo

Cada lección organizacional es un cuento con 6 componentes


Cuando queremos desarrollar capacidades en el aprendizaje de lecciones a las organizaciones, Nick Milton nos cuenta que Cada lección es una historia o cuento y recomienda que la lección tenga al menos 6 componentes:

1) Contexto. Aquí explicamos lo que se esperaba que sucediera, pero no sucedió. Este es el paso “Qué queríamos” de la historia. Es sorprendente la cantidad de equipos de proyecto o facilitadores que se saltan este paso. Como “lo que se esperaba que sucediera” es tan obvio para ellos, esperan que sea obvio para el lector, pero, por supuesto, rara vez lo es.
2) Resultado. Aquí explicamos lo que realmente sucedió: el paso de acción de la historia. ¿Qué salió mal? ¿Lo que realmente pasó?
3) Causa o Motivo. Aquí explicamos POR QUÉ sucedió: cuáles fueron los Obstáculos, qué faltaba que debería haber existido o (en una historia de éxito) qué se hizo para lograr el resultado.
4) Impacto. Aquí explicamos o intentamos cuantificar el resultado, ya sea negativo o positivo.
5) Lección. Basado en la causa raíz, ¿cuál es el aprendizaje para proyectos futuros? Esta es la parte “correcta de la lección” de la historia?.
6) Acción para integrar. Qué acción tomamos para integrar esa lección en el proceso organizacional, para que los errores no se repitan y los éxitos siempre se repliquen.
Una lección con una estructura basada en una historia como esta requiere aproximadamente una página a escribir o un par de minutos para contar, en comparación con las típicas lecciones de una sola línea o lista  – contadas en segundos, olvidadas casi con la misma rapidez. Sigue leyendo

Gestion del conocimiento, bucle de aprendizaje y mejora organizacional


Nick Milton recuerda que la combinación de los componentes de la gestion del conocimiento del bucle de aprendizaje e integración significa que:

  • Cuanta más experiencia tiene una organización, más aprende.
  • Cuanto más aprende, más mejora su base de conocimientos.
  • Cuanto más mejora su base de conocimientos, más mejora sus procesos, procedimientos y estructuras.
  • Cuanto más mejora sus procesos, procedimientos y estructuras, más mejora el rendimiento.