La síntesis del conocimiento


Nick Milton en su post “Sintetizar el conocimiento – un paso crucial de Gestión del Conocimiento”  nos indica que el conocimiento es incremental: llega como aprendizajes discretos de la experiencia. Estos incrementos de conocimiento pueden documentarse como lecciones identificadas, mejores prácticas, publicaciones de blog, páginas wiki y respuestas en foros, algunas de las cuales contienen conocimientos que podrían ser valiosos si el personal los reutiliza.

Sin embargo, el gran volumen de material entrante significa que:

  • Las buenas prácticas pueden ser documentadas muchas veces
  • Los documentos individuales pueden contradecirse

Muy a menudo, (1) es muy difícil encontrar el conocimiento que se necesita entre las muchas decenas de miles de documentos, y (2) a partir de esa gran masa de evidencia, se requiere que cada usuario individual (y los que necesitan el conocimiento son a menudo el personal más subalterno) descubra su propia respuesta y tener su propio sentido. Sigue leyendo

Las grandes preguntas en torno a la coordinación


El que no hace una pregunta no aprende nada. (Proverbio swahili)

En Working together in the field for effective humanitarian response (Background paper 30th ALNAP Annual Meeting 3 –4 March, Berlin 2015) ALNAP indicaba que responder a los desafíos de la creciente carga humanitaria es una prioridad indiscutible. Cada vez más, los enfoques de coordinación formarán parte de la forma en que el sistema humanitario aborda este desafío. La reunión de ALNAP en Berlín considerara algunas de las preguntas  para mejorar la coordinación y el trabajo conjunto. Basado en este documento, estos incluyen:

• ¿Tenemos un entendimiento común de lo que significa “coordinación” (y términos relacionados)? ¿Necesitamos uno?

• ¿Cuáles son los elementos clave a considerar al decidir si coordinamos nuestras actividades? ¿Cómo afectan los asuntos relacionados con la naturaleza de una crisis, el calendario, las capacidades y los mandatos / principios a nuestras decisiones? Sigue leyendo

El conocimiento tiene fecha de caducidad


En su post “El conocimiento tiene fecha de caducidad“, Nick Milton nos cuenta  que probablemente la mitad de las cosas que sabíamos sobre nuestras organizaciones hace diez años, ahora están equivocadas. Y el conocimiento caducado, como la comida caducada, es peligroso. Puede llevar a decisiones erróneas, juicios erróneos y grandes errores. La implicación para la Gestión del Conocimiento es importante.

• Además de crear, discutir y almacenar nuevos conocimientos, debemos poder quitar y eliminar los conocimientos antiguos. Sigue leyendo

Conductores de la colaboración


Mark Holmgren nos propone 11 “Conductores de colaboración” y nos indica que antes de organizar a los miembros para la colaboración, se debe pensar colectivamente con una mente prospectiva sobre lo que se requiere para preparar el escenario para el éxito de la colaboración. De manera realista, esto implicará tiempo y más que una conversación. La negociación también es parte del proceso. Sin embargo, a diferencia de muchas negociaciones, la negociación que se lleva a cabo para enmarcar la colaboración debe centrarse (1) en los resultados beneficiosos para todos y (2) en la participación equitativa, (3) en la responsabilidad de inyectar los recursos necesarios en las acciones de colaboración.

“Conductor” se define como (1) “algo que crea y alimenta la actividad, o da fuerza o potencia”. Esta definición también abarca la noción de (2) un “principio”, “una regla o norma, especialmente de buen comportamiento “.

Conductor n.º 1: el propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros e identificados por un grupo más grande que la colaboración formal en sí.

Conductor n. ° 2: aunque implícito en el anterior, las colaboraciones efectivas requieren que los recursos sean efectivos. Sigue leyendo

Barreras para la escucha activa


En 10 barreras para una escucha efectiva con consejos para superarlos, Srikanth Radhakrishna nos cuenta que (1) una comunicación efectiva es una habilidad valiosa en el lugar de trabajo, y (2) escuchar adecuadamente es la parte más importante de la comunicación efectiva.

Las habilidades de escucha deficientes definitivamente tienen un gran impacto negativo en la moral y la productividad del equipo. Esta situación generalmente resulta en conflictos y malentendidos entre los miembros del equipo, y crea un ambiente negativo. Afortunadamente, las habilidades de escucha se pueden aprender.

1.Hablar excesivamente

Las buenas habilidades de conversación son un activo, y una persona con estas habilidades es más probable que logre el éxito profesional. Sin embargo, hablar más de lo necesario es una barrera para una comunicación efectiva. Las personas dudan en interactuar con una persona que habla excesivamente sin escucharlos.

2.Prejuzgar

El prejuicio es una opinión preconcebida del sentimiento, que suele ser irracional. El prejuicio es muy peligroso y tiene el potencial de traer animosidad al equipo y romper el espíritu del equipo. El motivo de un prejuicio puede ser la raza, religión, edad o apariencia del hablante. Una persona con prejuicios no hará ningún esfuerzo por escuchar y entender. Sigue leyendo

La escalabilidad, ese anglicismo


La escalabilidad es (1) un anglicismo (scalability) que describe la capacidad de un negocio o sistema de crecer en magnitud, (2) es la propiedad deseable de un sistema, una red o un proceso, que indica su habilidad para (a) reaccionar y adaptarse sin perder calidad, o bien (b) manejar el crecimiento continuo de trabajo de manera fluida, o bien (c )  para estar preparado para hacerse más grande sin perder calidad en los servicios ofrecidos.

La escalabilidad como (3) propiedad de los sistemas es generalmente difícil de definir,​ en particular es necesario definir los requisitos específicos para la escalabilidad en esas dimensiones donde se crea que son importantes.

Seis principios para la medición del choque


Estos principios deben ser considerados en cualquier iniciativa de construcción de resiliencia:

1. Realizar un análisis exhaustivo del panorama de riesgos más amplio, incluidos los riesgos potenciales a lo largo del tiempo.

2. Mida los riesgos, choques y los estresores en escalas múltiples y en diferentes períodos de tiempo Sigue leyendo