Cuando (de verdad) no necesitamos la gestión del conocimiento


Nick Milton nos presenta Cuatro casos en los que no necesitamos gestión del conocimiento

Milton suele defender que la gestión del conocimiento dede estar impulsada por la dirección de la organización y ser presentada como una solución a las necesidades de gestión estratégica específicas, para que la gestión del conocimiento sea una herramienta estratégica de apoyo organizacional. ¿Pero qué pasa si no hay tal necesidad para la gestión estratégica? Sigue leyendo

Harold Jarche, el entusiasta subversivo del aprendizaje


Hoy traigo a otro gurú de la gestión del conocimiento: Harold Jarche trabaja en proporcionar ideas procesables para el aprendizaje en el lugar de trabajo. Trabaja con individuos, organizaciones y personas influyentes en  políticas públicas para desarrollar formas prácticas de adaptarse a los cambios tecnológicos, demográficos y sociales que enfrentamos hoy en día. Harold ha sido descrito como “un entusiasta subversivo de los modelos de gestión y educación del siglo pasado“. Los clientes aprecian a Harold por su amplia experiencia y red de conocimiento y contactos. Su blog de renombre internacional es “un faro de luz”en el oscuro paisaje del aprendizaje organizacional”. De acuerdo con un lector de larga data, “Harold es uno de los mejores pensadores que existen sobre las cosas relacionadas con el aprendizaje y el trabajo“. Para sus clientes, Harold ayuda a identificar buenas prácticas en torno a (1) colaboración, (2) intercambio de conocimientos w (3) innovación, en un mundo en red cada vez más complejo. Sigue leyendo

Por qué no necesitamos la Gestión del conocimiento


Le debemos a Gary Colet las 10 razones principales por las que no necesitamos la Gestión del conocimiento:

10. La experiencia corporativa está al día, ¿no? De todos modos, ¿por qué debo admitir que ‘no sé’ a otra persona?

9. Organizarse para compartir conocimientos no es compatible con nuestra cultura y, de todos modos, lo último que necesitamos en este lugar es el cambio.

8. Todos nuestros proyectos son fáciles, y ya aprendimos todo sobre los errores la última vez.

7. No somos lo suficientemente sofisticados como para implementar una plataforma de intercambio de conocimiento sin sofocar o matar la creatividad y ofender a nuestros virtuosos técnicos  Sigue leyendo

Lo que no enseñan en la universidad, pero deberían


Harold Jarche explica en su blog Lo que no enseñan en la universidad, pero deberían,  que es hora de mostrar un verdadero liderazgo y ayudar a los estudiantes a encontrar redes profesionales para que puedan tomar mejores decisiones, incluso antes de que abandonen la universidad. ¿Cómo puede hacerse esto? Bueno, aquí algunas pistas basadas en la experiencia de arche lo hizo durante su etapa de docente universitario:  Sigue leyendo

Feedback negativo a tu jef@ sin morir en el intento


Recojo este post que estoy seguro, sirve al 100% de l@s lector@s: CÓMO DAR UN FEEDBACK NEGATIVO… ¡A TU JEF@!

Un dicho popular en sitios como LinkedIN, blogs laborales y libros sobre management es el siguiente: “Las personas no renuncian a los trabajos, renuncian a l@s jef@s”. Y en muchas ocasiones esto puede ser cierto. ¿Quién no tuvo alguna vez un jefe poco empático, autoritario, con conocimientos escasos sobre algún tema crucial, o desordenado…? Probablemente todos, en algún momento de nuestras carreras, nos hemos cruzado con algún jefe que dejaba que desear. Pero cuando eso sucede, ¿nos animamos a darle un feedback negativo? Sigue leyendo

No existen las “mejores” prácticas


En el portal BetterEvaluation, Patton nos explica por qué no puede haber una “mejor práctica” . Yo prefiero no mencionar “mejor práctica” y en su lugar siempre hablar de “buena práctica” o “suficientementemente buena práctica” o “práctica líder”.  Y os dejo con su explicacion de por qué no existen las mejores prácticas: Sigue leyendo

Elementos clave de una ‘buena practica emergente”


De acuerdo a  la Division de Evaluacion de la Organizacion Internacional del Trabajo (OIT), una buena práctica emergente:

  • es cualquier práctica o estrategia de trabajo exitosa, ya sea en su totalidad o en parte, que haya producido (a) resultados consistentes y exitosos y (b) un impacto cuantificable. ·
  • implica una lógica mapeada que indica un claro proceso causa-efecto a través del cual es posible derivar un modelo o metodología para la replicación. · Una buena práctica emergente puede demostrar evidencia de un beneficio o proceso sostenible.
  • tiene una contribución establecida y clara a los objetivos y demuestra cómo el enfoque / modelo o práctica se alinea, directa o indirectamente, con las necesidades de los beneficiarios relevantes o grupos específicos.

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