¿Cuáles son las mayores barreras para la Gestión del Conocimiento?


Tras el anterior post Otras barreras para la gestión del conocimiento (GC), indicamos algunas de las mayores barreras para la GC:

El conocimiento es poder. Muy a menudo la gente ve el acaparamiento de conocimiento como una forma de poder personal. Sin embargo, por el mismo argumento, el intercambio de conocimientos es el empoderamiento.

• La gente necesita pasar de Construir imperios a construir nuevas relaciones.

• El sesgo de trabajo individual del pasado (“Tengo que resolver todo esto solo”) está cambiando a un trabajo en equipo y un sesgo de colaboración.

• El enfoque local es a menudo una barrera percibida para la gestión del conocimiento, que puede convertirse en un enfoque de red mediante el establecimiento de comunidades de práctica. Sigue leyendo

Apoyo a la transición hacia la gestión del conocimiento


¿La transición hacia la gestión del conocimiento necesita ser impulsada desde arriba?

Es vital contar con un patrocinador o defensor de alto nivel durante la etapa de implementación de la gestión del conocimiento (GC). La implementación de GC es un proceso de cambio cultural, y el cambio es desagradable y perturbador. La gente se resiste al cambio. Necesita un campeón de la gestión del conocimiento a un nivel suficientemente alto para establecer la agenda para el cambio y para dar a la gestión del conocimiento el “peso” que necesita. Debido a que la gestión del conocimiento interactúa con disciplinas como TI, recursos humanos, aprendizaje y desarrollo y comunicaciones internas, el campeón debe ser lo suficientemente alto como para que la organización pueda influir en las agendas de estas otras disciplinas. Puede haber “guerras territoriales” interdisciplinares, y el papel del campeón no es necesario para resolverlas, para dejar en claro que debe haber una resolución.

La Estrategia de conocimiento de la FAO


La visión en la FAO es apoyar una cultura de colaboración y aprendizaje continuo. La Estrategia de conocimiento de la FAO tiene un enfoque centrado en cultivar y abarcar sistemáticamente el intercambio de conocimientos en la FAO. La Estrategia de conocimiento tiene dos objetivos que apuntan a cambiar la FAO (1) de su rol tradicional como proveedor de conocimiento a (2) uno en el que facilita el acceso y el flujo de información y conocimiento.

1. Lograr el equilibrio adecuado: el primer objetivo de la Estrategia es mejorar el equilibrio y la integración entre los esfuerzos de la FAO para producir la información y el conocimiento necesarios, y sus esfuerzos para facilitar el acceso y el flujo de la información y el conocimiento necesarios.

2. Difundir el conocimiento: el segundo objetivo de la Estrategia es aumentar la adopción de conceptos, métodos y herramientas de intercambio de información y conocimientos por parte de los gerentes y equipos de la FAO. Sigue leyendo

¿Qué es un marco de gestión del conocimiento?


Un marco de gestión del conocimiento (GC) es un sistema completo de personas, procesos, tecnología y gobernanza, que garantiza que la gestión del conocimiento se aplique de manera sistemática y eficaz para mejorar los resultados organizacionales.

Personas: en las organizaciones y comunidades los roles y responsabilidades para la gestión del conocimiento (1) deben establecerse y clarificarse, (2) deben configurarse para compartir y reutilizar el conocimiento tácito, los comportamientos tales como buscar y compartir el conocimiento deben ser incentivados y convertirse en ‘la forma en que trabajamos’

Procesos de la GC: tiene que haber un proceso probado y comprobado para capturar, filtrar/destilar, validar, almacenar, aplicar y reutilizar el conocimiento, y también para innovar. Sigue leyendo

Incentivos para la Gestión del Conocimiento


De nuevo Nick Milton nos da algunas lecciones sobre incentivos para la Gestión del Conocimiento:

1) Sobrepasar los límites del rendimiento no se hace en el laboratorio, sino en el mundo real. Cualquier sistema de Gestión del Conocimiento que obtenga su conocimiento solo de los expertos en la oficina central y descuide la experiencia de las personas en la línea del frente, puede pasar por alto el verdadero conocimiento de vanguardia. . Así que busquemos construir comunidades de profesionales, no redes de expertos.

2) Si desea mejorar el conocimiento de cómo hacer algo, debe medirlo y debe presentar una motivación real para mejorar el rendimiento, como ganar el premio en el evento anual.

3) El incentivo real parece ser la fama. Los incentivos para la mejora no tienen que ser monetarios. Sigue leyendo

La ruta de recopilación para la gestión de conocimiento


Siguiendo la estela de la ruta de la conexion, la ruta de la recopilación permite la transferencia de conocimientos mediante la recopilación de conocimientos en documentos.

• En la ruta de la recopilación, el conocimiento se transfiere (1) a través de la documentación (“Captura de conocimiento”), (2) a través de la organización y síntesis de esa documentación, y (3) mediante la conexión del usuario con los documentos, mediante la búsqueda o mediante empuje.

• Puede ser soportado por procesos como Retrospeccion, Lección de aprendizaje, Entrevista, Creación de activos de conocimiento y Síntesis de conocimiento. Sigue leyendo

Mentes criminales (por entregas) en un arma de construcción masiva


“Su misión, si usted decide aceptarla, será dejar huella o alguna utilidad, algún uso de esta evaluación. Como ya sabe, si usted o algún miembro de su entorno (equipo, beneficiarios, gestores, evaluadores o decisores) es ignorado, olvidado, apartado, mal citado, criticado, calumniado, ninguneado u olvidado, la Secretaría negará tener conocimiento de sus acciones. Este mensaje se autodestruirá en cinco segundos”.

Nos empeñemos en escribir en una era en la que nadie lee. Pero aquí el gran mensaje es recordarnos (una vez más) que las protagonistas son ellas y las personas que las rodean, las siete magníficas: siete historias, siete relatos, siete narrativas que ya han hecho historia, aunque aún aspiren a seguir contando. Y en la era de los 280 caracteres, no es fácil que una gran historia llegue a ser contada, escuchada y aprendida…Recordemos que no hay camino sino estelas en la mar. Son protagonistas las personas que contribuyeron y a las que contribuyen a ese proceso evaluativo. Y aunque por si solas son protagonistas, gracias al equipo de Pablo y Esteban, otr@s hemos conocido sobre ellas.  Por supuesto no son las únicas historias ya que, por diferentes razones, otras no están en este libro, pero probablemente son también historias dignas de ser contadas y aprendidas.

No es un tema menor con el que discrepo con Pablo Rodriguez-Bilella y Esteban Tapella y su súper equipo (Vanesa Castro, Cecilia Luna y María Alejandra Lucero): en el título, Dejar huella, Historias de evaluaciones que marcaron la diferencia. Aunque algun@s nos quieran engañar, como tod@s sabemos bien, aprender y utilizar las evaluaciones es un crimen, lo sigue siendo y lo era hace más de cuarenta años, cuando M. Q. Patton ya nos empezaba a martillear con su “Utilisation Focus Evaluation” (Abril 1978). De otra forma no se entienden los pocos cambios reales (por dentro) y los muchos cambios de traje (por fuera) que vamos teniendo. Sigue leyendo