La autoevaluación en las organizaciones


Involucrar a las organizaciones en su propia auto-evaluación tiene grandes beneficios:

  • Promueve el aprendizaje de alta calidad
  • Contribuye al desarrollo de habilidades
  • Fomenta el desarrollo personal
  • Aumenta la confianza de los miembros, reduce el estrés y mejora la motivación de los miembros
  • Fomenta la participación en la organización, por lo que es ideal para las organizaciones que normalmente encuentran un poco incómodas las actividades en grupo o las tareas de organizaciones activas
  • Cuando se usa junto con el trabajo en grupo, puede ser una excelente manera de evaluar el papel personal y la contribución de uno en la experiencia del grupo y el proceso de aprendizaje.

Las autoevaluaciones organizacionales son una herramienta útil para los miembros/equipos/departamentos de la organización y pueden ayudar a los gerentes de la organización a comprender cómo piensan sus miembros/equipos. Pero no es una habilidad con la que nacemos, por lo que es importante establecer las condiciones necesarias para que tenga éxito.

Ser capaces de auto evaluarnos es una habilidad fundamental para aprender, mejorar y avanzar. Sin embargo, existen algunos retos para la autoevaluación que revisaremos, indicando también posibles soluciones o mitigaciones:

1.Subestimar el logro: los miembros tienden a infravalorar lo que han hecho.

2.Sobrestimar el logro: dan más peso a un trabajo de lo que realmente se merece. Sigue leyendo

Tipos de aprendizaje


Como parte de la serie sobre “aprendizaje” enumeramos diferentes tipos de aprendizaje:

  • Aprendizaje por descubrimiento: Consiste en la adquisición de conceptos, principios o contenidos a través de un método de búsqueda activa, sin una información inicial sistematizada del contenido de aprendizaje.
  • Aprendizaje por ensayo y error: Proceso de aprendizaje en el cual el sujeto enfrentado a una nueva situación, no sabe cuál es la respuesta correcta y comienza emitiendo una variada gama de ellas, hasta que casualmente ejecuta la respuesta correcta, tras la cual recibe un reforzamiento positivo.
  • Aprendizaje Innovador: Supone, la capacidad de control de los acontecimientos que dirigen el rumbo de una sociedad. Los rasgos básicos de este aprendizaje son la participación y la anticipación.
  • Aprendizaje latente: Aprendizaje que tiene lugar en ausencia de reforzamiento o recompensa y que solo se manifiesta en la conducta o actuación de lo contrario permanece latente cuando aparece el reforzamiento.

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Una conceptualización sistémica de la colaboración


En la línea de nuestras serie sobre “colaboración” e “impacto colectivo“, encontramos el artículo “Más allá de las asociaciones: adoptando la complejidad para comprender y mejorar la colaboración en investigación para el desarrollo global de Jude Fransman, Budd Hall, Rachel Hayman, Pradeep Narayanan, Kate Newman & Rajesh Tandon, publicado el 29 de enero de 2021, trata de “Repensar la investigación colaborativa” (Rethinking Research Collaborative/RRC)  y sus ocho principios para asociaciones de investigación justas y equitativas, utilizando el concepto de “Pensamiento sistémico y teoría de la complejidad“, que ofrece un marco sistémico para explorar la colaboración en investigación y una propuesta para Mirar hacia adelante: de asociaciones eficientes a colaboración justa. Sigue leyendo

Teoría del Cambio y Gestión Adaptativa: ¿la canción lógica?


Siguiendo con nuestras series sobre Teoría del Cambio (TdC) y sobre Gestión adaptativa, apuntamos algunos retos para utilizar la teoría del cambio más allá del diseño de las intervenciones y en apoyo de una gestión adaptativa:

  • Confirmemos la plausibilidad de nuestra TdC: Después del diálogo interno y el diseño participativo de la TdC, debemos verificar si nuestra “teoría” es plausible.
  • Desarrollemos el diagrama TdC en el nivel correcto para analizar el progreso de la cadena lógica
  • En el trabajo de formulación de políticas, se necesitarán múltiples TdC para abordar los cambios deseados en varios niveles. La TdC también debe identificar y abordar los resultados intermedios.
  • Crear, mejorar y adaptar en el proceso de ejecución y seguimiento, para conseguir una teoría que sea medible.
  • Una vez diseñada, usemos y adaptemos la TdC durante la fase de seguimiento (a no ser que seamos “mag@s”, desde el diseño no lo sabemos todo, ni hemos resuelto todo): usemos sistemáticamente la teoría del cambio para (1) determinar qué datos recopilar, (2) guiar el análisis o (3) adaptar la ejecución y la propia TdC.
  • Aspiremos a crear un espejo/observatorio en lugar de un objetivo: La TdC articula de qué quiere la organización rendir cuentas/ser responsable y trabaja hacia atrás para identificar las actividades, estrategias, recursos, capacidades, cultura, etc. El trabajo con la TdC nos lleva a proponer cambios en estos elementos
  • Hemos de tener en cuenta el contexto externo: una comprensión profunda del contexto externo durante el proceso de ejecución nos ayudará a crear/adaptar para una teoría del cambio más realista.

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El marco de competencias en evaluación de Naciones Unidas


Fuente: onboarding-process-header

¿Qué son las competencias?

Las competencias pueden definirse como “grupos de conocimientos, habilidades, atributos y otros requisitos relacionados necesarios para un desempeño laboral exitoso”. Cada puesto de trabajo tiene su propio conjunto de competencias. Al identificar los requisitos de competencia, es importante que el grado de dominio esté relacionado con el nivel del puesto en términos de nivel de responsabilidad, complejidad y autonomía (es decir, no es realista esperar que los oficiales junior y senior posean el mismo nivel de competencias).

El marco de competencias de evaluación de Naciones Unidas (2016) asume que la función principal de un/a evaluador/a es producir evaluaciones de alta calidad que marcan la diferencia. También asume que los jefes de unidad de evaluación y los gestores de evaluaciones contribuyen a estas evaluaciones. El marco proporciona una descripción general de las competencias básicas en evaluación, teniendo en cuenta que l@s evaluador@s, como profesionales, tienen una mayor responsabilidad para marcar la diferencia. Sigue leyendo

Función de evaluación descentralizada en el Sistema de Naciones Unidas


Continuando con el pasado post sobre “La función de evaluación central en el Sistema de Naciones Unidas, la evaluación descentralizada se planifica, gestiona y realiza fuera del departamento de evaluación central de una organización. En un principio se la denominó “autoevaluación”, pero ese término se abandonó debido a que la autoevaluación figuraba incluso en algunas funciones centrales.

Las evaluaciones descentralizadas se sitúan fuera de la Oficina Central de Evaluación, en las oficinas o dependencias de programas junto con funciones de la dirección ejecutiva o de gestión que responden de la planificación y ejecución de proyectos y programas. Esto incluye proyectos y programas en los niveles o departamentos de las oficinas técnicas, regionales y en los países.

Así pues, la función de evaluación descentralizada suele operar como parte esencial de la gestión de los programas e incluye la evaluación, el seguimiento y otras actividades analíticas conexas con el fin de apoyar la adopción de decisiones asociada a las distintas etapas de la ejecución de proyectos y programas. Sigue leyendo

La función de evaluación central en el Sistema de Naciones Unidas


La función de evaluación del sistema de las Naciones Unidas ha evolucionado. A medida que evolucionaba se han ido desarrollando diversos conceptos y constructos y, en relación con estos, una terminología bastante confusa. Los términos empleados significan cosas distintas o tienen matices diferentes.

A continuación definimos el concepto de “Función de evaluación central”

En el sistema de las Naciones Unidas, la función de evaluación central se apoya en dependencias de evaluación que operan independientemente del control de la dirección ejecutiva y la dependencia programática por lo que respecta a la planificación, la gestión y la realización de la evaluación, así como la presentación de informes conexos.

Podemos encontrar diferentes casos de “función de evaluación”, según organizaciones donde la oficina de evaluación central:

1) Opera como oficina autónoma, y puede hacerlo de dos maneras, a saber:

a) fuera de la oficina del jefe ejecutivo; o

b) como dependencia autónoma en dicha oficina.

2) Opera en la oficina del jefe ejecutivo como parte integrante de las dependencias de investigación, políticas y planificación estratégica (y, por tanto, no es autónoma).

3) Opera junto con otras funciones de supervisión en la oficina de supervisión de la organización, y nuevamente lo hace de dos formas, a saber: Sigue leyendo

Algunas recomendaciones para la función de evaluación en el sistema de Naciones Unidas


Como indicábamos en el post anterior “Algunos retos de la función de evaluación en el sistema de Naciones Unidas“, el informe “ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DE EVALUACIÓN EN EL SISTEMA DE LAS NACIONES UNIDAS (2014)”  contiene los resultados de un estudio de la “UN Joint Inspection Unit (JIU)”  sobre la evolución, el desarrollo y el avance de la función de evaluación en el sistema de las Naciones Unidas. El estudio abordó las siguientes preguntas: ¿Ha habido avances en el crecimiento y desarrollo de la función de evaluación en el sistema de las Naciones Unidas? ¿Cuál es el nivel de desarrollo de la función de evaluación? ¿Cuál es su capacidad para apoyar a las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas y su respuesta a demandas, cambios y desafíos? ¿Cómo ha añadido valor? ¿Qué enfoques alternativos existen para una función de evaluación eficaz que sirva al sistema de las Naciones Unidas en el contexto actual?

El siguiente es un resumen de las principales recomendaciones abordadas en el informe:

Recomendación 1 Mejora de la función

Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas cuya función de evaluación central está coubicada e integrada con otras funciones de supervisión, o integrada con las funciones de gestión ejecutiva, deben mejorar la función y velar por su calidad, integridad, visibilidad y valor añadido.

Recomendación 2 Aprendizaje y Rendición de cuentas

Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben adoptar un enfoque equilibrado al abordar el propósito de la evaluación, tomando en consideración la rendición de cuentas, así como el desarrollo de una cultura del aprendizaje que incluya sistemas apropiados de incentivos a la innovación, la asunción de riesgos y al empleo de perspectivas multidisciplinares. Sigue leyendo

Algunos retos de la función de evaluación en el sistema de Naciones Unidas


El informe “ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DE EVALUACIÓN EN EL SISTEMA DE LAS NACIONES UNIDAS (2014)” preparado por Sukai Prom-Jackson y George A. Bartsiotas contiene los resultados de un estudio de la “UN Joint Inspection Unit (JIU)”  sobre la evolución, el desarrollo y el avance de la función de evaluación en el sistema de las Naciones Unidas. El estudio abordó las siguientes preguntas: ¿Ha habido avances en el crecimiento y desarrollo de la función de evaluación en el sistema de las Naciones Unidas? ¿Cuál es el nivel de desarrollo de la función de evaluación? ¿Cuál es su capacidad para apoyar a las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas y su respuesta a demandas, cambios y desafíos? ¿Cómo ha añadido valor? ¿Qué enfoques alternativos existen para una función de evaluación eficaz que sirva al sistema de las Naciones Unidas en el contexto actual?

El siguiente es un resumen de las principales conclusiones y los hallazgos de apoyo y los temas clave abordados en el informe: Sigue leyendo

Comunicando a no evaluador@s: ¿Por qué la evaluación importa?


Fuente: cdn.shrm

Aunque intuitivamente podemos pensar que “la evaluación es esencial para nuestro correcto desarrollo”, en la práctica la evaluación no está muy extendida. Todavía hay desconocimiento, mitos y conceptos erróneos acerca de lo que es y cómo se debe utilizar.

Lo cierto es que a veces estamos tan acostumbrados a dar por supuesta la importancia de la evaluación o a hablar entre nosotr@s mismos, el gremio “friki/geek/nerd” de l@s evaluador@s, que cuando queremos convencer a un/a profan@ sobre nuestro “dogma evaluativo”: “que la evaluación vale la pena, tiene valor añadido”, nos damos cuenta de lo difícil que puede ser comunicar un conjunto complicado de ideas a un público variado o no experto.

El desafío de hablar con diferentes audiencias es paralelo/similar a los desafíos de comunicar los resultados de una evaluación: ¿cómo captar la variación y el matiz, al tiempo que presenta un conjunto conciso de mensajes claros?

Como en el caso de la comunicación de los resultados de las evaluaciones, tenemos que seguir trabajando en el advocacy en evaluación dirigido a diferentes perfiles y audiencias. De otra forma, desde el sector de la evaluación corremos el riesgo de hacer eficientemente (y con cada vez más calidad) “nuestras” cositas en evaluación, aunque l@s no evaluador@s en el fondo lo sigan considerando como irrelevante (u otra carga burocrática – o de control- más): y nunca tendremos el impacto deseado con unas evaluaciones y funciones de evaluación tan poco relevantes, pero/aunque cada vez más eficientes y de calidad. Sigue leyendo