What does it mean to champion knowledge management in our organizations?

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I have based this post on knowledge management (KM) materials at UNICEF

And what is KM at UNICEF? It is “The capture, organization, sharing and use of knowledge to improve organizational performance towards development and development and humanitarian results for children”. – Global Medium-Term Strategy for Knowledge Management (2021-2022).

KM is recognized by UNICEF as a change strategy in the 2022-2025 Strategic Plan. It is one of the operational strategies that UNICEF will prioritize to support the achievement of development results.

KM Work Areas: KM is not an ad hoc activity, but should be deliberately planned to align with program, operational, or organizational objectives. The goal is to continually use KM to improve performance in:

  • Planning our KM work
  • Capture and document knowledge.
  • Create, package and disseminate
  • Manage content
  • Knowledge sharing (within the office/organization/partner network)
  • Spaces to learn and reflect
  • Retain staff knowledge
  • Evaluate the use of knowledge

What does it mean to be a KM champion? We can support and promote KM by applying the following three pillars:

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¿Qué significa liderar la gestión del conocimiento en nuestras organizaciones?

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He basado este post en materiales sobre gestión de la conocimiento (GC) en UNICEF

¿Y qué es GC en UNICEF? Es “La captura, organización, intercambio y uso del conocimiento para mejorar el desempeño organizacional hacia el desarrollo y los resultados de desarrollo y humanitarios para los niños”. – Estrategia Global de Medio Plazo de Gestión del Conocimiento (2021-2022).

La GC es reconocida por UNICEF como una estrategia de cambio en el Plan Estratégico 2022-2025. Es una de las estrategias operativas que UNICEF priorizará para apoyar el logro de resultados de desarrollo.

Áreas de trabajo de la GC: La GC no es una actividad ad hoc, sino que debe planificarse deliberadamente para alinearse con los objetivos del programa, operativos u organizacionales. El objetivo es utilizar continuamente la GC para mejorar el rendimiento en:

  • Planificación de su trabajo de GC
  • Capturar y documentar el conocimiento.
  • Crear, empaquetar y difundir
  • Administrar contenido
  • Intercambio de conocimientos (dentro de la oficina/organización/red de socios)
  • Espacios para aprender y reflexionar
  • Retener el conocimiento del personal
  • Evaluar el uso del conocimiento

¿Qué significa ser campeón/a de GC? Podemos apoyar y promover la GC aplicando los siguientes tres pilares:

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Tipos de auditoría de la gestión del conocimiento

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Ya hemos tratado con anterioridad sobre auditoría de la gestión del conocimiento.

Nick Milton nos describe diferentes tipos de auditoría de la gestión del conocimiento y son los siguientes:

· Una auditoría del Marco de gestión del conocimiento de nuestra organización, para identificar las fortalezas y los elementos que faltan, de modo que pueda implementar un plan de acción para cerrar las brechas;

· Una auditoría de la cultura de Gestión del conocimiento, para que pueda desarrollar un plan y una estrategia para fortalecer los elementos culturales de apoyo y eliminar los elementos de bloqueo;

· Una auditoría del conocimiento en sí mismo, para que pueda identificar aquellos temas de conocimiento que más necesitan atención, y así priorizar y enfocar sus esfuerzos de GC donde darán mayor valor añadido y harán la mayor diferencia;

· Una auditoría de una o más Comunidades de Práctica, para que pueda ayudarles a desarrollarse a través de una serie de etapas;

· Una evaluación de madurez de GC de alto nivel de la organización, para obtener una visión general muy rápida de las fortalezas y debilidades;

· Una auditoría contra un estándar GC, con fines de acreditación.

Un marco o sistema de gestión del conocimiento

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Un marco de gestión del conocimiento (GC) es un sistema completo de personas, procesos, tecnología y gobernanza, que garantiza que la gestión del conocimiento se aplique de manera sistemática y eficaz para mejorar los resultados organizacionales.

– Gobierno de GC: sin un sistema de gobierno (y asignación de responsabilidades/accountability) que promueva, reconozca, valore e incentive el intercambio y la reutilización del conocimiento, cualquier intento de introducir la GC será una lucha difícil (una batalla casi perdida).

– Personas: en las organizaciones y comunidades los roles y responsabilidades para la gestión del conocimiento (1) deben establecerse y clarificarse, (2) deben configurarse para compartir y reutilizar el conocimiento tácito, los comportamientos tales como buscar y compartir el conocimiento deben ser incentivados y convertirse en ‘la forma en que trabajamos’

– Procesos de la GC: tiene que haber un proceso probado y comprobado para capturar, filtrar/destilar, validar, almacenar, aplicar y reutilizar el conocimiento, y también para innovar.

– Tecnologías de GC: las personas y el proceso deben contar con el apoyo de la tecnología habilitadora, que permita encontrar y acceder al conocimiento donde sea que se encuentre (en las bases de datos, en la Intranet, en las cabezas de las personas). La Tecnología de la Información (TI) juega un papel importante en GC, al proporcionar la tecnología para permitir que las personas se comuniquen.

La leyenda de «El Dorado» de la gestión del conocimiento

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En el post El fracaso de la gestión del conocimiento se indicaba que desde los años 90 la gestión del conocimiento ha sido y, quizás sigue siendo, una palabra de moda y popular. A una mayoría le gusta, le encanta, se siente identificada, aunque no sepa muy bien qué es…o cómo hacerlo realidad. Por tanto, algo ha pasado y sigue pasando que esto de la gestión del conocimiento no ha cuajado y sigue pareciendo ciencia ficción en muchas organizaciones…La gestión del conocimiento sigue siendo un enigma, dentro de un acertijo, dentro de una incógnita.

Alan Frost (2014) sintetiza algunos de los factores por los que han fracasado algunas iniciativas para la gestión del conocimiento, indicando las causas y efectos de este fracaso:

Las causas o factores causales se refieren a las cuestiones organizativas y administrativas generales que se requieren para implementar la gestión del conocimiento con éxito (o no). Causas del fracaso de la gestión del conocimiento:

  1. Falta de indicadores de desempeño y beneficios medibles
  2. Insuficientes incentivos o apoyos desde el quipo de gestión senior
  3. Planificación, diseño, coordinación y evaluación inadecuados
  4. Capacidad inadecuada de los gestores del conocimiento y de los que trabajan ese conocimiento
  5. Problemas con la cultura organizacional
  6. Estructura organizativa inadecuada

Efectos del fracaso de la gestión del conocimiento:

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Estrategias para el uso evaluativo

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Retomamos el post Conscientes de las barreras para el uso evaluativo basado en Patricia Rogers, y la pregunta ¿Qué podemos hacer para apoyar el uso de la evaluación? ¿Cómo podemos apoyar el uso constructivo de los hallazgos y los procesos de evaluación?

El uso de la evaluación ha sido el centro de discusión durante más de 40 años (iii más de 40 iii). De eso trata esta lista de estrategias para mejorar el uso de las evaluaciones:

1. Identifiquemos l@s usuari@s previst@s y los usos previstos de la evaluación desde el principio

2. Anticipemos las barreras de uso. Algunos ejemplos: La credibilidad y la relevancia, los recursos y  el compromiso y la apertura a recibir hallazgos negativos

3. Identifiquemos los procesos clave y los momentos en los que se necesitan hallazgos.

4.Seleccionemos formatos de informes de evaluación adecuados, ajustados a cada audiencia y garanticemos su accesibilidad

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Reflexiones sobre la colaboración

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Seguimos con el recopilatorio sobre el misterio de la colaboración (ya iniciado en Aprendizajes para la colaboración). Se refuerza el contexto, insumos, procesos y resultados de la colaboración en nuestras organizaciones, a través de los pilares organizacionales de (1) la cultura, (2) las personas y (3) el liderazgo: 

A. Contexto e insumos para la colaboración

A.1. Cultura de la colaboración frente al individualismo: estando genuinamente abiertos a nuevas ideas: (1)  Incentivos que premien el desempeño del grupo en lugar del rendimiento individual. (2) El liderazgo reconociendo que la colaboración es esencial para alcanzar nuestro objetivo común y dedicando muchos de nuestros recursos para lograr una colaboración total. (3) Debemos comunicar incansablemente la necesidad de hacer que la mejora de la colaboración sea un éxito.

A.2. El modelo de(l) liderazgo clave para el trabajo colaborativo. Las «relaciones auténticas» no sólo entre directiv@s sino también entre el personal, se consiguen cuando el liderazgo: (1) demuestra una consideración positiva hacia todo el personal; cuando (2) se comportan de manera que muestran coherencia y justicia, al tiempo que (3) crean confianza; cuando (4) comprenden y muestran que la comunicación con el personal supone tanto escuchar cómo hablar  (incluida la escucha activa) y (5) cuando hacen del lugar de trabajo donde se puede experimentar sin temor a ser castigados.

B. Procesos y resultados colaborativos

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De lo individual a lo colectivo

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Dicen que se puede desarrollar una cultura de colaboración masiva, simplemente dándo a nuestros departamentos/silos organizacionales, desafíos colectivos que cada grupo/silo no podría resolver por sí mismos. Me contaron un paso simple, con un resultado masivamente poderoso. Cuentan las leyendas que podemos pasar entonces de mecanismo para compartir conocimientos a  mecanismos para la colaboración.

Claves para el cambio de nuestra cultura de Gestión del Conocimiento: este cambio pasa por el cambio cultural de lo «individual a lo colectivo»:

  • De «lo sé» a «lo sabemos»
  • De «El conocimiento es mío» a «El conocimiento es nuestro«
  • De «El conocimiento es mi propiedad» a «El conocimiento es compartido«
  • De «El conocimiento es mi propiedad personal» a «El conocimiento es propiedad colectiva / comunitaria«
  • De «El conocimiento es mi ventaja personal» a «El conocimientoes ventaja de la organización«
  • De «El conocimiento es personal» a «El conocimiento es interpersonal«
  • De «Defiendo lo que sé» a «Estoy abierto a un mejor conocimiento«
  • De «no inventado aquí (es decir, por mí)» a «inventado en mi comunidad«
  • Desde «El nuevo conocimiento compite con mi conocimiento personal» hasta «el nuevo conocimiento mejora mi conocimiento personal»
  • Desde «el conocimiento de otras personas es una amenaza para mí» hasta «nuestro conocimiento compartido me ayuda«
  • Desde «Admitir que no sé es debilidad» hasta «Admitir que no sé es el primer paso para aprender«

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Cómo construir una cultura organizacional positiva

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La cultura organizacional se puede definir como (1) el carácter y la personalidad de una organización, (2) lo que hace que su organización sea única y (3) es la suma de sus valores, tradiciones, creencias, interacciones, comportamientos y actitudes.

Nicole Schaerer nos cuenta cómo construir una cultura organizacional positiva:

1. La gente importa: Las organizaciones más exitosas dedican tanto tiempo como dinero en atraer, retener y desarrollar personas con los valores, el ajuste cultural y la actitud correctas. Las organizaciones que se enfocan en las personas crean sin esfuerzo culturas organizacionales positivas.

2.Comunicacion positiva: La comunicación regular y positiva, ayuda a crear una cultura organizacional positiva, particularmente si los empleados confían en sus líderes para lograr los cambios prometidos.

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La persuasión y sus técnicas

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En psicología, la persuasión: 

(1) es una habilidad de influencia social necesaria para la formación y sentido de pertenencia en grupos.

(2) consiste en la utilización deliberada de la comunicación para cambiar, formar o reforzar las actitudes de las personas, siendo estas últimas representaciones mentales que resumen lo que opinamos de las cosas, personas, grupos, acciones o ideas.

Existen diferentes niveles de persuasión, desde (a) el consejo, pasando por (b) la exposición de argumentos, hasta (c) la manipulación y extorsión. Debido a que las actitudes juegan un papel importante en la forma de comportarse, un cambio en ellas debería dar lugar a un cambio en nuestro comportamiento, que es lo que, en última instancia, se pretende con la persuasión.

Al igual que todas las habilidades, la asertividad y el arte de la persuasión se pueden adquirir a través del conocimiento de las diferentes estrategias, la práctica y la motivación. Las técnicas de persuasión son un conjunto de acciones o procedimientos que se llevan a cabo con el objetivo de convencer a alguien sobre algo concreto y, además, que se comporte de acuerdo a ello.

Algunas técnicas de persuasión:

1. Técnica de la reciprocidad

Se basa en el concepto de la reciprocidad. Esto tiene que ver con en el hecho de que si tú haces algo primero, sin que nadie te lo haya pedido antes, de alguna forma está en la naturaleza humana que la gente se sienta en deuda contigo.

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