Capacidad

Indagación apreciativa

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(A) La indagación apreciativa (IA) es:

(1) un enfoque orientado al cambio organizacional

(2) que se enfoca en las fortalezas antes que en las debilidades, y por lo tanto

(3) difiere en gran medida de muchos enfoques evaluativos que se centran en las carencias y los problemas.​

(B) La indagación apreciativa implica:

(1) la búsqueda coevolutiva de lo mejor en las personas, sus organizaciones y el mundo relevante que las rodea.

(2) En sus alcances más amplios, supone el descubrimiento sistemático de lo que le ‘da vida’ a un sistema viviente cuando está más vivo y es más efectivo y más capaz en términos económicos, ecológicos y humanos desde un punto de vista constructivo.

(3) Comprende fundamentalmente arte y la práctica de hacer preguntas que fortalezcan la capacidad de un sistema para aprehender, prever y aumentar las potencialidades positivas.

Desmotivando a los miembros de nuestro equipo

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Es esencial la relación entre los miembros de un equipo y  el/la líder del equipo. No sólo puede afectar a la moral del equipo y sus miembros, sino que también puede tener consecuencias más amplias para la organización en su conjunto. Es difícil imaginar que a una organización le vaya bien, tenga buen desempeño o desempeño óptimo, sin equipos motivados. Aquí hay cinco formas efectivas de motivar al personal:

• Incentivar a sus miembros. Hágales sentir que el éxito de la organización también significa éxito para ell@s. No hay nada como una posible recompensa para motivar a la gente. Un programa como este probablemente tendrá que provenir de la alta dirección, no sólo del gerente directo.

• Interésese activamente por la trayectoria profesional de los miembros de su equipo. Ofréceles formación adicional y actúe como su mentor. Si en su equipo sienten que les espera un futuro mejor, eso los motivará.

• Hacer hincapié en un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Una forma de hacerlo es asegurarse de que todos se tomen sus vacaciones. Las personas renovadas son personas motivadas.

• Escuchar es clave. Si las personas sienten que su jef@ las escucha, incluso cuando se quejan, serán más felices y productivas. ¡Escuche a los miembros de su equipo!

• Por encima de todo esto hay una idea general: el respeto por los demás contribuye en gran medida a motivar a las personas. Trate a sus subordinados como le gustaría que lo trataran sus superiores.

Pero ¿qué podemos hacer para desmotivar a nuestro personal? ¿Cómo podemos ser mal gerentes o líderes/as de equipo?

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Collective Impact

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Collective Impact is  the commitment of a group of actors from different sectors with a common agenda to solve a specific social problem, using a structured form of collaboration . The concept of collective impact was first articulated in the Stanford Social Innovation Review article 2011 Collective Impact, written by John Kania, CEO of FSG, and Mark Kramer, Kennedy School at Harvard and co-founder of FSG. Collective Impact was voted the #2 Philanthropic Buzzword for 2011, and has been recognized by the White House Council on Community Solutions as an important framework for progress on social issues.

The concept of collective impact is based on the idea that in order for organizations to create lasting solutions to large-scale social problems, they must (1) coordinate their efforts and (2) work together around a clearly defined goal . The collective impact approach (a) contrasts with «single impact,» where organizations work primarily alone to solve societal problems, and (b) builds on earlier work on collaborative leadership ., focused on collective goals, strategic partnerships, collective and independent actions aligned with those goals, shared responsibility, and a backbone with “institutional concern.” Collective Impact argues that organizations must form cross-sector coalitions to achieve meaningful and sustainable progress on social issues.

Five conditions for collective impact: Initiatives must meet five process criteria to be considered “collective impact”:

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Conductores de la colaboración

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Recordamos TRES conductores de la colaboración, que tienen que ver con (1) compromiso, claridad de prioridades y objectivos, (2) existencia de capacidades, reciprocidad, participantes elegidos, (3) facilitación y rendición de cuentas.

1) Liderazgo y apropiación:

El propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros

El éxito colaborativo requiere: (a) la aceptación y el compromiso de las agendas individuales y (b) perspectivas diversas, si no distintas.

El compromiso con la colaboración (a) de las organizaciones debe ir más allá de las personas que participan, (b) Cada miembro de un proceso colaborativo debe tener una creencia auténtica tanto en la colaboración como en la razón por la cual se lleva a cabo

2) Marcos de planificación (rendición de cuentas), Capacidades conjuntas

Recursos/capacidades efectiv@s.

La inclusión de los participantes correctos/elegidos

Los esfuerzos de colaboración tienen resultados internos y externos que lograr.

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Modelo ADDIE para el diseño y ejecución de procesos de capacitación

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https://univirtual.utp.edu.co/portal/archivos_nota/5cd5af6a84e7f.MODELO_ADDIE.jpg

El modelo ADDIE es un marco que lista procesos genéricos que utilizan diseñadores instruccionales y desarrolladores. Representa una guía descriptiva para la construcción de herramientas de formación y apoyo (como talleres) gracias al desarrollo de sus cinco fases que proceden de las iniciales de cada una de ellas en inglés:

  • Análisis
  • Diseño
  • Desarrollo
  • Implementación
  • Evaluación

ADDIE es el marco de un Sistema de Diseño Instruccional (SDI). La mayoría de los modelos actuales de la SDI son variaciones del proceso ADDIE.

Otros modelos incluyen el Dick y Carey y modelos ISD Kemp. El prototipado rápido es una alternativa de uso común de este enfoque; prototipado rápido es la idea de la revisión de retroalimentación continua o formativa, mientras se lleva a cabo la creación de materiales de instrucción. Este modelo se esfuerza para ahorrar tiempo y dinero por la captura de los problemas cuando todavía son fáciles de solucionar. Una expresión más reciente de prototipado rápido es SAM, por sus siglas en inglés (successive approximation model).

Las teorías de instrucción también juegan un papel importante en el diseño de materiales de instrucción. Teorías como el conductismo , el constructivismo , el aprendizaje social , y el cognitivismo ayudan a dar forma y definir el resultado de los materiales de instrucción. Sigue leyendo →

Desarrollo de capacidades en evaluación: tendencias y principios

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Siguiendo con el tema que ya hemos tocado en otros posts sobre el desarrollo y construcción de capacidades, en el post Desarrollo de capacidades: Tendencias emergentes, teníamos algunas tendencias emergentes para poner en práctica el desarrollo de capacidades. Si bien existe cierto consenso internacional sobre la nueva comprensión del desarrollo de capacidades, los enfoques operativos, los marcos y los métodos para poner en práctica del desarrollo de capacidades aún están tomando forma. Las siguientes pueden considerarse algunas tendencias emergentes:

  1. Del enfoque en aspectos simples y únicos hacia una perspectiva sistémica.
  2. De los  modelos fijos a una planificación flexible y soluciones específicas de la situación.
  3. De la transferencia de conocimiento al fortalecimiento de los procesos endógenos de creación de conocimiento.
  4. De la planificación fija hacia procesos adaptativos e incrementales de gestión
  5. Del taller al aprendizaje.
  6. De la ejecución externa a la facilitación
  7. De la medición cuantitativa de los resultados hacia enfoques más holísticos
  8. De soluciones rápidas al compromiso a largo plazo

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«Capacidad y Sistema» Nacional de Evaluación en la Agenda 2030

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Parte de la Agenda 2030 y de la Agenda de Evaluación 2020 están enfocadas al desarrollo de la Capacidad Nacional de Evaluación (NEC) y de los Sistemas Nacionales de Evaluación (NES). Aquí tratamos de clarificar estos dos conceptos:

A. La Capacidad Nacional de Evaluación (NEC) es la capacidad colectiva del sistema de evaluación nacional (1) para lograr, alinear y mantener sus objetivos, estructura, procesos, cultura, capital humano y tecnología (2) para producir conocimiento evaluativo que informe prácticas y toma de decisiones para (3) mejorar la efectividad y la rendición de cuentas.

B. Un Sistema Nacional de Evaluación (NES) es (1) el conjunto de (a) instituciones, (b) personas y  (c ) actividades, junto con (d) las políticas, procedimientos y relaciones que los vinculan y guían, (2) involucrados en la demanda, oferta y uso de evaluación (3) para apoyar (a) la rendición de cuentas, (b) el aprendizaje y (c) la toma de decisiones. Sigue leyendo →

Qué y Cómo desarrollar del pensamiento evaluativo (I)

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M.Q Patton UFE

Si consideramos los actuales roles de la función de evaluación, aunque en la actual pandemia (a) se limite la evaluabilidad de las intervenciones clásicas a evaluar, (b) además de la propia evaluación de la respuesta frente a la pandemia y (c) de la generación y gestión de conocimiento relevante, (d) otro de los roles de la función de evaluación es el desarrollo de pensamiento evaluativo a todos los niveles posibles.

El pensamiento evaluativo (PE) es un enfoque disciplinado para la indagación y la práctica reflexiva que nos ayuda a emitir juicios sólidos, basados en evidencias, como un hábito.

El PE (1) no es aplicable sólo en/a la evaluación (o unidades de evaluación) sino en toda la organización y fases de la gestión, (2) tiene una dimensión de desarrollo de capacidades a nivel individual, organizacional y estructural

Un enfoque de PE tiene como objetivo cambiar la actitud (motivación, apropiación y comprensión), la aptitud (capacidades, medios y habilidades) e incentivos (oportunidades) en relación a (1) el pensamiento evaluativo en general y (2) la utilidad de la evaluación para la organización, siendo una herramienta que podría ser integrada en las tareas de todos los miembros de la organización.

¿Cómo asegurar un pensamiento evaluativo continuo en las organizaciones? Al ser el PE una disciplina, necesita de un enfoque específico de refuerzo de capacidades en toda la organización (no solo en las unidades de evaluación) sobre las disciplinas requeridas: Sigue leyendo →

¿Cómo apoyar un liderazgo (más) efectivo?

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Esta vez siguiendo con las series TripleAD sobre (1) «Liderazgo» y (2) «Desarrollo de Capacidades«, traemos al maestro, líder y «profesional del desarrollo» Chris Roche, que nos ofrecía el pasado diciembre el artículo ¿Cómo pueden las agencias de cooperación internacional apoyar el liderazgo en el /del desarrollo?

Roche indica que las agencias de desarrollo a menudo hablan sobre el liderazgo local para el cambio en el desarrollo desde lo local, desde los lugares donde trabajan esos líderes locales. Desde el DFAT hasta el Banco Mundial y Oxfam, el enfoque de las agencias de desarrollo sobre el liderazgo se ha multiplicado en los últimos 20 años. Entonces Roche se pregunta, ¿cómo apoyan las agencias de desarrollo el liderazgo? ¿Y qué sabemos sobre cuán efectivo es ese apoyo? ¿Y qué se necesitaría para hacerlo mejor?

En el documento reciente de Roche y Lisa Denney en «Developmental Leadership Program» (DLP) (Programa de Liderazgo en/para el Desarrollo), sacan cuatro conclusiones principales:

1. Existe en general un enfoque más basado (1) en el liderazgo individual, basado en nociones de liderazgo (a) gerencial y (b) de origen/centradas en Occidente, que (2) en el liderazgo colectivo; Sigue leyendo →

La (buena) facilitación no es tan fácil

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Fuente: https://www.designthinkingurjc.com/design-thinking/claves-de-un-proceso-de-facilitacion/

Fuente: https://www.designthinkingurjc.com/design-thinking/claves-de-un-proceso-de-facilitacion/

En torno a nuestra temática sobre «Facilitación«, Valerie Patrick nos recuerda algunos «Conceptos erróneos sobre la facilitación«, refiriéndose a cómo The Institute of Cultural Affairs (Instituto de Asuntos Culturales) de Bélgica identificó cinco errores conceptuales comunes sobre la facilitación:

  1. Facilitación es otro nombre para capacitación. En capacitación, la información fluye primariamente del instructor hacia los participantes, mientras en facilitación, la información fluye primariamente de los participantes entre ellos y con el facilitador.
  2. La facilitación es fácil. Como cualquier otra competencia profesional, la facilitación requiere aprendizaje intencional y tiempo para entender, practicar, y dominarla.
  3. La facilitación es inundarse con un torbellino de ideas. Si bien la generación de ideas es a menudo un componente necesario en una sesión facilitada, la facilitación se centra en entregar los resultados necesarios para que un grupo actúe de manera informada.
  4. La facilitación es una nueva palabra de moda. La facilitación comenzó en Francia en el siglo XIX con un evento llamado charrette para trabajo grupal centrado en diseño y luego se hizo popular en 1994 con la formación de la Asociación Internacional de Facilitadores.
  5. Facilitación son trucos y artilugios. Las técnicas de la facilitación profesional están basadas en la ciencia; por ejemplo,  Creative Approaches to Problem Solving (Enfoques creativos para la solución de problemas), de Isaksen, Dorval, y Treffinger, 2000.

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