Modelo ADDIE para el diseño y ejecución de procesos de capacitación


El modelo ADDIE es un marco que lista procesos genéricos que utilizan diseñadores instruccionales y desarrolladores. Representa una guía descriptiva para la construcción de herramientas de formación y apoyo (como talleres) gracias al desarrollo de sus cinco fases que proceden de las iniciales de cada una de ellas en inglés:

  • Análisis
  • Diseño
  • Desarrollo
  • Implementación
  • Evaluación

ADDIE es el marco de un Sistema de Diseño Instruccional (SDI). La mayoría de los modelos actuales de la SDI son variaciones del proceso ADDIE.

Otros modelos incluyen el Dick y Carey y modelos ISD Kemp. El prototipado rápido es una alternativa de uso común de este enfoque; prototipado rápido es la idea de la revisión de retroalimentación continua o formativa, mientras se lleva a cabo la creación de materiales de instrucción. Este modelo se esfuerza para ahorrar tiempo y dinero por la captura de los problemas cuando todavía son fáciles de solucionar. Una expresión más reciente de prototipado rápido es SAM, por sus siglas en inglés (successive approximation model).

Las teorías de instrucción también juegan un papel importante en el diseño de materiales de instrucción. Teorías como el conductismo , el constructivismo , el aprendizaje social , y el cognitivismo ayudan a dar forma y definir el resultado de los materiales de instrucción. Sigue leyendo

Desarrollo de capacidades en evaluación: tendencias y principios


Siguiendo con el tema que ya hemos tocado en otros posts sobre el desarrollo y construcción de capacidades, en el post Desarrollo de capacidades: Tendencias emergentes, teníamos algunas tendencias emergentes para poner en práctica el desarrollo de capacidades. Si bien existe cierto consenso internacional sobre la nueva comprensión del desarrollo de capacidades, los enfoques operativos, los marcos y los métodos para poner en práctica del desarrollo de capacidades aún están tomando forma. Las siguientes pueden considerarse algunas tendencias emergentes:

  1. Del enfoque en aspectos simples y únicos hacia una perspectiva sistémica.
  2. De los  modelos fijos a una planificación flexible y soluciones específicas de la situación.
  3. De la transferencia de conocimiento al fortalecimiento de los procesos endógenos de creación de conocimiento.
  4. De la planificación fija hacia procesos adaptativos e incrementales de gestión
  5. Del taller al aprendizaje.
  6. De la ejecución externa a la facilitación
  7. De la medición cuantitativa de los resultados hacia enfoques más holísticos
  8. De soluciones rápidas al compromiso a largo plazo

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“Capacidad y Sistema” Nacional de Evaluación en la Agenda 2030


Parte de la Agenda 2030 y de la Agenda de Evaluación 2020 están enfocadas al desarrollo de la Capacidad Nacional de Evaluación (NEC) y de los Sistemas Nacionales de Evaluación (NES). Aquí tratamos de clarificar estos dos conceptos:

A. La Capacidad Nacional de Evaluación (NEC) es la capacidad colectiva del sistema de evaluación nacional (1) para lograr, alinear y mantener sus objetivos, estructura, procesos, cultura, capital humano y tecnología (2) para producir conocimiento evaluativo que informe prácticas y toma de decisiones para (3) mejorar la efectividad y la rendición de cuentas.

B. Un Sistema Nacional de Evaluación (NES) es (1) el conjunto de (a) instituciones, (b) personas y  (c ) actividades, junto con (d) las políticas, procedimientos y relaciones que los vinculan y guían, (2) involucrados en la demanda, oferta y uso de evaluación (3) para apoyar (a) la rendición de cuentas, (b) el aprendizaje y (c) la toma de decisiones. Sigue leyendo

Qué y Cómo desarrollar del pensamiento evaluativo (I)


M.Q Patton UFE

Si consideramos los actuales roles de la función de evaluación, aunque en la actual pandemia (a) se limite la evaluabilidad de las intervenciones clásicas a evaluar, (b) además de la propia evaluación de la respuesta frente a la pandemia y (c) de la generación y gestión de conocimiento relevante, (d) otro de los roles de la función de evaluación es el desarrollo de pensamiento evaluativo a todos los niveles posibles.

El pensamiento evaluativo (PE) es un enfoque disciplinado para la indagación y la práctica reflexiva que nos ayuda a emitir juicios sólidos, basados en evidencias, como un hábito.

El PE (1) no es aplicable sólo en/a la evaluación (o unidades de evaluación) sino en toda la organización y fases de la gestión, (2) tiene una dimensión de desarrollo de capacidades a nivel individual, organizacional y estructural

Un enfoque de PE tiene como objetivo cambiar la actitud (motivación, apropiación y comprensión), la aptitud (capacidades, medios y habilidades) e incentivos (oportunidades) en relación a (1) el pensamiento evaluativo en general y (2) la utilidad de la evaluación para la organización, siendo una herramienta que podría ser integrada en las tareas de todos los miembros de la organización.

¿Cómo asegurar un pensamiento evaluativo continuo en las organizaciones? Al ser el PE una disciplina, necesita de un enfoque específico de refuerzo de capacidades en toda la organización (no solo en las unidades de evaluación) sobre las disciplinas requeridas: Sigue leyendo

¿Cómo apoyar un liderazgo (más) efectivo?


Esta vez siguiendo con las series TripleAD sobre (1) “Liderazgo” y (2) “Desarrollo de Capacidades“, traemos al maestro, líder y “profesional del desarrollo” Chris Roche, que nos ofrecía el pasado diciembre el artículo ¿Cómo pueden las agencias de cooperación internacional apoyar el liderazgo en el /del desarrollo?

Roche indica que las agencias de desarrollo a menudo hablan sobre el liderazgo local para el cambio en el desarrollo desde lo local, desde los lugares donde trabajan esos líderes locales. Desde el DFAT hasta el Banco Mundial y Oxfam, el enfoque de las agencias de desarrollo sobre el liderazgo se ha multiplicado en los últimos 20 años. Entonces Roche se pregunta, ¿cómo apoyan las agencias de desarrollo el liderazgo? ¿Y qué sabemos sobre cuán efectivo es ese apoyo? ¿Y qué se necesitaría para hacerlo mejor?

En el documento reciente de Roche y Lisa Denney en “Developmental Leadership Program” (DLP) (Programa de Liderazgo en/para el Desarrollo), sacan cuatro conclusiones principales:

1. Existe en general un enfoque más basado (1) en el liderazgo individual, basado en nociones de liderazgo (a) gerencial y (b) de origen/centradas en Occidente, que (2) en el liderazgo colectivo; Sigue leyendo

La (buena) facilitación no es tan fácil


Fuente: https://www.designthinkingurjc.com/design-thinking/claves-de-un-proceso-de-facilitacion/

Fuente: https://www.designthinkingurjc.com/design-thinking/claves-de-un-proceso-de-facilitacion/

En torno a nuestra temática sobre “Facilitación“, Valerie Patrick nos recuerda algunos “Conceptos erróneos sobre la facilitación“, refiriéndose a cómo The Institute of Cultural Affairs (Instituto de Asuntos Culturales) de Bélgica identificó cinco errores conceptuales comunes sobre la facilitación:

  1. Facilitación es otro nombre para capacitación. En capacitación, la información fluye primariamente del instructor hacia los participantes, mientras en facilitación, la información fluye primariamente de los participantes entre ellos y con el facilitador.
  2. La facilitación es fácil. Como cualquier otra competencia profesional, la facilitación requiere aprendizaje intencional y tiempo para entender, practicar, y dominarla.
  3. La facilitación es inundarse con un torbellino de ideas. Si bien la generación de ideas es a menudo un componente necesario en una sesión facilitada, la facilitación se centra en entregar los resultados necesarios para que un grupo actúe de manera informada.
  4. La facilitación es una nueva palabra de moda. La facilitación comenzó en Francia en el siglo XIX con un evento llamado charrette para trabajo grupal centrado en diseño y luego se hizo popular en 1994 con la formación de la Asociación Internacional de Facilitadores.
  5. Facilitación son trucos y artilugios. Las técnicas de la facilitación profesional están basadas en la ciencia; por ejemplo,  Creative Approaches to Problem Solving (Enfoques creativos para la solución de problemas), de Isaksen, Dorval, y Treffinger, 2000.

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Facilitación por medio de “Estructuras Liberadoras”


Hay cinco “microestructuras” convencionales principales que usamos de manera predeterminada en nuestras organizaciones y grupos:

  1. Presentaciones
  2. Debates moderados
  3. Informes de estado
  4. Discusiones abiertas
  5. Lluvia de ideas

El problema con estas “microestructuras” es que son demasiado restrictivas (en el caso de presentaciones, debates moderados e informes de estado) o demasiado flojos (en el caso de discusiones abiertas y tormentas de ideas).

Estructuras liberadoras-EL (Liberating Structures) es una selección de 33 “estructuras” alternativas para facilitar reuniones y conversaciones, que aparece en un libro coordinado por Henri Lipmanowicz y Keith McCandless. Sigue leyendo

Desarrollo de capacidades: Tendencias emergentes


Siguiendo con el tema que ya hemos tocado en otros posts sobre el desarrollo y construcción de capacidades, he aquí algunas tendencias emergentes para poner en práctica el desarrollo de capacidades. Si bien existe cierto consenso internacional sobre la nueva comprensión del desarrollo de capacidades, los enfoques operativos, los marcos y los métodos para poner en práctica del desarrollo de capacidades aún están tomando forma. Las siguientes pueden considerarse algunas tendencias emergentes:

A. Del enfoque en aspectos simples y únicos hacia una perspectiva sistémica.

B. De los  modelos fijos a una planificación flexible y soluciones específicas de la situación. Sigue leyendo

La asertividad y la escucha activa no son conceptos contrapuestos


La comunicación es un proceso de interacción en el que se produce un intercambio de sentimientos, información, ideas, emociones, conocimiento y todo lo que conlleva la trasmisión de un mensaje que necesita ser retroalimentado. La mayor dificultad de la comunicación es pensar que es fácil. Comprender los procesos de comunicación implica ser mucho más minucioso y elaborado que solo articular los mensajes. La comunicación eficaz es aquella que establece una conexión de doble vía, la cual siempre tendrá una conducta de reciprocidad y respeto para con los demás.

La asertividad y la escucha activa no son conceptos contrapuestos. Debemos ser asertivos mientras practicamos la escucha activa y, por otra parte, una asertividad basada en la escucha activa suele ser más eficaz. Cuando nos encontremos ante afirmaciones, ataques o peticiones que no podamos hacer frente, debemos comunicárlo claramente, honestamente y con el máximo respeto.

Tanto la escucha activa, como la comunicación asertiva requieren de actitud, tolerancia y comprensión. No se trata solamente de hablar sino incluso de sacrificar las palabras para comprender el ímpetu emocional de otras personas e interpretar el mejor momento para expresarnos. Necesitamos leer a los demás para saber cómo podemos sumar en vez de restar. Sigue leyendo

La colaboración en 11 pasos


Hoy recordamos los  once pasos o conductores de la colaboración, que tienen que ver con claridad de prioridades y objectivos, existencia de capacidades, reciprocidad, participantes elegidos, facilitación, compromiso y rendición de cuentas.

Conductor n.º 1: el propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros e identificados por un grupo más grande que el de la colaboración formal en sí.

Conductor n. ° 2: aunque implícito en el anterior, las colaboraciones efectivas requieren recursos/capacidades efectiv@s.

Conductor n. ° 3: la equidad de la reciprocidad debe impulsar a los actores a colaborar.

Conductor n. ° 4: el éxito colaborativo requiere la aceptación y el compromiso de las agendas individuales. Sigue leyendo