La (buena) facilitación no es tan fácil


Fuente: https://www.designthinkingurjc.com/design-thinking/claves-de-un-proceso-de-facilitacion/

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En torno a nuestra temática sobre “Facilitación“, Valerie Patrick nos recuerda algunos “Conceptos erróneos sobre la facilitación“, refiriéndose a cómo The Institute of Cultural Affairs (Instituto de Asuntos Culturales) de Bélgica identificó cinco errores conceptuales comunes sobre la facilitación:

  1. Facilitación es otro nombre para capacitación. En capacitación, la información fluye primariamente del instructor hacia los participantes, mientras en facilitación, la información fluye primariamente de los participantes entre ellos y con el facilitador.
  2. La facilitación es fácil. Como cualquier otra competencia profesional, la facilitación requiere aprendizaje intencional y tiempo para entender, practicar, y dominarla.
  3. La facilitación es inundarse con un torbellino de ideas. Si bien la generación de ideas es a menudo un componente necesario en una sesión facilitada, la facilitación se centra en entregar los resultados necesarios para que un grupo actúe de manera informada.
  4. La facilitación es una nueva palabra de moda. La facilitación comenzó en Francia en el siglo XIX con un evento llamado charrette para trabajo grupal centrado en diseño y luego se hizo popular en 1994 con la formación de la Asociación Internacional de Facilitadores.
  5. Facilitación son trucos y artilugios. Las técnicas de la facilitación profesional están basadas en la ciencia; por ejemplo,  Creative Approaches to Problem Solving (Enfoques creativos para la solución de problemas), de Isaksen, Dorval, y Treffinger, 2000.

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Barreras y facilitadores para la gestión del conocimiento


Nick Milton reflexiona sobre barreras y conductores para la gestión del conocimiento: La barrera número dos y el conductor (habilitador o facilitador) número uno es el apoyo de la alta gerencia (el liderazgo y apropiación al más alto nivel). Sin este apoyo, habremos de luchar (una revolución de abajo arriba, que pocas veces tuvo éxito…). Con este apoyo, tendremos éxito. Hay muchas maneras para mejorar el apoyo de la alta gerencia a la gestión del conocimiento. Sigue leyendo

Nuestros niveles de facilitación durante la evaluación


Retomamos la referencia a facilitación y evaluación, recordando la importancia de nuestras competencias en facilitación durante los procesos evaluativos. Catsambas indica que en la facilitación se pueden apreciar 3 niveles de sofisticación:

Nivel 1. facilitación básica

Hay una clara relación entre las competencias en evaluación y facilitación. Así como los facilitadores, los evaluadores deben mantener relaciones constructivas con los implicados, gestionar el nivel de implicación, mantener un entorno participativo y alcanzar resultados.

Las competencias en facilitación de la IAF (International Association of Facilitators) son: (1) Crear relaciones colaborativas con el cliente, (2) Planificar procesos de grupo apropiados, (3) Crear y sostener un entorno participativo, (4) Guiar al grupo hacia resultados útiles apropiados, (5) Construir y mantener conocimiento profesional, modelo de actitud profesional positiva. La relación con las competencias de los evaluadores son casi inmediatas y están desarrolladas en el artículo abajo reseñado de Catsambas.

Más allá de las competencias básicas, los facilitadores -como los evaluadores- añaden nuevo conocimiento y capacidades a través de métodos como: Open space (desconferencia o conferencia de espacio abierto), Future search, art of convening, appreciative inquiry, world caféSigue leyendo

La colaboración en 11 pasos


Hoy recordamos los  once pasos o conductores de la colaboración, que tienen que ver con claridad de prioridades y objectivos, existencia de capacidades, reciprocidad, participantes elegidos, facilitación, compromiso y rendición de cuentas.

Conductor n.º 1: el propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros e identificados por un grupo más grande que el de la colaboración formal en sí.

Conductor n. ° 2: aunque implícito en el anterior, las colaboraciones efectivas requieren recursos/capacidades efectiv@s.

Conductor n. ° 3: la equidad de la reciprocidad debe impulsar a los actores a colaborar.

Conductor n. ° 4: el éxito colaborativo requiere la aceptación y el compromiso de las agendas individuales. Sigue leyendo

El Diálogo, como entendimiento mutuo, base de la Gestión del Conocimiento III (final)


Seguimos con el Diálogo, como entendimiento mutuo, base de la Gestión del ConocimientoCasi todos los procesos efectivos de Gestión del Conocimiento se basan en el diálogo: Revision despues de la Accion,  Asistencia entre companeros, Transferencias de Conocimiento, Retrospectivas, Recolección de entrevistas, Historias de Aprendizaje, Intercambio de Conocimiento: todo se basa en el diálogo. Todos estos procesos se facilitan, y parte del rol del facilitador es asegurar el diálogo en lugar del argumento o el monólogo.

Algunos de los elementos del diálogo se pueden hacer de forma remota a través de las herramientas de la Web 2.0, aunque esto debe hacerse deliberadamente. No podemos asumir que el diálogo “simplemente sucede” en las redes sociales, como tampoco podemos asumir que una conversación será un diálogo. Sigue leyendo

Evaluación y Facilitación


A veces no nos damos cuenta de la importancia de ciertas profesiones o campos de experticia hasta que no nos vemos en la necesidad nosotros mismos de confrontar los retos de esos campos. Y cuando acudimos a un verdadero experto nos damos cuenta de que la vida se nos hace más fácil de repente. Por supuesto podemos hablar de todos los oficios: la fontanería, la carpintería, …y la evaluación. Pero hoy voy a hablar de un oficio del que, aunque había oído hablar, hasta hace unos meses pensaba que cualquier persona podía hacerlo: la facilitación. Y quizás esa es la diferencia que marca un oficio: No todos hacemos, debemos o sabemos hacer de todo. Y ese es el reto en el desarrollo de los países, encontrar a las personas apropiadas para las necesidades apropiadas…la realidad, en la mayoría de los casos, es que no es así, personas con mucha responsabilidad no tienen o la aptitud o la actitud, o ambas, para desarrollar su oficio. Sigue leyendo