Aprender de los aciertos

Más problemas estructurales de los gobiernos para aprender en tiempos de COVID

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https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

Fuente: https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

 

Siguiendo con COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje, profundizamos un poco más sobre estas barreras y cómo los gobiernos desperdician grandes sumas de dinero y crean planes masivos que pocas veces funcionan, siendo la mayoría de las veces las causas relativas a problemas estructurales y sistémicos:

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas.

• El fenómeno generalizado del pensamiento grupal o “burbujas de información” significa que l@s responsables políticos que toman decisiones habitan en una burbuja y reciben información y conocimiento solo de algunas fuentes afines.

• “Prejuicio intelectual”: los supuestos no cuestionados de que algunas soluciones son mejores que otras

• “Desconexión operativa”, donde las personas que toman decisiones sobre políticas se desconectan de las personas que tienen que ponerlas en funcionamiento.

• La presión a corto plazo de los medios para que se “vea que está haciendo algo” Sigue leyendo →

Aprendiendo de nuestros errores con Marx y los Monty Python. In memoriam Terry Jones

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Como creo que ya os he contado en alguna ocasión, ser marxista ha marcado mi trayectoria personal y profesional. Mi tesis doctoral (sobre aprendizaje y evaluación) empezaba con esta cita «atribuida» a Goucho Marx: “Estos son mis principios, pero si no le gustan…tengo otros” . Cosas de la vida, uno de los miembros del tribunal (silencio se rueda) me reprendió aludiendo a (mi) supuesta bajeza moral, a no tener principios …(imágenes en cámara lenta) a lo que yo tuve que aclarar que (a) si bien era verdad que podía entenderse de esa manera, (b) lo que trataba de manifestar/reflejar era la necesidad de empatía, autocrítica y flexibilidad en el sector de la cooperación al desarrollo, de continuo cuestionamiento de nuestros propios principios, para enfrentarnos a una realidad tan compleja…(y esto no lo dije, pero lo pensaba) en la que, al cabo, la única forma de entender, de entendernos… es con humor (de ahí mi ferviente, incondicional y fundamental (groucho)marxismo»….). Sigue leyendo →

Aprendiendo (a aprender y a soñar) un año más

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Un año más, a pesar de los retos y dificultades, quizás sigamos soñando con que nuestros valores sean parte central de nuestro entorno, familia (o similares) y trabajo (remunerado o no)…y con que mantengamos esos valores cerca. Fácil de decir, no tanto de hacer…

Y quizás una forma de hacerlo es aprender de lo que quisimos ser y hacer y de lo que finalmente fuimos e hicimos, en las navidades pasadas, presentes y futuras…aprendiendo para mejorar. Un horizonte, muchos caminos, muchos aciertos, más fracasos…ojalá el único fracaso verdadero fuera cesar de soñar, cesar de aprender, cesar de buscar… Sigue leyendo →

Cuando un objetivo es una prioridad

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Todo en la vida (personal e institucional) es cuestión de prioridades. En el momento álgido del Apolo, la NASA llegó a contar (1966) con el 4,4% del presupuesto federal de EE UU. El coste de la Luna fue altísimo. Y una vez logrado el objetivo, la apabullante demostración de poderío tecnológico, el esfuerzo de desinfló. En 1973 el presupuesto de la NASA había descendido ya al 1,3% del federal y siguió bajando. En 2015, con 18.000 millones de dólares, la agencia espacial estadounidense cuenta con aproximadamente el 0,5% del presupuesto federal, y los ambiciosos planes de enviar astronautas a Marte o a un asteroide, sin olvidar la Luna, siguen esperando una financiación que los haga realistas.

El aterrizaje en la luna es un ejemplo de impacto colectivo. Fue (1) una prioridad con un liderazgo claro, con (2) una planificación conjunta sofisticada (que por cierto también implicó la potenciación de la cultura de evaluación). Y qué más (3) incentivo que la rendición de cuentas hacia millones de personas siguiendo el aterrizaje por sus pantallas.

Lo mismo se podría aplicar a (1) objetivos como la reducción de la pobreza, una cuestión de prioridad (planificación conjunta consistente y de rendición de cuentas), y a (2) procesos como el aprendizaje y la gestión del conocimiento. Cuestión de atención y prioridad.

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La visión de admitir el fracaso

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Fuente: Admit it, No One Likes Failure

El juego de palabras nos lleva a lo mismo. La visión de admitir el fracaso o admitir la visión del fracaso. Es realmente difícil hablar sobre el fracaso: el sitio «Admitir el fracaso» espera cambiar esa actitud.
Es dificil para las organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan dificil confrontarse a cómo los financiadores reaccionarán ante tal fracaso. La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.
Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto comienza con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así, eso es lo que se propone en el sitio «Admitting Failure» para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso.
ad · mitir / ədˈmitir /
verbo:

  • Conceder como verdadero o válido
  • Permitir la entrada

El miedo, la vergüenza y la intolerancia al fracaso llevan nuestro aprendizaje a la clandestinidad y obstaculizan la innovación.
El cambio de paragdigma es así : El fracaso es la fuerza. Las organizaciones más eficaces e innovadoras son aquellas que están dispuestas a hablar abiertamente sobre sus fracasos porque el único fracaso realmente “malo” es el que se repite.

 

Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental

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En ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?, todavía a la estela de Nick Milton, observamos que los gobiernos cometen errores, pero ¿por qué no aprenden de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental . Estos son los siguientes:

• Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos gubernamentales son a corto plazo: La próxima elección, la próxima reunión parlamentaria, el próximo ciclo de noticias. Una semana es mucho tiempo en política, entonces, ¿a quién le molesta pensar con 5 años por delante? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen, como lo demuestra la falta de responsabilidad y rendicion de cuentas. Sigue leyendo →

Por qué puede no aprender una organización gubernamental

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Cambiar la cultura de todo un gobierno sería un trabajo masivo, ya que está tan estrechamente vinculado a las estructuras históricas, a los incentivos ministeriales y a toda la cultura del país. Muchas de las presiones que impulsan el comportamiento gubernamental son impuestas externamente, por ejemplo, por el «juego de la culpa» de los medios de comunicacion.

Sin embargo, a ninguna estructura organizacional industrial podría sobrevivir sin cambios después de una serie de errores masivos, ¿por qué puede hacerlo una organización gubernamental? (Nick Milton)

¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?

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Nick Miton nos desarrolba ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?: Por tanto, ¿por qué el gobierno tiene tantos problemas, desperdiciando grandes sumas de dinero y creando planes masivos que nunca funcionan? Los autores concluyen que la mayoría de las causas son problemas estructurales y sistémicos.

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas. La idea de un impuesto per cápita puede tener mucho sentido para un ministro de gobierno, pero no tener ningún sentido para un residente de bajos ingresos en viviendas de alquiler. Esto se ve agravado por la falta de pilotaje de muchos de estos esquemas. Sigue leyendo →

El éxito y el fracaso como aprendizaje

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Nick Milton indica que en lo que respecta al usuari@ de las lecciones aprendidas, en realidad no les importa si la lección vino del éxito o fracaso, siempre y cuando: a) está bien escrita, b) confían en la procedencia, y c) les ayuda a ejecutar su propio proyecto mejor, más barato, más rápido. Sigue leyendo →

Cómo captar e intercambiar buenas prácticas para generar cambios VIII (final): Compartir la buena práctica para general el cambio

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Seguimos con el proceso de una buena práctica para la FAO. Profundizamos en la quinta etapa del proceso de captación y difusión de una buena práctica

Etapa 5: Compartir la buena práctica para general el cambio

Las buenas prácticas se documentan para ser difundidas con amplitud de manera que se puedan adoptar, adaptar y ampliar. Por esa razón es extremadamente importante seleccionar los canales más adecuados para llegar al público destinatario. Sigue leyendo →