La visión de admitir el fracaso


El juego de palabras nos lleva a lo mismo. La visión de admitir el fracaso o admitir la visión del fracaso. Es realmente difícil hablar sobre el fracaso: el sitio “Admitir el fracaso” espera cambiar esa actitud.
Es dificil para las organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan dificil confrontarse a cómo los financiadores reaccionarán ante tal fracaso. La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.
Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto comienza con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así, eso es lo que se propone en el sitio “Admitting Failure” para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso.
ad · mitir / ədˈmitir /
verbo:

  • Conceder como verdadero o válido
  • Permitir la entrada

El miedo, la vergüenza y la intolerancia al fracaso llevan nuestro aprendizaje a la clandestinidad y obstaculizan la innovación.
El cambio de paragdigma es así : El fracaso es la fuerza. Las organizaciones más eficaces e innovadoras son aquellas que están dispuestas a hablar abiertamente sobre sus fracasos porque el único fracaso realmente “malo” es el que se repite.

 

Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental


En ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?, todavía a la estela de Nick Milton, observamos que los gobiernos cometen errores, pero ¿por qué no aprenden de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental . Estos son los siguientes:

Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos gubernamentales son a corto plazo: La próxima elección, la próxima reunión parlamentaria, el próximo ciclo de noticias. Una semana es mucho tiempo en política, entonces, ¿a quién le molesta pensar con 5 años por delante? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen, como lo demuestra la falta de responsabilidad y rendicion de cuentas. Sigue leyendo

Por qué puede no aprender una organización gubernamental


Cambiar la cultura de todo un gobierno sería un trabajo masivo, ya que está tan estrechamente vinculado a las estructuras históricas, a los incentivos ministeriales y a toda la cultura del país. Muchas de las presiones que impulsan el comportamiento gubernamental son impuestas externamente, por ejemplo, por el “juego de la culpa” de los medios de comunicacion.

Sin embargo, a ninguna estructura organizacional industrial podría sobrevivir sin cambios después de una serie de errores masivos, ¿por qué puede hacerlo una organización gubernamental? (Nick Milton)

¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?


Nick Miton nos desarrolba ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?: Por tanto, ¿por qué el gobierno tiene tantos problemas, desperdiciando grandes sumas de dinero y creando planes masivos que nunca funcionan? Los autores concluyen que la mayoría de las causas son problemas estructurales y sistémicos.

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas. La idea de un impuesto per cápita puede tener mucho sentido para un ministro de gobierno, pero no tener ningún sentido para un residente de bajos ingresos en viviendas de alquiler. Esto se ve agravado por la falta de pilotaje de muchos de estos esquemas. Sigue leyendo

Hay que hacerlo más


En “Reconocer los errores aumenta la credibilidad, también en el trabajo”  M. Victoria S. Nadal  nos cuenta que ya sea por vergüenza o miedo a las consecuencias, nos cuesta admitir nuestros fallos. Pero la ciencia demuestra que, como se suele decir, rectificar es de sabios.

Si ser capaz de reconocer los errores (1( refuerza la credibilidad y (2) contribuye a aumentar la productividad, ¿por qué cuesta tanto hacerlo? Una de las explicaciones es (1) el temor a la humillación y a que (2) las capacidades de la persona equivocada se vean cuestionadas. En esta situación, entra en juego:

(A) La disonancia cognitiva, es decir, el mecanismo mental que utilizamos para protegernos cuando lo que pensamos y lo que hacemos es contradictorio. Nos creemos personas racionales e inteligentes, y cuando encontramos una información que contradice esta idea la rechazamos. Admitir que estamos equivocados es doloroso para la percepción que tenemos de nosotros mismos. Cuando nos disculpamos por haber cometido un error, tenemos que aceptar esa disonancia, aunque no sea placentero. Sigue leyendo

El consenso sobre el fracaso


En “El cerebro da el 100% cuando está limitado”, nos cuentan que en determinadas circunstancias, lo que aparenta una contradicción resulta la mejor forma de llegar a los resultados deseados. Al menos así de claro  cuando ligaron sus argumentos acerca de los errores y la innovación. Sin fracaso, no hay camino hacia el éxito posible. Cualquier startup u organización desea tocar la cima, pero esta no es la base desde la que cimentar creatividad. “Solo aprendes de los contratiempos. Ahí es donde están las lecciones y donde empiezas a aprender”. En esta misma línea de pensamiento, los fallos son las pistas y no el propio éxito. “La adversidad es una buena escuela de aprendizaje cuando hablamos de innovar” Sigue leyendo

Fracasando en el aprendizaje


En ¿Fracasando en el aprendizaje? Paul Raspin (Director de Stratevolve, Londres, Reino Unido, y Profesor invitado de Cass Business School, City University, Londres, Reino Unido) escribió sobre cómo las organizaciones pueden aprender delfracaso.

El artículo se basa en investigaciones recientes sobre la gestión y deriva mensajes clave einformación sobre cómo las organizaciones pueden aprender del fracaso.

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