Conocimiento: de aprendices a enseñantes


Nick Milton nos cuenta en “Nunca dejas de aprender, pero debes empezar a enseñar” que en una organización del aprendizaje, todos somos aprendices, pero con el tiempo cada individuo pasa a ser también un “enseñante”.

Cuando un empleado es muy nuevo en una organización o en un tema, suele ser bastante tranquilo en las actividades de Gestión del Conocimiento; en reuniones de captura de lecciones, por ejemplo, o en foros comunitarios. Todavía están aprendiendo los conceptos básicos, que obtienen de la capacitación, de la base de conocimientos de la comunidad, y pasan el 100% de su tiempo de GC viendo, escuchando y leyendo debates comunitarios. No suelen hacer preguntas; sus preguntas siguen siendo bastante básicas y, si las hacen, la respuesta suele ser una versión de “leer el manual”. Sigue leyendo

La fuerza: Admitir nuestro fracaso en la respuesta al COVID


Es difícil para las instituciones públicas y organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan difícil confrontarse a cómo la opinión pública o los financiadores reaccionarán ante tal fracaso (aunque no nos preguntamos tanto acerca de la opinión de l@s beneficiari@s de nuestras acciones). La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.

Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto podría comenzar con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así. De la mism forma que ya contamos que se propone en el sitio “Admitting Failure” para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso. Sigue leyendo

Más problemas estructurales de los gobiernos para aprender en tiempos de COVID


 

Siguiendo con COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje, profundizamos un poco más sobre estas barreras y cómo los gobiernos desperdician grandes sumas de dinero y crean planes masivos que pocas veces funcionan, siendo la mayoría de las veces las causas relativas a problemas estructurales y sistémicos:

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas.

• El fenómeno generalizado del pensamiento grupal o “burbujas de información” significa que l@s responsables políticos que toman decisiones habitan en una burbuja y reciben información y conocimiento solo de algunas fuentes afines.

 “Prejuicio intelectual”: los supuestos no cuestionados de que algunas soluciones son mejores que otras

 “Desconexión operativa”, donde las personas que toman decisiones sobre políticas se desconectan de las personas que tienen que ponerlas en funcionamiento.

• La presión a corto plazo de los medios para que se “vea que está haciendo algo” Sigue leyendo

Retos para el liderazgo en tiempos de Covid-19


Siguiendo con nuestra serie sobre impacto colectivo, en el que el liderazgo es fundamental para ese tipo de colaboración, retomamos el muy interesante informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen: Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser más artistas que científicos, más facilitadores que presidentes, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

1.Teniendo en cuenta el contexto global: El desafío es tomarse un tiempo regularmente para agudizar nuestras perspectivas y aclarar las opciones que tenemos para la toma de decisiones

2.¿Liderazgo de control o facilitador? Invitar al equipo/personal a dar su opinión, compartir y discutir sus perspectivas puede permitir que se tomen mejores decisiones, a menudo ahorrando más tiempo después más adelante. Sigue leyendo

Aprendizaje social: por observación


Dentro del Aprendizaje por observación, una de las teorías más influyentes del aprendizaje es la Teoría del Aprendizaje Social (TAS) formulada por Albert Bandura: La TAS se basa en que hay tipos de aprendizaje donde el refuerzo directo no es el principal mecanismo de enseñanza, sino que el elemento social puede dar lugar al desarrollo de un nuevo aprendizaje entre los individuos. La TAS es útil para explicar cómo las personas pueden aprender cosas nuevas y desarrollar nuevas conductas mediante la observación de otros individuos.

Así pues, esta teoría se ocupa del proceso de aprendizaje por observación entre las personas.

En la TAS de Bandura elaborada el año 1977 se basa en teorías del aprendizaje conductista sobre el condicionamiento clásico y el condicionamiento operante. Sin embargo, añade dos ideas importantes:

  1. Los procesos de mediación se producen entre estímulos y respuestas.
  2. Conducta es aprendida desde el medio ambiente a través del proceso de aprendizaje por observación.

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COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje


Retomamos el post Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental, basado en ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?,  porque es muy relevante ahora con la pandemia del COVID (y las olas y segundas olas y las que tengan que venir…). Observamos que los gobiernos (a diferentes niveles nacional, regional, local..) tienen aciertos y cometen errores , pero ¿por qué no aprenden de estos aciertos y  errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental:

 Corto plazo.  Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. 

 Una cultura  del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en el gobierno y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos.

 Falta de honestidad y “decir la verdad al poder”.

 Una falta de desafío a “la verdad o el saber que se dan por buenos y aceptados”. Sin este desafío, el problema de el Pensamiento de Grupo nunca desaparece. ¿Dónde estaba la voluntad de preguntar” nos estamos perdiendo algo”? Sin desafío y discusion, los errores se perpetúan.

Coordinación, claridad y preparación acelerada, la esperanza para los 51 países más vulnerables


Lo que parecía inevitable desde hace tiempo. Y es que vamos siempre por detrás del COVID, con dificultades para aprender y adaptar a los contextos locales.

Hoy podemos leer el artículo “La humanidad entera amenazada por el coronavirus, la ONU lanza un plan global” y en este otro en Le Monde “Coronavirus : le premier ministre éthiopien demande 150 milliards de dollars d’aide pour l’Afrique

Se hace un llamamiento para apoyar a los 51 países más vulnerables de Latino América, Asia y África. En estos países vulnerables el tiempo potencial de preparación pasa, se escapa, como pasó en Italia y en España y tantos otros.

Como en los otros países, la dinámica del partido dependerá de la claridad de ideas, del liderazgo, del alineamiento  y de la preparación (aunque ni el distanciamiento social ni las medidas, personal y material sanitarios sean evidentes en estos países)

Como en los otros países, pasar de la fase de la preparación a la de respuesta será una cuestión de días. Si se actúa con rapidez dará tiempo a cierta preparación, de lo contrario empezaremos directamente en fase de respuesta.

Tan importante como indicar una cifra, el dinero necesario, será un buen diseño de la intervención caso por caso, “para qué se va a destinar todo ese dinero” y “cómo se va a ejecutar”. Cuestiones que sobre el papel parecen sencillas, no lo son tanto en la práctica. Empezando por la coordinación. El tiempo no sobra para la respuesta.

Las lecciones del pasado indican que ha de ser una preparación y respuesta holísticas: sanitaria y socioeconómica.

-El tiempo determinará si se trabajará en preparación (mejor escenario) o directamente en respuesta (peor escenario)

-Además de los temas sanitarios algunos de los conductores clave que se necesitan: (1) reforzar coordinación y desarrollo de capacidades, (2) financiación y mecanismos compensatorios, (3) diseño y seguimiento.

-Tan importante como “cuánto se necesita” será “cómo se va a ejecutar” y, con cierto tiempo de preparación, la focalización en los más vulnerables, aumentaría el impacto de la respuesta.

-También con cierto tiempo de preparación, diseñar de forma conjunta las herramientas de respuesta más relevantes. Por ejemplo, las transferencias monetarias no condicionadas. La distribución alimentaria puede ser un reto en medio de una pandemia, pero también puede paliar determinadas deficiencias de los grupos mas vulnerables.

Es una oportunidad de oro para el liderazgo de las Naciones Unidas, demostrando que saben trabajar unidas: hay tanto en juego. Llega el tiempo de la acción, del impacto colectivo. No dejemos a nadie atrás.

Errores frecuentes (y reincidentes) en los proyectos de cooperación


En el post “Errores frecuentes en los proyectos de cooperación” desde el portal solucionesong nos ofrecen pistas para evitar los errores más frecuentes que se cometen en los proyectos de cooperación al desarrollo, en concreto ligados al Enfoque del Marco Lógico. Esto me recuerda a mi tesis doctoral, errores que lamentablemente se repiten y se repiten (y se repiten) desde hace más de 30 años. Pero como nunca es tarde si la dicha es buena (como decían los Reincidentes), aquí están esas orientaciones:

1Integración en el taller de participación.

A los actores clave hay que involucrarles y prestarles el tiempo suficiente en su intervención para que expresen sus prioridades y sus opiniones. Ello será fundamental para definir los problemas y posibles soluciones que se manejarán en el proyecto, consiguiendo un trabajo grupal. Además, la participación activa de este colectivo es muy práctica puesto que serán ellos quienes se apropien del proyecto una vez éste se ejecute y quienes deban mantenerlo en el tiempo. Sigue leyendo

Enfoques adaptativos frente a los fallos en nuestros sistemas de evaluación


Las soluciones a algunos de los retos o fallos en nuestros sistemas de evaluación señalados en los dos posts anteriores…

En qué estamos fallando (más) para el uso evaluativo: en la(s) evidencia(s)/resultados o en la(s) pregunta(s)/procesos

¿En qué estamos fallando (más): en la oferta o en la demanda evaluativa? (I)

…vienen de nuestra capacidad de utilizar enfoques adaptativos que, en el fondo, son enfoques (a) hacia la (a veces incierta, heterogénea y cambiante) utilización y (b) hacia la (a veces volatil, oportunista y caprichosa) demanda y no tanto (o no solo) (c) hacia la producción de evaluaciones.

Hemos tratado en numerosas ocasiones sobre enfoques adaptativos, pero recordemos en especial dos posts anteriores sobre enfoques adaptativos:

A. En este posts definíamos “La gestión adaptativa es (1) un proceso estructurado e iterativo de toma de decisiones robusta frente a la incertidumbre, (2) con el objetivo de reducir la incertidumbre a través de la continua supervisión del sistema. Sigue leyendo