La visión de admitir el fracaso


El juego de palabras nos lleva a lo mismo. La visión de admitir el fracaso o admitir la visión del fracaso. Es realmente difícil hablar sobre el fracaso: el sitio “Admitir el fracaso” espera cambiar esa actitud.
Es dificil para las organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan dificil confrontarse a cómo los financiadores reaccionarán ante tal fracaso. La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.
Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto comienza con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así, eso es lo que se propone en el sitio “Admitting Failure” para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso.
ad · mitir / ədˈmitir /
verbo:

  • Conceder como verdadero o válido
  • Permitir la entrada

El miedo, la vergüenza y la intolerancia al fracaso llevan nuestro aprendizaje a la clandestinidad y obstaculizan la innovación.
El cambio de paragdigma es así : El fracaso es la fuerza. Las organizaciones más eficaces e innovadoras son aquellas que están dispuestas a hablar abiertamente sobre sus fracasos porque el único fracaso realmente “malo” es el que se repite.

 

Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental


En ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?, todavía a la estela de Nick Milton, observamos que los gobiernos cometen errores, pero ¿por qué no aprenden de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental . Estos son los siguientes:

Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos gubernamentales son a corto plazo: La próxima elección, la próxima reunión parlamentaria, el próximo ciclo de noticias. Una semana es mucho tiempo en política, entonces, ¿a quién le molesta pensar con 5 años por delante? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen, como lo demuestra la falta de responsabilidad y rendicion de cuentas. Sigue leyendo

Por qué puede no aprender una organización gubernamental


Cambiar la cultura de todo un gobierno sería un trabajo masivo, ya que está tan estrechamente vinculado a las estructuras históricas, a los incentivos ministeriales y a toda la cultura del país. Muchas de las presiones que impulsan el comportamiento gubernamental son impuestas externamente, por ejemplo, por el “juego de la culpa” de los medios de comunicacion.

Sin embargo, a ninguna estructura organizacional industrial podría sobrevivir sin cambios después de una serie de errores masivos, ¿por qué puede hacerlo una organización gubernamental? (Nick Milton)

¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?


Nick Miton nos desarrolba ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?: Por tanto, ¿por qué el gobierno tiene tantos problemas, desperdiciando grandes sumas de dinero y creando planes masivos que nunca funcionan? Los autores concluyen que la mayoría de las causas son problemas estructurales y sistémicos.

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas. La idea de un impuesto per cápita puede tener mucho sentido para un ministro de gobierno, pero no tener ningún sentido para un residente de bajos ingresos en viviendas de alquiler. Esto se ve agravado por la falta de pilotaje de muchos de estos esquemas. Sigue leyendo

La visión de túnel


La visión de túnel metafóricamente denota la renuencia a considerar alternativas a la línea de pensamiento preferida de uno; los casos incluyen médicos que tratan a pacientes, detectives que consideran sospechosos de delitos o cualquier persona predispuesta a un resultado favorable.  La forma común de resolver este problema es una segunda opinión, es decir, lograr que alguien no relacionado con la investigación original lo vea desde el principio, sin los mismos prejuicios y preconceptos. Esto generalmente se debe al sesgo de incidentes anteriores. Un ejemplo clave de la “visión de túnel” es el perfil racial en los Estados Unidos.

Los siete pasos del pensamiento lateral


El pensamiento lateral” (de Edward De Bono)  se caracteriza por ser creativo, considerándose como una habilidad mental adquirida en busca de una solución mediante métodos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico. 

He aquí los siete puntos básicos del sistema de Edward De Bono para mejorar el pensamiento lateral:

1. No apresurar juicios (NPI). 

2. Considere todos los factores (CTF), Sigue leyendo

El pensamiento lateral 


El pensamiento lateral (del inglés lateral thinking) es (1) un método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica para la resolución de problemas de manera imaginativa. El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral thinking y publicado en 1967, que se refiere a (2) la técnica que permite la resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es (3) una forma específica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico. Sigue leyendo