Algunas lecciones para enfrentarse a la pandemia en países vulnerables y de renta media y baja


Las siguientes son las lecciones sobre respuesta a epidemias para aumentar la resiliencia de los países con publaciones más vulnerables, que son complementarias a las medidas de distanciamiento social y sistemas proactivos y de gran cobertura de tests rápidos que parecen que están funcionando en los países más desarrollados (a partir de los posts anteriores Enfrentarse al coronavirus también desde la evaluación y la gestión del conocimiento y Contribuyendo a la resiliencia de los países más pobres y vulnerables durante esta pandemia (I de II))

A. Lecciones sobre respuesta inmediata a partir de evaluaciones pasadas:

1.Garantizar la apropiación y la coordinación al más alto nivel del gobierno, lo que a su vez requiere enfoques a la medida, según las especificidades y necesidades nacionales y locales.

1.1. En el caso de la respuestas pasadas (1) acción basada en la evidencia ante la crisis, (2) debate político como base para el desarrollo y la acciones políticas, (3) las capacidades del personal fortalecido a todos los niveles para responder a la emergencia, (4) mejora del nivel de transparencia y apertura, y (5) el público en general participó en la respuesta a la epidémia, y (6) se movilizaron recursos para apoyar la respuesta nacional.

1.2. Se establecieron centros de operaciones de emergencia que facilitaron los esfuerzos de respuesta y coordinación de todas las partes involucradas.

2.El financiamiento y uso de ayudas públicas es esencial. Dada la naturaleza global de los bienes públicos de los efectos secundarios de la respuesta a las enfermedades infecciosas emergentes, la disponibilidad de subvenciones es crucial a nivel de país. Los países de bajos ingresos estarían especialmente “indispuestos” a emprender proyectos que respalden un bien público global sin financiamiento de subvenciones. Con la provisión de financiamiento de subvenciones, se puede hacer más para alentar la cooperación entre países a nivel regional, como para compartir datos, muestras y recursos técnicos. Durante las epidemias pasadas, algunos países no percibían mucha amenaza o riesgo, o carecían de interés en usar sus propios fondos para apoyar un bien público global. El financiamiento de subvenciones fue útil para conseguir que el apoyo a las intervenciones fueran más asequibles para estos países.

3. Asociarse  con agencias técnicas especializadas.La función de convocatoria y financiamiento de instituciones financieras como los Bancos de Desarrollo funcionan mejor cuando se combinan con la experiencia técnica de agencias especializadas. El apoyo de respuesta a las crisis proveniente de múltiples socios a menudo se vuelve descoordinado y puede abrumar a los gobiernos receptores.

4 Incluir mecanismos de compensación en la respuesta.

(a) Los mecanismos compensatorios demostraron ser un elemento crítico para informar sobre brotes epidémicos. Es importante que los afectados conozcan y tengan plena confianza en el sistema, por lo que los mecanismos deben diseñarse y publicitarse antes de que ocurran brotes de enfermedades. Sigue leyendo

La confianza en la búsqueda de conocimiento


Foto: Gerd Altmann from Pixabay

Foto: Gerd Altmann from Pixabay

Siguiendo con el post anterior La confianza y la gestión del conocimiento, el/la buscadora de conocimiento debe poder confiar en que la búsqueda de conocimiento no será una pérdida de tiempo, ni traerá consecuencias negativas. Por ejemplo:

1. Debe poder confiar en que el uso de un motor de búsqueda traerá resultados útiles sin demasiado esfuerzo

2. Debe poder confiar en que cualquier conocimiento que encuentre en las bases de datos/ deconocimiento es confiable  y actual.

3. Debe poder confiar en que hacer una pregunta a una comunidad de práctica les aportará un conocimiento valioso Sigue leyendo

Herramientas software de gestión del conocimiento


Recordemos que la gestión del conocimiento es, por este orden de importancia, acerca de: (1) liderazgo y gobernabilidad, (2) personas (su relación y organización), (3) procesos y procedimientos y (4) tecnología. Hoy tratamos de algo relacionado con el último componente: la tecnología software de la gestión del conocimiento.

Una herramienta software de gestión del conocimiento ayuda a crear un sistema de gestión del conocimiento para una empresa u organización. Este sistema de gestión del conocimiento permite a la organización capturar, evaluar, almacenar y compartir el conocimiento que la organización adquirió durante sus años de operación.

Un sistema de base de gestión del conocimiento es un concepto relativamente nuevo con varias estrategias que deben implementarse adecuadamente. La implementación adecuada de un sistema de gestión del conocimiento requiere las mejores herramientas. Sigue leyendo

¿Qué es el intercambio de conocimiento para UNICEF?


¿Qué es el intercambio de conocimiento para UNICEF?

1. Qué: El intercambio de conocimiento consiste en (1) adoptar un enfoque sistemático para compartir el conocimiento tácito, el conocimiento que las personas adquieren a través de sus experiencias laborales, éxitos y desafíos en todo el mundo, (2) para apoyar directamente los programas, las operaciones y la promoción de UNICEF y sus socios.

2.Para qué: El objetivo principal del intercambio de conocimientos es (a) conectar a los profesionales (en cualquier campo o disciplina) entre sí para que puedan (b) discutir su trabajo, (c) aprender unos de otros y (d) lograr mejoras en los resultados. Compartir el conocimiento, especialmente el conocimiento experimental, es un ingrediente clave en la innovación. El intercambio de conocimiento es esencial para lograr un aprendizaje continuo de la experiencia y aplicar ese aprendizaje para mejorar nuestro trabajo. Sigue leyendo

Barreras y facilitadores para la gestión del conocimiento


Nick Milton reflexiona sobre barreras y conductores para la gestión del conocimiento: La barrera número dos y el conductor (habilitador o facilitador) número uno es el apoyo de la alta gerencia (el liderazgo y apropiación al más alto nivel). Sin este apoyo, habremos de luchar (una revolución de abajo arriba, que pocas veces tuvo éxito…). Con este apoyo, tendremos éxito. Hay muchas maneras para mejorar el apoyo de la alta gerencia a la gestión del conocimiento. Sigue leyendo

Traspaso de información antes de dejar nuestro puesto de trabajo (Parte 1 de 2)


Reflexionamos hoy sobre algo que, por no ser usualmente una prioridad, se echa en falta en nuestras organizaciones, aun siendo un elemento esencial de la gestión del conocimiento organizacional: ¿Cómo hacer una transferencia o traspaso en una oficina?

Cuando vayamos a dejar nuestro puesto de trabajo, es deseable (no siempre probable) que nuestro jefe o supervisor nos pida un período de transferencia o traspaso en el mejor de los casos a un sucesor y en el peor, a nadie en concreto. Ser organizado y proactivo ayudará a garantizar que su organización tenga una transición sin problemas y a irnos, no siempre con una excelente reputación profesional, pero al menos con la conciencia tranquila (“hicimos cuanto pudimos”).

El proceso de traspaso se divide en tres partes: 1.Organización (diseño), (2) Ejecución, (3) Sostenibilidad:

Parte 1 Organizando su transferencia o traspaso
Parte 2 Gestionar el período de transferencia o traspaso
Parte 3 Pensando en el desarrollo a largo plazo Sigue leyendo

Gestionar la ignorancia y reconocer nuestra propia incompetencia


Se han realizado varios intentos para explorar el valor de gestionar la ignorancia de la organización para prevenir fallas dentro de los contextos de transferencia de conocimiento. La necesidad de reconocer el papel y la importancia del poder en la gestión de la ignorancia se ha introducido para mejorar aún más estos esfuerzos. Además, un creciente cuerpo de investigaciones de psicología muestra que a las personas les resulta intrínsecamente difícil tener una idea de lo que no sabemos y argumenta que la incompetencia priva a las personas de la capacidad de reconocer nuestrea propia incompetencia (el efecto Dunning-Kruger). Finalmente, el punto de vista de desarrollar nuestra comprensión de la ignorancia organizacional puede producir beneficios impresionantes, si se incorpora con éxito dentro de la estrategia GC de una organización. Sigue leyendo

¿Por qué la tecnología no resolverá nuestros problemas de Gestión del Conocimiento?


¿Por qué comprar más tecnología no resolverá nuestros problemas de Gestión del Conocimiento (GC)? Nick Nolte explica que la tecnología no es el problema principal en la gestión del conocimiento en la actualidad:

• En primer lugar, la mayoría de las organizaciones ya tienen gran parte de la tecnología que necesitan. Si estamos buscando mejorar nuestros resultados de Gestión del Conocimiento, entonces comprar simplemente más tecnología probablemente no nos ayude.

• En segundo lugar, la mayoría de las organizaciones deben centrarse en la gobernanza de la GC. Esta es el área más débil y, por lo tanto, es el área que generalmente necesita más atención y que brindará el mejor retorno de esfuerzo.

• En tercer lugar, muchas organizaciones deben centrarse en alinear GC con sus necesidades organizacionales. Esta es la segunda área más débil.

• Finalmente, la mayoría de las organizaciones deben centrarse en los roles y responsibilidades para la GC. Este es el tercer elemento más débil y, en general, también necesita una atención seria. Sigue leyendo

Apoyo a la transición hacia la gestión del conocimiento


¿La transición hacia la gestión del conocimiento necesita ser impulsada desde arriba?

Es vital contar con un patrocinador o defensor de alto nivel durante la etapa de implementación de la gestión del conocimiento (GC). La implementación de GC es un proceso de cambio cultural, y el cambio es desagradable y perturbador. La gente se resiste al cambio. Necesita un campeón de la gestión del conocimiento a un nivel suficientemente alto para establecer la agenda para el cambio y para dar a la gestión del conocimiento el “peso” que necesita. Debido a que la gestión del conocimiento interactúa con disciplinas como TI, recursos humanos, aprendizaje y desarrollo y comunicaciones internas, el campeón debe ser lo suficientemente alto como para que la organización pueda influir en las agendas de estas otras disciplinas. Puede haber “guerras territoriales” interdisciplinares, y el papel del campeón no es necesario para resolverlas, para dejar en claro que debe haber una resolución.

Incentivos para la Gestión del Conocimiento


De nuevo Nick Milton nos da algunas lecciones sobre incentivos para la Gestión del Conocimiento:

1) Sobrepasar los límites del rendimiento no se hace en el laboratorio, sino en el mundo real. Cualquier sistema de Gestión del Conocimiento que obtenga su conocimiento solo de los expertos en la oficina central y descuide la experiencia de las personas en la línea del frente, puede pasar por alto el verdadero conocimiento de vanguardia. . Así que busquemos construir comunidades de profesionales, no redes de expertos.

2) Si desea mejorar el conocimiento de cómo hacer algo, debe medirlo y debe presentar una motivación real para mejorar el rendimiento, como ganar el premio en el evento anual.

3) El incentivo real parece ser la fama. Los incentivos para la mejora no tienen que ser monetarios. Sigue leyendo