Impacto colectivo y sistemas abiertos


En “Vincular el impacto colectivo a las características de los sistemas vivos abiertosLewis Atkinson  cuenta ¿Cómo pueden las comunidades lograr de manera más efectiva el impacto colectivo, pasando (1) de una acción y resultados fragmentados a (2) una acción colectiva y un cambio profundo y duradero de los sistemas? En particular, ¿qué pueden los que buscan comprender las características requeridas al impacto colectivo aprender de las características de los sistemas vivos abiertos?

En esta publicación vincula cinco características para el impacto colectivo, basadas en Cabaj y Weaver (2016) con 12 características de sistemas de vida abierta extraídos de Haines (2018, basándose en el trabajo de Ludwig von Bertalanffy).

Las cinco características para el impacto colectivo son cada una necesaria, pero insuficientes por sí mismas para lograr el impacto porque son todas partes del mismo método de cambio de sistemas: Sigue leyendo

Cuando el intercambio de conocimientos se convierte en colaboración


Nick Milton nos cuenta en Cuando el intercambio de conocimientos se convierte en colaboración que hay un paso clave en la maduración de las comunidades de práctica cuando su enfoque cambia del intercambio de conocimientos a la colaboración.

La colaboración es un acto antinatural en los humanos. Somos animales tribales, y todos nuestros instintos nos llevan a ver la vida en términos de “nosotr@s y ell@s”.  Podemos ver este comportamiento en cualquier sociedad impulsada por la competencia por recursos limitados: (1)  equipos aislados, naturalmente, comienzan a competir contra los demás sin que nos lo indiquen. (2) Esta competencia, cuando se fortalece, comenza a conducir a un comportamiento destructivo. Sigue leyendo

Teoría y práctica en el impacto colectivo: reconocer los desincentivos


Si bien la literatura existente proporciona una base importante para conceptualizar el impacto colectivo, la realidad en el terreno es más complicada. Los principios clave del enfoque de impacto colectivo, incluido el uso de datos y la alineación de los objetivos de la organización, entran en conflicto con la realidad de la gestión y el mantenimiento de una organización. Aunque no son insuperables, estos conflictos entre lo que es ideal y lo que es práctico o conveniente pueden ser difíciles de abordar incluso para las partes interesadas más comprometidas. El impacto colectivo se esfuerza por cambiar fundamentalmente el funcionamiento de las organizaciones y, por lo tanto, requiere tiempo para superar los problemas de comprensión común y definición, además de los recursos, la capacidad y otras limitaciones. También puede requerir un replanteamiento de los incentivos para el trabajo colectivo para asegurar que no se vean contrarrestados por los desincentivos más tangibles y las barreras que enfrentan los participantes de la organización. Los beneficios intangibles por sí solos pueden ser insuficientes para impulsar el trabajo de impacto colectivo. Reconocer los desincentivos puede ayudar a las comunidades a identificar formas de superar estas barreras para participar exitosamente en estrategias de impacto colectivo en sus comunidades Sigue leyendo

Organizaciones troncales (backbone organisations)


La organización troncal (backbone organisation) cumple el rol de facilitador, gerente de proyecto y gerente de datos para la iniciativa de impacto colectivo (Kania y Kramer 2011). El personal de la organización proporciona apoyo administrativo y coordinación entre todas las organizaciones participantes para garantizar que el proyecto supere los obstáculos y avance.

De esta manera, el impacto colectivo disminuye la competencia entre las iniciativas de cambio social al fomentar la colaboración en lugar del impacto aislado (Irby y Boyle 2014). Sigue leyendo

Barreras para el impacto colectivo


Phil Buchanan nos habla de las “Barreras para financiar la colaboración y la voluntad de superarse“: Los líderes de las organizaciones sociales saben que el sector social necesita más y mejor colaboración para lograr un impacto, pero cuatro barreras a menudo se interponen.

Cualquier observador reflexivo del sector del desarrollo notará que, al trabajar en problemas sociales complejos, ningún actor, ni siquiera el más poderoso, puede lograr mucho por sí mismo. Esto es tanto un hecho histórico como una realidad actual. Esto se traduce en una pregunta importante: ¿por qué no está sucediendo más? Hay cuatro barreras importantes e interrelacionadas:

  • “Biznificación” del desarrollo social
    La primera barrera es la tendencia del sector del desarrollo de búsqueda analógica en el sector privado, en la actualidad, en las dinámicas de los sectores privado y no lucrativo. La principal diferencia es la falta de fuerzas competitivas en el desarrollo. Además de eso, las fundaciones están trabajando en los obstáculos más difíciles, los mismos que han desafiado a las soluciones gubernamentales o empresariales. Si bien una sola compañía podría “perturbar” la industria del taxi, por ejemplo, es pura fantasía pensar que una sola fundación “perturbará” la pobreza o el cambio climático.
  • Incentivos de medición desalineados.
    El segundo factor que trabaja en contra de la colaboración es un esfuerzo excesivo en la causalidad y la atribución. Una medida que los líderes de la organización intentan demostrar su responsabilidad y mostrar a sus juntas directivas sus logros, han creado las consecuencias negativas no deseadas.
    Esas consecuencias incluyen demasiado enfoque en obtener crédito o en construir una “marca”. Esto lleva a un esfuerzo excesivo en la institución individual como la unidad de análisis que en realidad socava la fuerza colectiva.
  • Dinámica de poder: La dinámica de poder entre los financiadores y sus colaboradores más importantes, así como los intermediarios y los beneficiarios, es otro impedimento para una colaboración exitosa. Rodeados de becarios y aspirantes a obtener financiación, las fundaciones viven en una burbuja de positividad.
    Esta dinámica se traduce en la forma en la que los usuarios se reparten los problemas compartiendo problemas con sus financiadores. En el peor de los casos, los beneficiarios retienen información crucial de sus financiadores por temor. Los financiadores, a su vez, están protegidos y desconectados, no solo de los beneficiarios, sino también de las personas que deben ser más importantes.
  • Ego: El cuarto factor que conspira para inhibir la colaboración organizacional es el ego pasado de moda:  “Quiero que colabores conmigo, pero no quiero colaborar contigo”. Escuchamos interminables charlas de liderazgo, apalancamiento,  e “influencia sobre otros actores”. Pero  a veces lo que necesitamos es un buen número de seguidores.

    Y aquí está la cuestión: una buena colaboración entre los donantes y  los beneficiarios, del tipo que supera estas cuatro barreras, puede suceder. 

    El trabajo colaborativo lleva tiempo y requiere paciencia. En última instancia, superar las barreras para la colaboración tiene que ver con el liderazgo, una concepción de liderazgo que es menos comando y control, más consejo y facilitacion.

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Conductores de la colaboración


Mark Holmgren nos propone 11 “Conductores de colaboración” y nos indica que antes de organizar a los miembros para la colaboración, se debe pensar colectivamente con una mente prospectiva sobre lo que se requiere para preparar el escenario para el éxito de la colaboración. De manera realista, esto implicará tiempo y más que una conversación. La negociación también es parte del proceso. Sin embargo, a diferencia de muchas negociaciones, la negociación que se lleva a cabo para enmarcar la colaboración debe centrarse (1) en los resultados beneficiosos para todos y (2) en la participación equitativa, (3) en la responsabilidad de inyectar los recursos necesarios en las acciones de colaboración.

“Conductor” se define como (1) “algo que crea y alimenta la actividad, o da fuerza o potencia”. Esta definición también abarca la noción de (2) un “principio”, “una regla o norma, especialmente de buen comportamiento “.

Conductor n.º 1: el propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros e identificados por un grupo más grande que la colaboración formal en sí.

Conductor n. ° 2: aunque implícito en el anterior, las colaboraciones efectivas requieren que los recursos sean efectivos. Sigue leyendo

La colaboración en los equipos de trabajo


Mientras que algunos equipos nos preguntamos por qué bailamos tan mal, Mariajosé Gavilán nos cuenta en El valor de la colaboración en los equipos de trabajo que para que un equipo de trabajo logre resultados eficaces, combinando conocimientos y experiencia de forma eficiente, será necesaria la presencia de un liderazgo efectivo, que motive, desarrolle y conduzca hacia el éxito. Los estudios apuntan que los líderes con buenas habilidades de comunicación —franca, directa y dialécticase encuentran en el corazón de los equipos de alto rendimiento.

Una parte fundamental de la formación de equipos de trabajo exitosos es la obtención de sinergias positivas, para que, con la suma de esfuerzos, habilidades y competencias, se obtengan mejores resultados que trabajando de forma individual. Si queremos obtener esta reciprocidad, necesitamos partir de una comunicación efectiva, que implica: (1) empatía, (2) sentido de la oportunidad, (3) escucha activa, (4) accesibilidad, (5) claridad y por supuesto, (6) retroalimentación. Así mismo, la comunicación efectiva sentará las bases para la colaboración.

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