Barreras para el impacto colectivo


Phil Buchanan nos habla de las “Barreras para financiar la colaboración y la voluntad de superarse“: Los líderes de las organizaciones sociales saben que el sector social necesita más y mejor colaboración para lograr un impacto, pero cuatro barreras a menudo se interponen.

Cualquier observador reflexivo del sector del desarrollo notará que, al trabajar en problemas sociales complejos, ningún actor, ni siquiera el más poderoso, puede lograr mucho por sí mismo. Esto es tanto un hecho histórico como una realidad actual. Esto se traduce en una pregunta importante: ¿por qué no está sucediendo más? Hay cuatro barreras importantes e interrelacionadas:

  • “Biznificación” del desarrollo social
    La primera barrera es la tendencia del sector del desarrollo de búsqueda analógica en el sector privado, en la actualidad, en las dinámicas de los sectores privado y no lucrativo. La principal diferencia es la falta de fuerzas competitivas en el desarrollo. Además de eso, las fundaciones están trabajando en los obstáculos más difíciles, los mismos que han desafiado a las soluciones gubernamentales o empresariales. Si bien una sola compañía podría “perturbar” la industria del taxi, por ejemplo, es pura fantasía pensar que una sola fundación “perturbará” la pobreza o el cambio climático.
  • Incentivos de medición desalineados.
    El segundo factor que trabaja en contra de la colaboración es un esfuerzo excesivo en la causalidad y la atribución. Una medida que los líderes de la organización intentan demostrar su responsabilidad y mostrar a sus juntas directivas sus logros, han creado las consecuencias negativas no deseadas.
    Esas consecuencias incluyen demasiado enfoque en obtener crédito o en construir una “marca”. Esto lleva a un esfuerzo excesivo en la institución individual como la unidad de análisis que en realidad socava la fuerza colectiva.
  • Dinámica de poder: La dinámica de poder entre los financiadores y sus colaboradores más importantes, así como los intermediarios y los beneficiarios, es otro impedimento para una colaboración exitosa. Rodeados de becarios y aspirantes a obtener financiación, las fundaciones viven en una burbuja de positividad.
    Esta dinámica se traduce en la forma en la que los usuarios se reparten los problemas compartiendo problemas con sus financiadores. En el peor de los casos, los beneficiarios retienen información crucial de sus financiadores por temor. Los financiadores, a su vez, están protegidos y desconectados, no solo de los beneficiarios, sino también de las personas que deben ser más importantes.
  • Ego: El cuarto factor que conspira para inhibir la colaboración organizacional es el ego pasado de moda:  “Quiero que colabores conmigo, pero no quiero colaborar contigo”. Escuchamos interminables charlas de liderazgo, apalancamiento,  e “influencia sobre otros actores”. Pero  a veces lo que necesitamos es un buen número de seguidores.

    Y aquí está la cuestión: una buena colaboración entre los donantes y  los beneficiarios, del tipo que supera estas cuatro barreras, puede suceder. 

    El trabajo colaborativo lleva tiempo y requiere paciencia. En última instancia, superar las barreras para la colaboración tiene que ver con el liderazgo, una concepción de liderazgo que es menos comando y control, más consejo y facilitacion.

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Conductores de la colaboración


Mark Holmgren nos propone 11 “Conductores de colaboración” y nos indica que antes de organizar a los miembros para la colaboración, se debe pensar colectivamente con una mente prospectiva sobre lo que se requiere para preparar el escenario para el éxito de la colaboración. De manera realista, esto implicará tiempo y más que una conversación. La negociación también es parte del proceso. Sin embargo, a diferencia de muchas negociaciones, la negociación que se lleva a cabo para enmarcar la colaboración debe centrarse (1) en los resultados beneficiosos para todos y (2) en la participación equitativa, (3) en la responsabilidad de inyectar los recursos necesarios en las acciones de colaboración.

“Conductor” se define como (1) “algo que crea y alimenta la actividad, o da fuerza o potencia”. Esta definición también abarca la noción de (2) un “principio”, “una regla o norma, especialmente de buen comportamiento “.

Conductor n.º 1: el propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros e identificados por un grupo más grande que la colaboración formal en sí.

Conductor n. ° 2: aunque implícito en el anterior, las colaboraciones efectivas requieren que los recursos sean efectivos. Sigue leyendo

La colaboración en los equipos de trabajo


Mientras que algunos equipos nos preguntamos por qué bailamos tan mal, Mariajosé Gavilán nos cuenta en El valor de la colaboración en los equipos de trabajo que para que un equipo de trabajo logre resultados eficaces, combinando conocimientos y experiencia de forma eficiente, será necesaria la presencia de un liderazgo efectivo, que motive, desarrolle y conduzca hacia el éxito. Los estudios apuntan que los líderes con buenas habilidades de comunicación —franca, directa y dialécticase encuentran en el corazón de los equipos de alto rendimiento.

Una parte fundamental de la formación de equipos de trabajo exitosos es la obtención de sinergias positivas, para que, con la suma de esfuerzos, habilidades y competencias, se obtengan mejores resultados que trabajando de forma individual. Si queremos obtener esta reciprocidad, necesitamos partir de una comunicación efectiva, que implica: (1) empatía, (2) sentido de la oportunidad, (3) escucha activa, (4) accesibilidad, (5) claridad y por supuesto, (6) retroalimentación. Así mismo, la comunicación efectiva sentará las bases para la colaboración.

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Condiciones para el trabajo colaborativo


Adaptamos desde mundo educativo al organizacional una entrada sobre trabajo colaborativo: En una organización el establecimiento de relaciones de colaboración y ayuda pretende construir «relaciones auténticas» no sólo entre directiv@s sino también entre el personal. Esto se consigue cuando l@s directiv@s (1) demuestran una consideración positiva hacia todo el personal; cuando (2) se comportan de manera que muestran coherencia y justicia, al tiempo que (3) crean confianza; cuando (4) comprenden y muestran que la comunicación con el personal supone tanto escuchar cómo hablar  (incluida la escucha activa) y (5) cuando hacen del lugar de trabajo donde se puede experimentar sin temor a ser castigados.

En efecto, no todos los métodos cooperativos se estructuran de igual forma, pero todos ellos ponen de manifiesto la necesidad de confluencia de varios factores, sin los cuales difícilmente se encontrarán los efectos positivos recogidos en la literatura: Sigue leyendo

Algunas barreras para la colaboración


En el artículo Cuatro barreras para la colaboración de Jill Geisler (6 de Noviembre de 2008) se indica que una de las habilidades de liderazgo clave que se necesitan hoy es la colaboración. Esto no minimiza la importancia del coraje, el optimismo, la motivación, la comunicación, la innovación o el espíritu emprendedor. Pero en el entorno actual, los líderes más exitosos serán aquellos que puedan superar los viejos límites e inspirar a otros a imaginar nuevas formas de colaborar. Esos límites son tanto físicos como mentales, desde la imaginación de nuevas asociaciones, productos y procesos hasta la reestructuración del flujo de trabajo, el espacio de trabajo, los equipos y los roles.

Para sobresalir en la colaboración, debemos superar algunos obstáculos tradicionales. Los obstáculos de colaboración  pueden existir en cualquier lugar de trabajo, especialmente aquellos con largas historias y tradiciones. Identificar barreras nos ayuda a derribarlas. Aquí están las cuatro barreras para la colaboración: Sigue leyendo

Creando una cultura de la colaboración


El desafío más difícil para cualquiera que quiera transformar su institución en la era de la interconexión, es profundizar y ampliar la cultura de la colaboración. Para que esto funcione, debemos estar genuinamente abiertos a nuevas ideas:

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