Barreras y facilitadores para la gestión del conocimiento


Nick Milton reflexiona sobre barreras y conductores para la gestión del conocimiento: La barrera número dos y el conductor (habilitador o facilitador) número uno es el apoyo de la alta gerencia (el liderazgo y apropiación al más alto nivel). Sin este apoyo, habremos de luchar (una revolución de abajo arriba, que pocas veces tuvo éxito…). Con este apoyo, tendremos éxito. Hay muchas maneras para mejorar el apoyo de la alta gerencia a la gestión del conocimiento. Sigue leyendo

¿Cuáles son las mayores barreras para la Gestión del Conocimiento?


Tras el anterior post Otras barreras para la gestión del conocimiento (GC), indicamos algunas de las mayores barreras para la GC:

El conocimiento es poder. Muy a menudo la gente ve el acaparamiento de conocimiento como una forma de poder personal. Sin embargo, por el mismo argumento, el intercambio de conocimientos es el empoderamiento.

• La gente necesita pasar de Construir imperios a construir nuevas relaciones.

• El sesgo de trabajo individual del pasado (“Tengo que resolver todo esto solo”) está cambiando a un trabajo en equipo y un sesgo de colaboración.

• El enfoque local es a menudo una barrera percibida para la gestión del conocimiento, que puede convertirse en un enfoque de red mediante el establecimiento de comunidades de práctica. Sigue leyendo

Teoría y práctica en el impacto colectivo: reconocer los desincentivos


Si bien la literatura existente proporciona una base importante para conceptualizar el impacto colectivo, la realidad en el terreno es más complicada. Los principios clave del enfoque de impacto colectivo, incluido el uso de datos y la alineación de los objetivos de la organización, entran en conflicto con la realidad de la gestión y el mantenimiento de una organización. Aunque no son insuperables, estos conflictos entre lo que es ideal y lo que es práctico o conveniente pueden ser difíciles de abordar incluso para las partes interesadas más comprometidas. El impacto colectivo se esfuerza por cambiar fundamentalmente el funcionamiento de las organizaciones y, por lo tanto, requiere tiempo para superar los problemas de comprensión común y definición, además de los recursos, la capacidad y otras limitaciones. También puede requerir un replanteamiento de los incentivos para el trabajo colectivo para asegurar que no se vean contrarrestados por los desincentivos más tangibles y las barreras que enfrentan los participantes de la organización. Los beneficios intangibles por sí solos pueden ser insuficientes para impulsar el trabajo de impacto colectivo. Reconocer los desincentivos puede ayudar a las comunidades a identificar formas de superar estas barreras para participar exitosamente en estrategias de impacto colectivo en sus comunidades Sigue leyendo

Reflexionando la colaboración


Seguimos  reflexionando acerca de los Aprendizajes para la colaboración y sobre la  colaboración, ese misterio (ya iniciado en El misterio de la colaboración):

1.Reforzando la colaboración en nuestras organizaciones (I) para ello se han de desarrollar los pilares organizacionales de (1) la cultura, (2) las personas y (3) el liderazgo puede ayudar a impulsar la colaboración organizacional.

2.Creando una cultura de la colaboración que funcione, debemos estar genuinamente abiertos a nuevas ideas: (1)  Incentivos que premien el desempeño del grupo en lugar del rendimiento individual (2)  En un lugar de trabajo colaborativo, (a) los líderes de la organización deben reconocer que la colaboración es esencial para alcanzar su objetivo común y (b) dedicar muchos de recursos para lograr una colaboración total y (c) comunicar incansablemente la necesidad de hacer que la mejora de la colaboración sea un éxito. Sigue leyendo

Barreras para el impacto colectivo


Phil Buchanan nos habla de las “Barreras para financiar la colaboración y la voluntad de superarse“: Los líderes de las organizaciones sociales saben que el sector social necesita más y mejor colaboración para lograr un impacto, pero cuatro barreras a menudo se interponen.

Cualquier observador reflexivo del sector del desarrollo notará que, al trabajar en problemas sociales complejos, ningún actor, ni siquiera el más poderoso, puede lograr mucho por sí mismo. Esto es tanto un hecho histórico como una realidad actual. Esto se traduce en una pregunta importante: ¿por qué no está sucediendo más? Hay cuatro barreras importantes e interrelacionadas:

  • “Biznificación” del desarrollo social
    La primera barrera es la tendencia del sector del desarrollo de búsqueda analógica en el sector privado, en la actualidad, en las dinámicas de los sectores privado y no lucrativo. La principal diferencia es la falta de fuerzas competitivas en el desarrollo. Además de eso, las fundaciones están trabajando en los obstáculos más difíciles, los mismos que han desafiado a las soluciones gubernamentales o empresariales. Si bien una sola compañía podría “perturbar” la industria del taxi, por ejemplo, es pura fantasía pensar que una sola fundación “perturbará” la pobreza o el cambio climático.
  • Incentivos de medición desalineados.
    El segundo factor que trabaja en contra de la colaboración es un esfuerzo excesivo en la causalidad y la atribución. Una medida que los líderes de la organización intentan demostrar su responsabilidad y mostrar a sus juntas directivas sus logros, han creado las consecuencias negativas no deseadas.
    Esas consecuencias incluyen demasiado enfoque en obtener crédito o en construir una “marca”. Esto lleva a un esfuerzo excesivo en la institución individual como la unidad de análisis que en realidad socava la fuerza colectiva.
  • Dinámica de poder: La dinámica de poder entre los financiadores y sus colaboradores más importantes, así como los intermediarios y los beneficiarios, es otro impedimento para una colaboración exitosa. Rodeados de becarios y aspirantes a obtener financiación, las fundaciones viven en una burbuja de positividad.
    Esta dinámica se traduce en la forma en la que los usuarios se reparten los problemas compartiendo problemas con sus financiadores. En el peor de los casos, los beneficiarios retienen información crucial de sus financiadores por temor. Los financiadores, a su vez, están protegidos y desconectados, no solo de los beneficiarios, sino también de las personas que deben ser más importantes.
  • Ego: El cuarto factor que conspira para inhibir la colaboración organizacional es el ego pasado de moda:  “Quiero que colabores conmigo, pero no quiero colaborar contigo”. Escuchamos interminables charlas de liderazgo, apalancamiento,  e “influencia sobre otros actores”. Pero  a veces lo que necesitamos es un buen número de seguidores.

    Y aquí está la cuestión: una buena colaboración entre los donantes y  los beneficiarios, del tipo que supera estas cuatro barreras, puede suceder. 

    El trabajo colaborativo lleva tiempo y requiere paciencia. En última instancia, superar las barreras para la colaboración tiene que ver con el liderazgo, una concepción de liderazgo que es menos comando y control, más consejo y facilitacion.

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La disonancia cognitiva y no alcanzar las uvas


En psicología, el término disonancia cognitiva (o disonancia cognoscitiva) hace referencia a la tensión o desarmonía interna del sistema de ideas, creencias y emociones (cogniciones) que percibe una persona que tiene al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Es decir, el término se refiere a la percepción de incompatibilidad de dos cogniciones simultáneas, todo lo cual puede impactar sobre sus actitudes. Sigue leyendo

Barreras para la escucha activa


En 10 barreras para una escucha efectiva con consejos para superarlos, Srikanth Radhakrishna nos cuenta que (1) una comunicación efectiva es una habilidad valiosa en el lugar de trabajo, y (2) escuchar adecuadamente es la parte más importante de la comunicación efectiva.

Las habilidades de escucha deficientes definitivamente tienen un gran impacto negativo en la moral y la productividad del equipo. Esta situación generalmente resulta en conflictos y malentendidos entre los miembros del equipo, y crea un ambiente negativo. Afortunadamente, las habilidades de escucha se pueden aprender.

1.Hablar excesivamente

Las buenas habilidades de conversación son un activo, y una persona con estas habilidades es más probable que logre el éxito profesional. Sin embargo, hablar más de lo necesario es una barrera para una comunicación efectiva. Las personas dudan en interactuar con una persona que habla excesivamente sin escucharlos.

2.Prejuzgar

El prejuicio es una opinión preconcebida del sentimiento, que suele ser irracional. El prejuicio es muy peligroso y tiene el potencial de traer animosidad al equipo y romper el espíritu del equipo. El motivo de un prejuicio puede ser la raza, religión, edad o apariencia del hablante. Una persona con prejuicios no hará ningún esfuerzo por escuchar y entender. Sigue leyendo