Liderazgo en tiempos de Covid-19 (Parte II)


Return to work plans, HR risks to weigh, crisis lessons from Parenthood, and more

Continuando con el post Liderazgo en tiempos de Covid-19 (Parte I), como ya hemos visto en nuestra serie sobre impacto colectivo, el liderazgo es fundamental para ese tipo de colaboración.

Muy interesante informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales”. Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente, continuamos con los elementos del post anterior:

5. Sé auténtic@

Comparta sus luchas, miedos y dudas, incluso mientras muestra el coraje para enfrentarlos. (1( Actuar como un/a héroe/heroína dur@ desempodera a otros en sus propias luchas, mientras que (2) mostrar la vulnerabilidad puede generar iniciativa y fortaleza en los demás.

6. Empatía y conexión

Esta crisis se caracteriza por el distanciamiento y la desconexión. Como líder/lideresa, debe tomarse el tiempo para conectarse personalmente y alentar a otros a hacer lo mismo.

7. Sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva Sigue leyendo

Liderazgo en tiempos de Covid-19 (Parte I)


Ayer hablamos del rol fundamental de la colaboración para el impacto colectivo en el post Preguntas para una evaluación sobre nuestra respuesta a la pandemia: colaboración y trabajo en equipo

Y como ya hemos visto en nuestra serie sobre impacto colectivo, el liderazgo es fundamental para ese tipo de colaboración.

Muy interesante informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen desde Tamarind Tree Associates, con el Equipo de Cultura Internacional de Oxfam, Meg Otieno, Bhavika Patel y Monica Maassen  (abril de 20201)

El papel de l@s dirigent@s y gerentes es mantener el sistema funcionando en tiempo, trabajar con lo que se conoce y es visible, aplicando políticas, procedimientos y planes. Pero cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser más artistas que científicos, más facilitadores que presidentes, activando el autocontrol en las personas que lideramos. que la regulación de arriba hacia abajo, donde los principios y valores rectores reemplazan las reglas y políticas, donde la preparación es más útil que la planificación, y donde las personas pensantes y su colaboración creativa superan el cumplimiento y la aceptación de los procedimientos establecidos.

  1. Teniendo sentido del contexto global

El desafío es tomarse un tiempo regularmente para agudizar sus perspectivas y aclarar las opciones que tiene, lo que permite una toma de decisiones más sabia, individual y colectiva. ¡Decir que no tenemos tiempo para reflexionar regularmente sobre su situación y desafíos, ya sea sol@s o con otros, no es diferente a los leñadores que dicen que no tienen tiempo para afilar sus hachas!

  1. ¿Liderazgo de control o facilitador?

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¿Hasta dónde se atrevería la evaluación para salvar el mundo?


Tomé un hilo de Twitter hoy de Dana Linnell Wanzer, en el que Dana indicaba que estaba leyendo el artículo de Robert Stake ¿Hasta dónde se atrevería la evaluación para salvar el mundo? sobre la defensa o promoción de la evaluación.

Stake argumenta que hay seis formas comunes en que l@s evaluador@s defienden o abogan por la evaluación:

1. Nos preocupamos y, a menudo, creemos en el evaluando. Esperamos encontrar el “programa evaluado” funcionando.

2. Nos importa la evaluación y queremos que otr@s se preocupen por ella. Promovemos la evaluación y la profesión.

3. Abogamos por, promovemos la racionalidad: lógica e imparcialidad.

4. Queremos que nuestro trabajo evaluativo sea escuchado y utilizado, y que los programas evaluados (y más allá) se apropien de él.

5. Nos preocupan por las personas vulnerables y con menos privilegios

6. Somos defensores de una sociedad democrática. Sigue leyendo

¿Cómo apoyar un liderazgo (más) efectivo?


Esta vez siguiendo con las series TripleAD sobre (1) “Liderazgo” y (2) “Desarrollo de Capacidades“, traemos al maestro, líder y “profesional del desarrollo” Chris Roche, que nos ofrecía el pasado diciembre el artículo ¿Cómo pueden las agencias de cooperación internacional apoyar el liderazgo en el /del desarrollo?

Roche indica que las agencias de desarrollo a menudo hablan sobre el liderazgo local para el cambio en el desarrollo desde lo local, desde los lugares donde trabajan esos líderes locales. Desde el DFAT hasta el Banco Mundial y Oxfam, el enfoque de las agencias de desarrollo sobre el liderazgo se ha multiplicado en los últimos 20 años. Entonces Roche se pregunta, ¿cómo apoyan las agencias de desarrollo el liderazgo? ¿Y qué sabemos sobre cuán efectivo es ese apoyo? ¿Y qué se necesitaría para hacerlo mejor?

En el documento reciente de Roche y Lisa Denney en “Developmental Leadership Program” (DLP) (Programa de Liderazgo en/para el Desarrollo), sacan cuatro conclusiones principales:

1. Existe en general un enfoque más basado (1) en el liderazgo individual, basado en nociones de liderazgo (a) gerencial y (b) de origen/centradas en Occidente, que (2) en el liderazgo colectivo; Sigue leyendo

Barreras y facilitadores para la gestión del conocimiento


Nick Milton reflexiona sobre barreras y conductores para la gestión del conocimiento: La barrera número dos y el conductor (habilitador o facilitador) número uno es el apoyo de la alta gerencia (el liderazgo y apropiación al más alto nivel). Sin este apoyo, habremos de luchar (una revolución de abajo arriba, que pocas veces tuvo éxito…). Con este apoyo, tendremos éxito. Hay muchas maneras para mejorar el apoyo de la alta gerencia a la gestión del conocimiento. Sigue leyendo

La colaboración en 3 pasos


Hoy resumimos en 3 pasos los conductores de la colaboración, que tienen que ver con (1) compromiso, claridad de prioridades y objectivos, (2) existencia de capacidades, reciprocidad, participantes elegidos, (3) facilitación y rendición de cuentas.

1)Liderazgo y apropiación:

El propósito y los resultados deseados de la colaboración deben ser claros

El éxito colaborativo requiere la aceptación y el compromiso de las agendas individuales.

El compromiso con la colaboración de las organizaciones debe ir más allá de las personas que participan.

Las colaboraciones efectivas requieren perspectivas diversas, si no distintas. Sigue leyendo

El liderazgo para colaborar


Las organizaciones necesitan incentivos que premien el desempeño del grupo en lugar del rendimiento individual, para ellos los líderes de la organización deben: (1) reconocer que la colaboración es esencial para alcanzar su objetivo común, (2) dedicar recursos para lograr una mejor colaboración, (3) comunicar incansablemente la necesidad de hacer que la mejora de la colaboración sea un éxito, (4) demuestran una consideración positiva hacia todo el personal; muestran y fomentan coherencia, justicia, crean confianza, empatía, sentido de la oportunidad, escucha activa, accesibilidad, claridad y retroalimentación y (5) hacen del trabajo un lugar donde se puede experimentar sin temor a ser castigados.

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Jef@: deja de trabajar y comienza a liderar III


Keith Murnighan, autor de ¡No hacer nada !: Cómo dejar de gestionar en exceso y convertirse en un gran líder, plantea el reto: “¿Qué pasa si realmente, como jef@s, nos atrevemos a trabajar menos y funciona?” Para conseguir que los equipos trabajen mejor, pense,ps en las reacciones que deseamos y configuremos nuestro comportamiento para lograrlas. Sigue leyendo

Jef@: deja de trabajar y comienza a liderar II


Tomada de: http://keinnova.kristaueskola.eus

Keith Murnighan, autor de ¡No hacer nada !: Cómo dejar de gestionar en exceso y convertirse en un gran líder, nos indica que la razón por la que los líderes no obtienen los resultados que desean es porque tienen cuatro problemas que les impiden poner en práctica la ley de liderazgo. Estos problemas son:

• Egocentricidad

• Falta de empatía

• Centrarse exclusivamente en las propias acciones y no en las del equipo

• La creencia de que los demás nos entienden completamente. Sigue leyendo

Jef@: deja de trabajar y comienza a liderar


¿Tienes siempre demasiado trabajo? ¿Te preocupa irte y dejar tu proyecto o a tu equipo? ¿Te llevas portátil de vacaciones? Cuando vuelves a tu proyecto, ¿siempre hay problemas apremiantes, montones de correos electrónicos y una crisis por resolver? Sigue leyendo