Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento en la estrategia y en la práctica

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He basado este post en materiales sobre gestión de; conocimiento (GC) en UNICEF

¿Y qué es GC en UNICEF? Es “La captura, organización, intercambio y uso del conocimiento para mejorar el desempeño organizacional hacia el desarrollo y los resultados de desarrollo y humanitarios para los niños”. – Estrategia Global de Medio Plazo de Gestión del Conocimiento (2021-2022).

Áreas de trabajo de la GC: La GC no es una actividad ad hoc, sino que debe planificarse deliberadamente para alinearse con los objetivos del programa, operativos u organizacionales. El objetivo es utilizar continuamente la GC para mejorar el rendimiento en:

  • Planificación de su trabajo de GC
  • Capturar y documentar el conocimiento.
  • Crear, empaquetar y difundir
  • Administrar contenido
  • Intercambio de conocimientos (dentro de la oficina/organización/red de socios)
  • Espacios para aprender y reflexionar
  • Retener el conocimiento del personal
  • Evaluar el uso del conocimiento

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Algunas habilidades asociadas con nuestra gestión del conocimiento personal

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Alguna de las habilidades asociadas con la gestión del conocimiento personal incluyen:

• Habilidades de colaboración. Coordinación, sincronización, experimentación, cooperación y diseño.

• Habilidades de comunicación. Percepción, intuición, expresión, visualización e interpretación.

• Habilidades creativas. Imaginación, reconocimiento de patrones, apreciación, innovación, inferencia. Comprensión de los sistemas adaptativos complejos.

• Alfabetización informacional. Comprender qué información es importante y cómo encontrar información desconocida.

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Planificando un sistema de información efectivo

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Para una información más funcional y transparente (a nivel estratégico y operativo) se debe planificar y presupuestar el proceso de gestión de la información, cantidad y calidad de información, en cada una de los siguientes SIETE aspectos:

(1) diagnosticar las necesidades de información actuales y futuras de la organización;

(2) analizar  la información ya almacenada y la no existente: qué información está disponible y qué uso se hace de ella;

(3) Determinar la calidad de la información:

Generar información de calidad como pre requisito para su gestión

Sistematizar los aspectos relacionados con la precisión, el detalle, la frecuencia, el formato, la ubicación y mantenimiento de la información;

(4) considerar diferentes criterios, niveles y unidades en relación a las necesidades de información para diferentes actores:

(i) criterios de funcionalidad (¿para qué? ¿para quién?);

(ii) unidades de análisis (¿cómo?);

(iii) niveles de agregación (¿dónde y cómo?);

(5) Gobierno del sistema de información, apropiación y participación

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Barreras para el aprendizaje en nuestras instituciones

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Las instituciones y las personas cometemos errores, pero ¿por qué no aprendemos de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? En términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje de las instituciones. Estos son los siguientes:

1.Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos institucionales son a corto plazo: La próxima elección de dirigentes, la próxima Junta Directiva, la próxima reunión global de coordinacion, el próximo ciclo de planificación.  En la práctica, ¿cómo pensar más allá de 4/5 años? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen o son bajos, lo que influye en el tipo de responsabilidad y rendición de cuentas hacia el largo plazo.

2.Una cultura del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en las instituciones y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos. Los tomadores de decisiones parecen confiar en lo que “saben que saben”, incluso cuando ese conocimiento está desconectado culturalmente y tiene prejuicios intelectuales. Cuando se identifican las lagunas de conocimiento, éstas parecen tardar en cubrirse.

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Habilidades asociadas con la gestión del conocimiento personal

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En un post pasado ya analizamos la La gestión del conocimiento personal (en ingles Personal knowledge management PKM), donde se indicaba que PKM:

(1) Es un proceso que una persona utiliza (a) para recopilar, clasificar, almacenar, buscar, recuperar, compartir, internalizar e integrar conocimientos en sus actividades diarias,  y (b) la forma en que estos procesos respaldan sus actividades laborales. (Grundspenkis 2007 y Wright 2005)

(2) Es un enfoque de abajo hacia arriba para la gestión del conocimiento (KM) y una respuesta a la idea de que l@s trabajador@s del conocimiento deben ser responsables de su propio crecimiento y aprendizaje. (Pollard 2008)

PKM integra la gestión de la información personal (PIM), centrada en las habilidades individuales, con la gestión del conocimiento (KM), además de las aportaciones de una variedad de disciplinas como la psicología cognitiva, la gestión y la filosofía (Pauleen 2009). Desde una perspectiva organizacional, la comprensión del campo se ha desarrollado a la luz de la expansión del conocimiento sobre las capacidades cognitivas humanas y la permeabilidad de los límites organizacionales. Desde una perspectiva metacognitiva, compara varias modalidades dentro de la cognición humana en cuanto a su competencia y eficacia (Sheridan 2008). Es un área poco investigada (Pauleen 2009). Más recientemente, se han realizado investigaciones para ayudar a comprender «el papel potencial de las tecnologías Web 2.0 para aprovechar y gestionar el conocimiento personal» (Razmerita, Kirchner & Sudzina 2009). «La Gran Renuncia» ha ampliado la categoría de trabajadores del conocimiento y se prevé que aumente la demanda de gestión del conocimiento personal en el futuro (Serenko 2023).

Las habilidades asociadas con la gestión del conocimiento personal incluyen:

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What does it mean to champion knowledge management in our organizations?

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I have based this post on knowledge management (KM) materials at UNICEF

And what is KM at UNICEF? It is “The capture, organization, sharing and use of knowledge to improve organizational performance towards development and development and humanitarian results for children”. – Global Medium-Term Strategy for Knowledge Management (2021-2022).

KM is recognized by UNICEF as a change strategy in the 2022-2025 Strategic Plan. It is one of the operational strategies that UNICEF will prioritize to support the achievement of development results.

KM Work Areas: KM is not an ad hoc activity, but should be deliberately planned to align with program, operational, or organizational objectives. The goal is to continually use KM to improve performance in:

  • Planning our KM work
  • Capture and document knowledge.
  • Create, package and disseminate
  • Manage content
  • Knowledge sharing (within the office/organization/partner network)
  • Spaces to learn and reflect
  • Retain staff knowledge
  • Evaluate the use of knowledge

What does it mean to be a KM champion? We can support and promote KM by applying the following three pillars:

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¿Qué significa liderar la gestión del conocimiento en nuestras organizaciones?

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He basado este post en materiales sobre gestión de la conocimiento (GC) en UNICEF

¿Y qué es GC en UNICEF? Es “La captura, organización, intercambio y uso del conocimiento para mejorar el desempeño organizacional hacia el desarrollo y los resultados de desarrollo y humanitarios para los niños”. – Estrategia Global de Medio Plazo de Gestión del Conocimiento (2021-2022).

La GC es reconocida por UNICEF como una estrategia de cambio en el Plan Estratégico 2022-2025. Es una de las estrategias operativas que UNICEF priorizará para apoyar el logro de resultados de desarrollo.

Áreas de trabajo de la GC: La GC no es una actividad ad hoc, sino que debe planificarse deliberadamente para alinearse con los objetivos del programa, operativos u organizacionales. El objetivo es utilizar continuamente la GC para mejorar el rendimiento en:

  • Planificación de su trabajo de GC
  • Capturar y documentar el conocimiento.
  • Crear, empaquetar y difundir
  • Administrar contenido
  • Intercambio de conocimientos (dentro de la oficina/organización/red de socios)
  • Espacios para aprender y reflexionar
  • Retener el conocimiento del personal
  • Evaluar el uso del conocimiento

¿Qué significa ser campeón/a de GC? Podemos apoyar y promover la GC aplicando los siguientes tres pilares:

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Tipos de auditoría de la gestión del conocimiento

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Ya hemos tratado con anterioridad sobre auditoría de la gestión del conocimiento.

Nick Milton nos describe diferentes tipos de auditoría de la gestión del conocimiento y son los siguientes:

· Una auditoría del Marco de gestión del conocimiento de nuestra organización, para identificar las fortalezas y los elementos que faltan, de modo que pueda implementar un plan de acción para cerrar las brechas;

· Una auditoría de la cultura de Gestión del conocimiento, para que pueda desarrollar un plan y una estrategia para fortalecer los elementos culturales de apoyo y eliminar los elementos de bloqueo;

· Una auditoría del conocimiento en sí mismo, para que pueda identificar aquellos temas de conocimiento que más necesitan atención, y así priorizar y enfocar sus esfuerzos de GC donde darán mayor valor añadido y harán la mayor diferencia;

· Una auditoría de una o más Comunidades de Práctica, para que pueda ayudarles a desarrollarse a través de una serie de etapas;

· Una evaluación de madurez de GC de alto nivel de la organización, para obtener una visión general muy rápida de las fortalezas y debilidades;

· Una auditoría contra un estándar GC, con fines de acreditación.

Un marco o sistema de gestión del conocimiento

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Un marco de gestión del conocimiento (GC) es un sistema completo de personas, procesos, tecnología y gobernanza, que garantiza que la gestión del conocimiento se aplique de manera sistemática y eficaz para mejorar los resultados organizacionales.

– Gobierno de GC: sin un sistema de gobierno (y asignación de responsabilidades/accountability) que promueva, reconozca, valore e incentive el intercambio y la reutilización del conocimiento, cualquier intento de introducir la GC será una lucha difícil (una batalla casi perdida).

– Personas: en las organizaciones y comunidades los roles y responsabilidades para la gestión del conocimiento (1) deben establecerse y clarificarse, (2) deben configurarse para compartir y reutilizar el conocimiento tácito, los comportamientos tales como buscar y compartir el conocimiento deben ser incentivados y convertirse en ‘la forma en que trabajamos’

– Procesos de la GC: tiene que haber un proceso probado y comprobado para capturar, filtrar/destilar, validar, almacenar, aplicar y reutilizar el conocimiento, y también para innovar.

– Tecnologías de GC: las personas y el proceso deben contar con el apoyo de la tecnología habilitadora, que permita encontrar y acceder al conocimiento donde sea que se encuentre (en las bases de datos, en la Intranet, en las cabezas de las personas). La Tecnología de la Información (TI) juega un papel importante en GC, al proporcionar la tecnología para permitir que las personas se comuniquen.

La leyenda de «El Dorado» de la gestión del conocimiento

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En el post El fracaso de la gestión del conocimiento se indicaba que desde los años 90 la gestión del conocimiento ha sido y, quizás sigue siendo, una palabra de moda y popular. A una mayoría le gusta, le encanta, se siente identificada, aunque no sepa muy bien qué es…o cómo hacerlo realidad. Por tanto, algo ha pasado y sigue pasando que esto de la gestión del conocimiento no ha cuajado y sigue pareciendo ciencia ficción en muchas organizaciones…La gestión del conocimiento sigue siendo un enigma, dentro de un acertijo, dentro de una incógnita.

Alan Frost (2014) sintetiza algunos de los factores por los que han fracasado algunas iniciativas para la gestión del conocimiento, indicando las causas y efectos de este fracaso:

Las causas o factores causales se refieren a las cuestiones organizativas y administrativas generales que se requieren para implementar la gestión del conocimiento con éxito (o no). Causas del fracaso de la gestión del conocimiento:

  1. Falta de indicadores de desempeño y beneficios medibles
  2. Insuficientes incentivos o apoyos desde el quipo de gestión senior
  3. Planificación, diseño, coordinación y evaluación inadecuados
  4. Capacidad inadecuada de los gestores del conocimiento y de los que trabajan ese conocimiento
  5. Problemas con la cultura organizacional
  6. Estructura organizativa inadecuada

Efectos del fracaso de la gestión del conocimiento:

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