Gestión del conocimiento

La leyenda de «El Dorado» de la gestión del conocimiento

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En el post El fracaso de la gestión del conocimiento se indicaba que desde los años 90 la gestión del conocimiento ha sido y, quizás sigue siendo, una palabra de moda y popular. A una mayoría le gusta, le encanta, se siente identificada, aunque no sepa muy bien qué es…o cómo hacerlo realidad. Por tanto, algo ha pasado y sigue pasando que esto de la gestión del conocimiento no ha cuajado y sigue pareciendo ciencia ficción en muchas organizaciones…La gestión del conocimiento sigue siendo un enigma, dentro de un acertijo, dentro de una incógnita.

Alan Frost (2014) sintetiza algunos de los factores por los que han fracasado algunas iniciativas para la gestión del conocimiento, indicando las causas y efectos de este fracaso:

Las causas o factores causales se refieren a las cuestiones organizativas y administrativas generales que se requieren para implementar la gestión del conocimiento con éxito (o no). Causas del fracaso de la gestión del conocimiento:

  1. Falta de indicadores de desempeño y beneficios medibles
  2. Insuficientes incentivos o apoyos desde el quipo de gestión senior
  3. Planificación, diseño, coordinación y evaluación inadecuados
  4. Capacidad inadecuada de los gestores del conocimiento y de los que trabajan ese conocimiento
  5. Problemas con la cultura organizacional
  6. Estructura organizativa inadecuada

Efectos del fracaso de la gestión del conocimiento:

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De lo individual a lo colectivo

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Dicen que se puede desarrollar una cultura de colaboración masiva, simplemente dándo a nuestros departamentos/silos organizacionales, desafíos colectivos que cada grupo/silo no podría resolver por sí mismos. Me contaron un paso simple, con un resultado masivamente poderoso. Cuentan las leyendas que podemos pasar entonces de mecanismo para compartir conocimientos a  mecanismos para la colaboración.

Claves para el cambio de nuestra cultura de Gestión del Conocimiento: este cambio pasa por el cambio cultural de lo «individual a lo colectivo»:

  • De «lo sé» a «lo sabemos»
  • De «El conocimiento es mío» a «El conocimiento es nuestro«
  • De «El conocimiento es mi propiedad» a «El conocimiento es compartido«
  • De «El conocimiento es mi propiedad personal» a «El conocimiento es propiedad colectiva / comunitaria«
  • De «El conocimiento es mi ventaja personal» a «El conocimientoes ventaja de la organización«
  • De «El conocimiento es personal» a «El conocimiento es interpersonal«
  • De «Defiendo lo que sé» a «Estoy abierto a un mejor conocimiento«
  • De «no inventado aquí (es decir, por mí)» a «inventado en mi comunidad«
  • Desde «El nuevo conocimiento compite con mi conocimiento personal» hasta «el nuevo conocimiento mejora mi conocimiento personal»
  • Desde «el conocimiento de otras personas es una amenaza para mí» hasta «nuestro conocimiento compartido me ayuda«
  • Desde «Admitir que no sé es debilidad» hasta «Admitir que no sé es el primer paso para aprender«

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La gestión del conocimiento personal de l@s evaluador@s

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La gestión del conocimiento personal (en inglés Personal knowledge management /  PKM):

(1) Es un proceso que una persona utiliza (a) para recopilar, clasificar, almacenar, buscar, recuperar, compartir, internalizar e integrar conocimientos en sus actividades diarias,  y (b) la forma en que estos procesos respaldan sus actividades laborales. (Grundspenkis 2007 y Wright 2005)

(2) Es un enfoque de abajo hacia arriba para la gestión del conocimiento (KM) y una respuesta a la idea de que l@s trabajador@s del conocimiento deben ser responsables de su propio crecimiento y aprendizaje. (Pollard 2008)

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¿Cuándo la gestión del conocimiento genera valor organizacional?

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Algunos ejemplos de actividades de Gestión del Conocimiento (GC) que, cuando se realizan de manera óptima, pueden generar el mayor valor para nuestras organizaciones: desarrollo de capacidad, buenas prácticas y lecciones aprendidas,  productos del conocimiento, colaboración y tecnología colaborativa.

1.Desarrollo de capacidad

  • Desarrollar la capacidad de l@s colegas para implementar actividades de  Gestión del Conocimiento

2.Buenas prácticas y lecciones aprendidas

  • Captura de buenas prácticas y lecciones aprendidas
  • Reutilizar y adaptar lecciones y experiencias para nuevas actividades, proyectos o programas

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El desarrollo de capacidades para la «traducción» de conocimiento

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El conocimiento debe destilarse antes de que esté listo para su aplicación. Es esencial sintetizar la información existente para contextualizar e integrar los hallazgos de un estudio de investigación individual dentro de un cuerpo de conocimiento más amplio.

El trabajo de ODI, para traducir el conocimiento y promover debates de políticas más informados por la evidencia, ha arrojado seis lecciones clave:

1. Las capacidades básicas para la traducción de conocimientos deben abordarse de manera integrada.

2. Se necesita un enfoque específico para garantizar que se creen vínculos entre las capacidades a diferentes niveles.

3. La traducción de conocimientos se basa en las capacidades tanto de la oferta como de la demanda para promover la adopción de la investigación.

4. Adaptar las iniciativas a los contextos locales es fundamental para su éxito, por lo que una buena comprensión del contexto político es fundamental.

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La gestión del conocimiento: simple, pero no fácil

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Fuente https://warriorsway.com/

En KM: simple pero no fácil Nick Milton indica que aunque la gestión del conocimiento es realmente bastante simple, sin embargo, simple no equivale a fácil.

Aunque las herramientas, técnicas, enfoques y estrategias pueden complicar la gestión del conocimiento, en el fondo es un concepto muy simple.

Se trata de asegurarse de que:

(1) los tomadores de decisiones de la organización tengan acceso al conocimiento crucial que necesitan para tomar decisiones.

(2) sucedan las cosas correctas para transferir ese conocimiento, ya sea a través de la conversación o del contenido.

Luego se trata de la gestión del cambio: cambiar a un mundo donde el conocimiento se considere importante.

El aspecto de la gestión del cambio es el aspecto difícil. Sigue leyendo →

Conocimiento: de aprendices a enseñantes

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Fuente: https://www.sundaynews.co.zw/

Nick Milton nos cuenta en «Nunca dejas de aprender, pero debes empezar a enseñar» que en una organización del aprendizaje, todos somos aprendices, pero con el tiempo cada individuo pasa a ser también un «enseñante».

Cuando un empleado es muy nuevo en una organización o en un tema, suele ser bastante tranquilo en las actividades de Gestión del Conocimiento; en reuniones de captura de lecciones, por ejemplo, o en foros comunitarios. Todavía están aprendiendo los conceptos básicos, que obtienen de la capacitación, de la base de conocimientos de la comunidad, y pasan el 100% de su tiempo de GC viendo, escuchando y leyendo debates comunitarios. No suelen hacer preguntas; sus preguntas siguen siendo bastante básicas y, si las hacen, la respuesta suele ser una versión de «leer el manual». Sigue leyendo →

El fracaso de la gestión del conocimiento durante la pandemia

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Fuente https://www.apqc.org/

 

En el post El fracaso de la gestión del conocimiento, nos basamos en el el artículo “Una síntesis de los factores de falla en la gestión del conocimiento” (Frost, 2014), que refería a los factores por los que han fracasado algunas iniciativas para la gestión del conocimiento.

Si retomamos aquel post y lo referimos a nuestra gestión del conocimiento en torno a la respuesta al COVID: pensemos en la gestión del conocimiento y el aprendizaje entre la primera y segunda ola del COVID-19, lo que fue y lo que pudo haber sido: Las causas o factores causales se refieren a las cuestiones organizativas y administrativas generales que se requerían/requieren para implementar la gestión del conocimiento con éxito (o no).

Causas del fracaso de la gestión del conocimiento durante la respuesta a la pandemia:

  1. Falta de indicadores de desempeño y beneficios medibles
  2. Insuficientes incentivos o apoyos desde el equipo de dirección / gestión senior
  3. Planificación, diseño, coordinación y evaluación inadecuados
  4. Capacidad inadecuada de los gestores del conocimiento y de los que trabajan ese conocimiento
  5. Problemas con la cultura organizacional
  6. Estructura organizativa inadecuada

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Más problemas estructurales de los gobiernos para aprender en tiempos de COVID

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https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

Fuente: https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

 

Siguiendo con COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje, profundizamos un poco más sobre estas barreras y cómo los gobiernos desperdician grandes sumas de dinero y crean planes masivos que pocas veces funcionan, siendo la mayoría de las veces las causas relativas a problemas estructurales y sistémicos:

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas.

• El fenómeno generalizado del pensamiento grupal o “burbujas de información” significa que l@s responsables políticos que toman decisiones habitan en una burbuja y reciben información y conocimiento solo de algunas fuentes afines.

• “Prejuicio intelectual”: los supuestos no cuestionados de que algunas soluciones son mejores que otras

• “Desconexión operativa”, donde las personas que toman decisiones sobre políticas se desconectan de las personas que tienen que ponerlas en funcionamiento.

• La presión a corto plazo de los medios para que se “vea que está haciendo algo” Sigue leyendo →

Estrategia de gestión del conocimiento en organizaciones con oficinas país

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Inspirado en la Estrategia de UNICEF, estos son algunos ejes de acción para una estrategia de gestión del conocimiento (GC):

1. Alineación de la GC con el ciclo del programa de la oficina país y otros procesos operativos dentro de la organización

2. Enfoques eficaces de gestión del conocimiento entre los que pueden elegir las oficinas de país para satisfacer sus necesidades

3. Invertir en la documentación sistemática de lo que funciona y lo que no en la programación y en la transferencia de conocimientos del personal a medida que se ejecuta la programación

4. Adoptar elementos básicos para hacer el trabajo de GC por cada oficina dentro de la organización Sigue leyendo →