¿No sería el momento de tratar la gestión del conocimiento con el mismo nivel de atención que tratamos la gestión financiera?


Fuente: Página

¿Qué pasaría si las organizaciones gestionasen el dinero de la misma manera que gestionan el conocimiento? Nick Milton describe en uno de sus posts un experimento sencillo, que suele utilizar con sus gerentes senior para hacerles pensar de manera diferente sobre el conocimiento. Sabemos que el conocimiento es un activo, sabemos que tiene valor para una organización pero, comparado con un activo diferente – el dinero – tratamos el conocimiento de una manera ingenua e irreflexiva. Sigue leyendo

La Alta dirección como factor de éxito para la Gestión del Conocimiento


De nuevo me refiero con una traducción libre y enriquecida a  esa fuente inagotable de conocimiento que es Nick Milton y su post referido a  “seis factores de éxito para la Gestión del Conocimiento“, donde nos explica la visión uno de los profesionales más experimentados de la disciplina de la gestión del conocimiento (Rob Koene, Gestor del Conocimiento de la Empresa Fluor)

Crédito: Teamvision

Según Rob Koene, la ejecución de actividades de Gestión de Conocimiento tendrá más éxito cuando:

  1. La Alta Dirección entiende la necesidad (Motivación: ¿por qué?), el valor (Contenido: ¿qué?) y la utilidad (Propósito: ¿Para qué?) de la Gestión del Conocimiento (Comprensión: no hay necesidad de convencerlos)
  2. La Alta Dirección apoya proactivamente, promoviendo y reconociendo los beneficios de la gestión del conocimiento (Aptitud y Actitud)
  3. La Alta Dirección pone a disposición suficientes capacidades de manera continua para la Gestión del Conocimiento (Compromiso hacia las Capacidades desplegadas)
  4. Las actividades de Gestión del Conocimiento están gestionadas por un equipo dedicado, fuerte y entusiasta, y lo hace como parte de su carrera. (Visión a largo plazo de la gestión del conocimiento)
  5. Los puntos focales, campeones y expertos en la Gestión del Conocimiento son identificados, activos y visibles (Visibilidad)
  6. A menos que nuestra empresa esté enfocada sólo hacia el sector de la Tecnología de la Información o  el sector de la Gestión de recursos humanos, no permitamos que los departamentos de Tecnologías de la Información o de Recursos Humanos  ejecuten en solitario las actividades de Gestión del Conocimiento. A pesar de que suelen tener buenas  intenciones: por lo general los servicios de Tecnologías de la Información se centran en la automatización, por lo que la gestión del Conocimiento se dirigirá a automatización (mientras) que los departamentos de Recursos Humanos se centrarán  en la formación, que es sin duda un elemento en la Gestión del Conocimiento, aunque es sólo una parte del gran paquete que conforma la gestión del Conocimiento.

Buenos colegas,  Nick Milton (BP) y Rob Koene (Fluor) provienen del sector empresarial: si alguien ha conocido una organización de desarrollo (pública o no) con una “Alta dirección” que cumpla con 1, 2 o 3 (Comprensión, Aptitud, Actitud, Compromiso hacia las capacidades para la Gestión del Conocimiento)…por favor que me lo cuente para hacerle un post monográfico…por favor…¿o estamos hablando de ciencia ficción?

El valor de la Comunidad de Práctica


Continuamos donde lo dejamos en el anterior post “La Gestión del Conocimiento de las Comunidades de Práctica” y volvemos a traer un interesante aporte de Nick Milton y Knoco: En su post “27 maneras en que una comunidad de práctica puede agregar valor” Nick Milton describe ¿Cómo pueden las comunidades de práctica agregar valor?

Desarrolla una lista de 27 mecanismos diferentes por los cuales una comunidad de práctica puede agregar valor a una organización.

Los miembros de la comunidad pueden

1. resolver los problemas unos de los otros

2. Aprender antes de “iniciar un trabajo – usando la CdP como mecanismo de” Asistencia entre pares “

3. “Aprender durante” un trabajo, aprovechando el conocimiento de la CdP

4. “Aprender después” compartiendo lecciones con la comunidad

5. apoyarse mutuamente emocionalmente, a través de mensajes de apoyo o felicitaciones

6. comparar el desempeño entre sí

7. intercambiar recursos a través de la comunidad, tales como herramientas, plantillas y enfoques

8. colaborar en la compra (comprar cosas colectivamente que cualquier miembro individual no podría permitirse)

9. colaborar en contratos (utilizando el poder adquisitivo de la comunidad)

10. cooperar en los ensayos y los pilotos

11. compartir los resultados de los estudios, y tal vez eliminar la necesidad de que otros vuelvan a hacer el mismo estudio

12. intercambiar equipos (reutilizar equipos antiguos, compartir recambios)

13. mentores y entrenarse mutuamente

La comunidad colectivamente puede

14. colaborar en un blog de la comunidad, para actuar como una historia en tiempo real de lo que la comunidad está aprendiendo colectivamente

15. actuar como un recurso de aprendizaje para el nuevo personal

16. construir y mantener buenas prácticas documentadas, tal vez usando un wiki de comunidad como una base de conocimientos compartida

17. construir y mantener una base de documentos conservados como un recurso compartido

18. decidir un esquema de taxonomía y / o metadatos para que los miembros puedan registrar sus conocimientos de manera coherente

19. reconocer los recursos más útiles (por ejemplo, mediante la retroalimentación y la votación)

20. reconocer a los miembros más útiles y generosos (por ejemplo, a través de los premios “contribuyente del año”);

21. elaborar listas de riesgos comunes y señales de advertencia (y qué hacer cuando los vea)

22. desarrollar listas de verificación y plantillas para uso de los miembros

23. crear productos de conocimiento para uso de clientes o socios

24. identificar problemas de retención de conocimientos

25. identificar brechas de formación y colaborar en la formación

26. innovar nuevos productos, servicios u oportunidades combinando ideas de todos

27. asesorar a la organización sobre la estrategia

La Gestión del Conocimiento de las Comunidades de Práctica


 

El término Comunidad de Prácticas ha sido estudiado por Étienne Wenger (1998), Wenger y Snyder (2000), Pablo Peña (2001) y Antoni Garrido (2003).

Las comunidades de práctica:

(1) Son grupos sociales constituidos con el fin de desarrollar un conocimiento, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas.

(2) Según Étienne Wenger  son un “grupo de personas que comparten un interés, profundizan su conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones”

(3) Observando el conocimiento que se difunde desde una comunidad y buscando potenciar este hecho a nivel corporativo como una institucionalización de la vieja ‘tormenta de ideas’, se recrean las comunidades de práctica. En una de ellas, es el mismo grupo quien establece los objetivos de aprendizaje y estos a su vez son seleccionados en el contexto de la ‘práctica del trabajo en la corporación’.

(4) Una comunidad de práctica vuelve explícita la transferencia informal de conocimiento dentro de redes y grupos sociales ofreciendo una estructura formal que permite adquirir más conocimiento a través de las experiencias compartidas dentro del grupo.

(5) La propia identidad del grupo se refuerza el aprendizaje como un (a) proceso de ‘participación’ y ‘liderazgo’ compartido. (b) El liderazgo informal es básico en las organizaciones y tiene un papel de difusión de la labor del grupo y de observación de la implantación de su trabajo en la práctica.  (c) Esta gestión del conocimiento, a su vez, puede ser presencial o virtual (Cibercultura); pero siempre cooperativo en un proceso continuo de establecer estrategias de participación, liderazgo, identidad, captura y aprovechamiento del conocimiento.

Desde la visión de Étienne Wenger las comunidades cobran sentido en la medida que permiten construir conocimiento y a su vez multiplicarlo, este concibe el aprendizaje como un proceso de participación y construcción social; desde esta mirada las comunidades de práctica (1) comparten intereses, experiencias o conjuntos de problemas, (2) se nutren de las interacciones sociales, del choque cultural y de la identidad propia y (3) se caracterizan por poseer (a) dominio, (b) comunidad y (c) práctica:

(a) El dominio hace referencia al campo de estudio de la comunidad;

(b) La práctica al campo de aplicación de los saberes desde el cual se nutre la experiencia y

(c) La comunidad está relacionada con la interacción y el intercambio de saberes que se dan al interior de la comunidad y que se encuentran articulados por interacción que nutren la identidad , la confianza y la colaboración de la misma permitiendo que el conocimiento de la comunidad a su vez se mantenga, desarrolle o comparta.

Referencias

Garrido, Antoni El aprendizaje como identidad de participación…, Barcelona, 2003 e Internet

Wenger, E, McDermott, R & Snyder, W.M., Cultivating Communities of Practice, HBS press 2002.

Peña Vendrell, Pablo Sociedad del conocimiento y organizaciones que aprenden, Internet.

Peña Vendrell, Pablo To know or not to be. Conocimiento: el oro gris de las organizaciones, Dintel, 2001.

Wenger E, Communities of Practice: Learning, Meaning, and IdentityCambridge University Press, 1998.

Lave, J & Wenger E, Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge: Cambridge University Press, 1991.

 

Cuando la pregunta correcta es la respuesta


En aquellos tiempos, cuando hacía mi (“la”) tesis doctoral sobre seguimiento, evaluación, aprendizaje  y gestión de la información y del conocimiento en el sector de la ayuda al desarrollo, (espacio para respirar), me di cuenta de que en el mundo académico y de la investigación sobran las repuestas y faltan las buenas preguntas: llenas hojas y hojas y luego al cabo te preguntas, ¿y qué demonios puedo hacer con todo esto? ¿cuál es la mejor pregunta para acabar de una vez?. Sin embargo en el mundo de la gestión y de la ejecución de programas sobran las buenas preguntas, pero faltan las respuestas porque no hay tiempo para pararse a pensar o a leer o ni siquiera para preguntarse. Es parte de la distancia entre la investigación y la práctica. Y quizás pude acabar la tesis porque me centré en las necesidades específicas de un grupo de personas específicas de una institución concreta.

Y esta introducción viene para recordar el segundo principio del post anterior sobre “Los principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda“. Ese segundo principio decía que “Las personas valoran el conocimiento que solicitan/requieren/piden, más que el conocimiento que no se solicita ni se pide ni se requiere”

En evaluación lo  más difícil no es siempre responder las preguntas, sino encontrar las buenas preguntas a responder. Sin buenas preguntas no hay buenas respuestas. Las buenas preguntas son las que reflejan las necesidades de la gente (aquí unimos con el principio anterior: “El conocimiento por necesidad“)

Como dice Nick Milton,  la mejor manera de conseguir transferir el conocimiento a las personas parece estar respondiendo a sus preguntas. El antiguo “mostrar y contar” es mucho menos efectivo que el “preguntar y responder”, y así el blog es menos efectivo que el foro de discusión. La organización donde se hacen más preguntas, es a menudo la organización que aprende más rápido. Este principio está detrás del diseño de los procesos de gestión del conocimiento más eficaces, la mayoría de los cuales se basan en el diálogo. El enfoque principal de las comunidades de práctica debería ser el de responder preguntas, en lugar de publicar ideas.

Esto tiene su aplicación para la función de evaluación: en un mundo donde hay tantas preguntas sin responder, encontramos…tantos informes de evaluación que no interesan o que no se leen porque no han sabido aglutinar las pocas, sencillas y centradas preguntas que se necesitan responder, aunque han llenado páginas y páginas con respuestas huérfanas de dueño, de respuestas sin la dirección de las buenas preguntas.

Si queremos buenas respuestas, consigamos primero las buenas preguntas, como decía Séneca: “no hay viento favorable para el que no sabe a dónde va”.

El conocimiento por necesidad


Recordemos el primer principio del post anterior Los principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda. Ese primer principio decía que “La gente no presta atención al conocimiento hasta que realmente lo necesita”. Y es que como decía un buen amigo mío “nos pillan por las necesidades”. Si no tuviéramos necesidades seríamos todos y todas taaan felices…y claro, no tendríamos que hablar de esta patraña del conocimiento…total, habiendo fútbol,  conocimiento para qué.

Las personas no absorbemos conocimiento hasta que no estamos preparadas, y no estamos preparadas hasta que no sentimos o nos damos cuenta que lo necesitamos. Esto tiene que ver con el tipo de comprensión, aptitud, actitud y comportamiento frente a los problemas y las necesidades. Ese tipo de comprensión, aptitud, actitud y comportamiento aunque no sencillo, pero se puede cambiar, se puede mejorar.

Toque de trompeta que llega un examen o una entrevista de trabajo: Las personas, si lo necesitan, son muy pero que muy receptivas al conocimiento que necesitan. Como indica Nick Milton, una consecuencia de esta “atención solo por necesidad” es que la distribución del conocimiento del tipo “conocimiento en un momento dado” es más efectiva que la distribución del conocimiento del tipo “conocimiento por si acaso” (aunque también hay lugar para este último…).

En un ejemplo evaluativo esto nos habla de la motivación y propósito (necesidad: ¿por qué? y ¿para qué?) de una evaluación: Si una evaluación  es percibida en una organización como un trámite burocrático o una imposición externa (que se podría hacer un año más tarde o hasta no hacerse y no pasaría nada…o sería incluso mejor), y por tanto como algo no necesario al interno (ni necesario ni ii justo ahora ¡¡) , la implicación de la organización no será la misma y el conocimiento generado de esa evaluación no se utilizará de la misma forma que en el caso de una evaluación generada a partir de una necesidad urgente y concreta de mejora interna.

Los principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda


De nuevo traemos un post de Nick Milton titulado “Los 8 principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda

Los 7 principios de David Snowden para la Gestión del Conocimiento son reconocidos entre los especialistas por ser simples y accesibles. Sin embargo, todos ellos se relacionan con el lado de la “oferta” de la gestión del conocimiento, con la transición del conocimiento inconsciente, al conocimiento consciente y al conocimiento expresado.

Por supuesto, hay otro lado – el lado de la “demanda”, o el lado del usuario – que representa la transición del conocimiento expresado a la comprensión consciente y al conocimiento inconsciente. Milton señala un conjunto de principios que se aplican al otro lado de la ecuación – el lado del aprendizaje

Estos principios se basan en la experiencia, y hay cierta superposición con los “principios de aprendizaje” establecidos que se utilizan en el campo educativo.

Estos son los principios

1. La gente no presta atención al conocimiento hasta que realmente lo necesita.

2. Las personas valoran el conocimiento que solicitan/requieren/piden, más que el conocimiento que no se solicita ni pide ni requiere.

3. La gente no usará el conocimiento, a menos que confíe en su origen/procedencia.

4. El conocimiento tendría que ser revisado en el propio contexto del usuario antes de que pueda ser recibido.

5. Uno de los mayores obstáculos para aceptar nuevo conocimiento es el conocimiento antiguo.

6. El conocimiento debe ser adaptado antes de que pueda ser adoptado.

7. El conocimiento será más eficaz cuanto más personal sea.

8. Realmente no lo sabrás hasta que lo hagas.

Tengamos en cuenta estos principios en el diseño de acciones de Gestión del Conocimiento, ya que conseguir que las personas busquen, utilicen y adopten conocimiento es tan difícil, o más difícil, que conseguir que la gente proporcione conocimiento.