Cómo captar e intercambiar buenas prácticas para generar cambios III: El proceso de una buena práctica


Seguimos con el proceso de una buena práctica para la FAO:

Generar cambio desde las buenas prácticas

El objetivo final de un proceso de buenas prácticas no es solo (1) publicarlas y compartirlas sino (2) generar cambios por medio de la (a) adopción, (b) adaptación y (c) ampliación de esas buenas prácticas. Por lo tanto, es importante planificar desde el inicio del proceso la manera en que la difusión de una buena práctica podrá ser objeto de seguimiento y evaluación

Para recoger una buena práctica es necesario iniciar el proceso de documentación desde las etapas iniciales, cuando la práctica es todavía una innovación potencial.

El proceso de captación y difusión de una buena práctica:

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Algo debe cambiar para que nada cambie (demasiado rápido) (III)


Continuamos el post pasado Algo debe cambiar para que nada cambie (demasiado rápido) y la segunda parte, que se centraban el interesante artículo de corte gatopardiano: ¿Qué es lo que realmente detiene el cambio del negocio de la ayuda hacia la programación adaptativa? en el blog de Duncan Green el 23 de marzo de 2018, de Jake Allen, Jefe de Gobernabilidad para África Subsahariana en el British Council que abre con esta sentencia: “Por cada problema complejo, hay una respuesta que es clara, simple e incorrecta”.

Jake Allen indica que con cada vez que lee sobre el tema de “cómo trabajamos en desarrollo de manera diferente”, se siente más frustrado: (1) nuestro desarrollo no es tan diferente; (2) nuestro pensamiento y trabajo no son mucho más políticos; (3) nuestros programas no son mucho más flexibles ni adaptativos.

Hoy desarrollamos la tercera parte: nuestros programas no son mucho más flexibles ni adaptativos, que habla de programas “demasiado grandes” para no fallar. ¿Qué es un programa? Son muchas cosas: (1) una idea; (2) una teoría del cambio; (3) un vehículo para conducir o integrar valores;(4)  una entidad burocrática;(5) una entelequia valorada por una cantidad de dinero; (6) una forma de cambiar el mundo. Lo que no es con seguridad un programa es algo perfecto, o un plan de entrega al que nos debemos apegar. Sigue leyendo

Algo debe cambiar para que nada cambie (demasiado rápido) (II)


Continuamos el post pasado Algo debe cambiar para que nada cambie (demasiado rápido) que se centraba el interesante artículo de corte gatopardiano: ¿Qué es lo que realmente detiene el cambio del negocio de la ayuda hacia la programación adaptativa? en el blog de Duncan Green el 23 de marzo de 2018, de Jake Allen, Jefe de Gobernabilidad para África Subsahariana en el British Council que abre con esta sentencia: “Por cada problema complejo, hay una respuesta que es clara, simple e incorrecta”.

Jake Allen indica que con cada vez que lee sobre el tema de “cómo trabajamos en desarrollo de manera diferente”, se siente más frustrado: (1) nuestro desarrollo no es tan diferente; (2) nuestro pensamiento y trabajo no son mucho más políticos; (3) nuestros programas no son mucho más flexibles ni adaptativos.

En cuanto a que nuestro pensamiento y trabajo no son mucho más políticos, Jake Allen nos sigue hablando de “La baja política de los altos ideales“: Una gran parte del sector del desarrollo cree, o quiere creer, o al menos afirma de cuando en cuando, que lo que hacemos es técnico y apolítico. Sin embargo también muchas personas y organizaciones realmente están tratando de volver a poner “la política y el poder” en el centro de los procesos desarrollo. Sigue leyendo

Algo debe cambiar para que nada cambie (demasiado rápido)


“Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie”.

“¿Y ahora qué sucederá? ¡Bah! Tratativas pespunteadas de tiroteos inocuos, y, después, todo será igual pese a que todo habrá cambiado”. “…una de esas batallas que se libran para que todo siga como está”. (El Gatopardo Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1896-1957).

Si queremos que todo siga como está, necesitamos que todo cambie. Esta frase del El Gatopardo simboliza la capacidad de los sicilianos para adaptarse a lo largo de la historia a los distintos gobernantes de la isla, pero también la intención de la aristocracia de aceptar la revolución unificadora para poder conservar su influencia y poder. El “gatopardismo” es en ciencias políticas el “cambiar todo para que nada cambie“.

Interesante post con tinte gatopardiano: ¿Qué es lo que realmente detiene el cambio del negocio de la ayuda hacia la programación adaptativa? (en el blog de Duncan Green el 23 de marzo de 2018), de Jake Allen, Jefe de Gobernabilidad para África Subsahariana en el British Council que abre con esta sentencia: “Por cada problema complejo, hay una respuesta que es clara, simple e incorrecta”. Sigue leyendo

Fortaleciendo el liderazgo para el cambio


Tomo ideas del articulo “5 maneras en que los líderes fortalecen y preparan a sus equipos para el cambio” de Glenn Llopis 

El liderazgo anticipa lo inesperado y es responsable de actuar durante todo el proceso hasta el final. El liderazgo debe ayudar a sus equipos a enfrentar los retos. Lo hacen mediante la creación de entornos que tienen (1) claridad en torno a los problemas, (2) la colaboración para producir nuevas ideas y (3) el enfoque estratégico. (4) Construyen ecosistemas sólidos donde es posible pensar valientemente y (5) desafiar las viejas formas de hacer las cosas creando una ventaja competitiva. Sigue leyendo

Influencia en el comportamiento para reducir la pobreza


Otro interesante post de Duncan Green: Abordar la pobreza y la injusticia al influir en los comportamientos y las prácticas: ¿qué funciona?

Ruth Mayne, investigadora principal en torno a estrategias de influencia de Oxfam, presenta un nuevo documento de debate sobre el comportamiento y el cambio de la práctica, escrito con Melanie Kesmaecker-Wissing, Lucy Knight y Jola Miziniak. Este documento se publicó por primera vez en el sitio Views and Voices de Oxfam. Sigue leyendo

Lágrimas en la lluvia del V Plan Director de la Cooperación Española


En relación con el post anterior Propuestas de ACADE para el V Plan Director de la Cooperación Española, que ACADE (Asociación de Profesionales por la Calidad de la Cooperación para el Desarrollo) formula al Gobierno, a las fuerzas políticas parlamentarias y a la sociedad, quería volver sobre los tres primeras propuestas, que considero fundamentales. La primera se refiere al aumento pautado (racional) de la ayuda internacional, la segunda a la necesaria reforma del marco institucional / legal, y la tercera referida a la mejora de las capacidades. Estas son asignaturas pendientes cuyas demandas se repiten periódicamente y que impiden una Cooperación Española relevante, eficiente, eficaz y sostenida: (1) Compromiso y Liderazgo sostenido, (2) Marco Institucional y Administrativo y (3) Capacidades.

1.- Compromiso en materia presupuestaria que suponga un proceso pautado de expansión de los recursos asignados a la ayuda internacional.

2.- Reformas institucionales y legislativas necesarias para garantizar que se está en condiciones de hacer una gestión eficiente de los recursos. Es necesario reformar

(1) la arquitectura del sistema, hoy caracterizada por una elevada dispersión y una limitada coordinación de las instituciones responsables.

(2)  los marcos administrativos y legislativos que condicionan la ejecución de la ayuda, que impiden que España pueda actuar con instrumentos que otros donantes tienen, como la ayuda programática, la cooperación financiera, la asistencia técnica ágil, las asociaciones estratégicas con la sociedad civil y la academia o la alianza con actores internacionales, no solo públicos.

3.- Ampliación de las capacidades técnicas e institucionales del sistema. Esto supone poder:

(1) Recursos humanos y organizacionales: (a) captar y dar empleo en condiciones adecuadas al personal experto que se requiere, (b) poner en marcha una política activa de recursos humanos que permita que los trabajadores en este ámbito puedan tener una trayectoria profesional previsible y (c) promover un cambio organizacional que afecte a la estructura, a los procedimientos y a la cultura de trabajo de las instituciones implicadas.

(2) Articular una política de formación y gestión del conocimiento adaptada a los nuevos retos del contexto e integrada en la cultura organizativa de las instituciones líder de la cooperación española.

Sigamos proponiendo para contar con los medios para conseguir los fines: empleo en condiciones adecuadas, política activa de recursos humanos, trayectoria profesional previsible, cambio organizacional, formación y gestión del conocimiento…y por supuesto compromiso y liderazgo político sostenido.

…de otra forma el V Plan Director de la Cooperación Española será una(as) página(s) más de retórica burocrática…y tantos esfuerzos se seguirán perdiendo como lágrimas en la lluvia…