¿Ayudar a construir la capacidad organizativa?


En el post the Non Profit se cuestiona a los donantes y financiadores, ¿quieren ayudar a construir la capacidad organizativa? Entonces, deje de intentar desarrollar la capacidad organizativa y simplemente otorgue financiamiento multianual para funcionamiento general multianuales.

La Paradoja de la Capacidad, donde (1) las fundaciones no invertirán en una organización a menos que esa organización tenga una capacidad sólida, y (2) que no puede desarrollar una capacidad sólida a menos que las fundaciones inviertan en ella. Es una terrible situación imposible que ha arruinado a muchas organizaciones, especialmente a organizaciones lideradas por comunidades marginadas. Pero ahora, hay otra Paradoja de Capacidad, donde el enfoque de los financiadores en el desarrollo de capacidades es precisamente lo que impide que se cree capacidad:

Si los financiadores realmente quieren ayudar a las organizaciones a fortalecer su infraestructura, es simple: dejen de otorgar subvenciones para el desarrollo de capacidades restringidas y simplemente otorgue financiamiento multianual para funcionamiento general multianuales, y salga del camino. Sigue leyendo

Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental


En ¿Por qué nuestros gobiernos no aprenden?, todavía a la estela de Nick Milton, observamos que los gobiernos cometen errores, pero ¿por qué no aprenden de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental . Estos son los siguientes:

Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos gubernamentales son a corto plazo: La próxima elección, la próxima reunión parlamentaria, el próximo ciclo de noticias. Una semana es mucho tiempo en política, entonces, ¿a quién le molesta pensar con 5 años por delante? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen, como lo demuestra la falta de responsabilidad y rendicion de cuentas. Sigue leyendo

Por qué puede no aprender una organización gubernamental


Cambiar la cultura de todo un gobierno sería un trabajo masivo, ya que está tan estrechamente vinculado a las estructuras históricas, a los incentivos ministeriales y a toda la cultura del país. Muchas de las presiones que impulsan el comportamiento gubernamental son impuestas externamente, por ejemplo, por el “juego de la culpa” de los medios de comunicacion.

Sin embargo, a ninguna estructura organizacional industrial podría sobrevivir sin cambios después de una serie de errores masivos, ¿por qué puede hacerlo una organización gubernamental? (Nick Milton)

La visión de túnel


La visión de túnel metafóricamente denota la renuencia a considerar alternativas a la línea de pensamiento preferida de uno; los casos incluyen médicos que tratan a pacientes, detectives que consideran sospechosos de delitos o cualquier persona predispuesta a un resultado favorable.  La forma común de resolver este problema es una segunda opinión, es decir, lograr que alguien no relacionado con la investigación original lo vea desde el principio, sin los mismos prejuicios y preconceptos. Esto generalmente se debe al sesgo de incidentes anteriores. Un ejemplo clave de la “visión de túnel” es el perfil racial en los Estados Unidos.

Pensamiento sistémico frente al trabajo en silos


“La idea gerencial básica introducida por el pensamiento sistémico es que, para administrar un sistema de manera efectiva, deberíamos enfocarnos en las interacciones de/entre las partes en lugar de en su comportamiento tomado aislado (por separado)”.

El pensamiento reduccionista y analítico deriva las propiedades del todo a partir de las propiedades de sus partes. El pensamiento holístico y sintético deriva las propiedades de las partes desde las propiedades del conjunto que las contiene.

En general, [la mayoría de la gente] no entiende que la mejora en el rendimiento de partes de un sistema por separado no puede (y generalmente no lo hace) mejorar el rendimiento del sistema en su totalidad. De hecho, puede empeorar el rendimiento del sistema o incluso destruirlo “.

Russell L. Ackoff, pionero y promotor del enfoque de sistemas

Russell L. Ackoff, pionero y promotor del enfoque de sistemas


 

“… Es mejor hacer lo correcto mal que lo incorrecto bien. “Casi todos los problemas sociales importantes que enfrentamos hoy en día son una consecuencia de tratar de hacer las cosas mal de manera más justa”. – Russell Ackoff

Russell L. Ackoff (FiladelfiaEstados Unidos12 febrero de 1919 – 29 de octubre del 2009) fue un pionero y promotor del enfoque de sistemas y la investigación de operaciones aplicada al campo de las ciencias administrativas y, según sus propias palabras, un solucionador de problemas.

Ackoff realizó sus estudios de arquitectura en la Universidad de Pennsylvania, donde también recibió el doctorado en filosofía de la ciencia en 1947, bajo la dirección de C. West Churchman.

Fue pionero en el ámbito de la investigación de operaciones y profesor en diversas universidades de los Estados Unidos, entre las que destacan: Case Institute of TechnologyUniversity of Birmingham y la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Fue presidente de la Sociedad de Investigación de Operaciones de América (ORSA) en 19561957 y presidente de la Sociedad Internacional para las Ciencias de los Sistemas (ISSS) en 1987. Trabajó en colaboración con diversos especialistas en múltiples proyectos de consultoría, donde aportó el uso del enfoque sistémico y de los cuales derivó una gran cantidad de anécdotas y casos de estudio que utilizaba en sus cursos y en sus libros para ilustrar conceptos importantes. En 1976 pasó un año sabático en México, auspiciado por la UNAM, donde realizó aportaciones importantes. Sigue leyendo

Gestion del conocimiento, bucle de aprendizaje y mejora organizacional


Nick Milton recuerda que la combinación de los componentes de la gestion del conocimiento del bucle de aprendizaje e integración significa que:

  • Cuanta más experiencia tiene una organización, más aprende.
  • Cuanto más aprende, más mejora su base de conocimientos.
  • Cuanto más mejora su base de conocimientos, más mejora sus procesos, procedimientos y estructuras.
  • Cuanto más mejora sus procesos, procedimientos y estructuras, más mejora el rendimiento.