El post Los modelos mentales y el aprendizaje profundiza alrededor de los temas y prácticas sobre las cuales se puede aprender.  Entendemos por prácticas (1) el conjunto de acciones deliberadas para cumplir con un objetivo de una intervención social, (2) subrayando el aspecto de acciones deliberadas, para enfatizar que (3) detrás de las acciones hay supuestos, teorías implícitas o explícitas del cambio y (4) que estos deben ser parte fundamental de los procesos de aprendizaje. Es decir, se aprende no solamente (a) sobre las «acciones» sino (b) sobre aquello que guía las acciones o lo que se conoce en la literatura como modelos mentales (Senge, P.1992) o teorías de la acción (Argyris, C y Schon, D.1996)

Los modelos mentales o las teorías de la acción, como dicen Senge, «no sólo determinan el modo de interpretar el mundo sino el modo de actuar» (1992: 223). Estas teorías de la acción son sistemas de creencias que están en la base de lo que hacemos como personas y de lo que hacen las organizaciones. Estas teorías incluyen las estrategias de acción, los valores y criterios que gobiernan la selección de las estrategias y los supuestos que están detrás de los criterios. En algunos casos, son teorías explicitas, en otros casos son teorías implícitas o lo que llaman Argyris y Schon «teorías en uso». (1996: 12)

La reflexión sobre las teorías de acción y sobre los modelos mentales es fundamental para el aprendizaje organizacional porque son activos y moldean las acciones de las organizaciones. Si los modelos mentales no cambian, la acción no variará .Por tanto, sería imposible pensar en procesos de aprendizaje organizacional que no trabajen sobre estos modelos que gobiernan la acción y las prácticas de la organización. El reto entonces es hacer explícitos los modelos mentales y mejorarlos para que respondan a los nuevos desafíos de una organización.

Como dice Senge: «Las organizaciones saludables serán las que puedan sistematizar maneras de involucrar a su gente para desarrollar los mejores modelos mentales para enfrentar cualquier situación» (1992: 231) y «mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien… (1) Si los gestores»creen» que sus perspectivas son hechos y no supuestos, no estarán dispuestos a cuestionar esas perspectivas. (2) Si carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar propios y ajenos, sufrirán de limitaciones para experimentar con nuevos modos de pensar«. (1992: 257)

REFERENCIAS

Argyris, C. and Schön, D. (1996) Organizational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass: Addison Wesley.

Senge, P (1992). Mental models. Strategy & Leadership, 20(2), 4-44.