Liderazgo

Liminalidad: Oportunidad para el Cambio Organizacional

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Introducción

Durante los primeros meses de 2025, como otras organizaciones, UNICEF atraviesa un período de transición institucional que ha dado lugar a una serie de reflexiones profundas sobre el cambio y la transformación organizacional. En este contexto, Bo Viktor Nylund, Director de UNICEF Innocenti, junto a Shai Naides Chief of Youth Engagement and Strategy, ambos del UNICEF Innocenti Global Office of Research and Foresight, publicaron cinco artículos que ofrecen un marco conceptual y operativo sobre cómo gestionar lo que denominan «liminalidad» (Nylund, 2025a-e; Nylund & Naides, 2025).

Este análisis se basa en el contenido de esos artículos basados en UNICEF, pero aplicable a cualquier organización que esté atravesando procesos de incertidumbre, cambio estructural o redefinición estratégica. Se complementa con otras fuentes y enfoques contemporáneos sobre cambio institucional, resiliencia organizacional y liderazgo adaptativo.

¿Qué es la liminalidad?

El concepto de liminalidad proviene de la antropología, introducido por Arnold van Gennep (1909) y desarrollado por Victor Turner (1967), para describir los rituales de paso donde una persona transita entre dos estados sociales. En contextos organizacionales, se refiere a aquellos momentos de transición donde una institución ha dejado atrás una forma estable sin haber consolidado aún la nueva (Garsten, 1999; Czarniawska & Mazza, 2003).

Nylund (2025a) recupera este concepto para abordar el cambio institucional como una fase fértil, aunque incierta, donde se redefinen roles, significados y estructuras. Esta visión coincide con Ibarra & Obodaru (2016), quienes destacan la dimensión identitaria y emocional de la liminalidad en contextos laborales. El enfoque permite entender el cambio más allá de lo técnico y abrazar lo simbólico, emocional y político de estos procesos.

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Liderazgo Consciente: Tres Compromisos para Transformar nuestros Equipos

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En  «Teniendo un liderazgo «consciente»: Los tres compromisos fundacionales» (Being a “conscious” leader: Three foundational commitments), aparecido en Deciembre de 2024, Gemma Jiang y Jeni Cross nos relatan que el liderazgo consciente se basa en 15 compromisos que ayudan a los líderes y sus equipos a operar «por encima de la línea», es decir, con apertura, curiosidad y compromiso con el crecimiento. Su post se centra en los tres primeros compromisos (de los 15): asumir la responsabilidad radical, aprender a través de la curiosidad y sentir todas las emociones.

Compromiso 1: Asumir la Responsabilidad Radical Este compromiso implica asumir plena responsabilidad por las circunstancias de la vida y el bienestar físico, emocional, mental y espiritual. En equipos interdisciplinarios, las diferencias pueden generar malentendidos y tensiones. Herramientas como el Triángulo del Drama y el Triángulo del Empoderamiento ayudan a l@s líderes a guiar a sus equipos desde la culpa hacia la responsabilidad. El Triángulo del Drama perpetúa el conflicto con roles como Víctima, Villano y Héroe, mientras que el Triángulo del Empoderamiento fomenta el crecimiento con roles como Creador, Desafiante y Coach.

Compromiso 2: Aprender a través de la Curiosidad Este compromiso se centra en el crecimiento de la autoconciencia y en ver cada interacción como una oportunidad de aprendizaje. En colaboraciones interdisciplinarias, las diferencias de experiencia pueden desencadenar defensividad. Un líderazgo comprometido con la curiosidad ayuda a los miembros del equipo a pausar y reflexionar, explorando las diferencias con curiosidad en lugar de insistir en tener razón. Herramientas como «El Argumento» permiten a los equipos aprender de las diferencias, presentando perspectivas opuestas y colaborando para alcanzar una comprensión compartida.

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Píldoras para (des)motivar a los miembros de nuestro equipo

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Es difícil imaginar que a una organización le vaya bien, tenga buen desempeño o desempeño óptimo, sin equipos motivados. Aquí hay cinco formas efectivas de motivar al personal:

• Incentivar a sus miembros

• Interésese activamente por la trayectoria profesional 

• Hacer hincapié en un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal

• Escuchar es «la» clave

• Por encima de todo esto hay una idea general: el respeto por tod@s, por los demás

Pero ¿qué podemos hacer para desmotivar a nuestro personal? ¿Cómo podemos ser mal gerentes o líderes/as de equipo?

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