El aprendizaje por observación y el Genchi Genbutsu


Fuente: Aprendizaje por observación

Los mecanismos de gestión del conocimiento son los recursos organizativos o estructurales utilizados/utilizables para promover la gestión del conocimiento. Estos mecanismos permiten sistemas de gestión del conocimiento, y estos mecanismos son apoyados por la infraestructura de gestión del conocimiento. Los mecanismos de gestión del conocimiento pueden (o no) utilizar tecnología, pero sí implican algún tipo de gestión organizativa o de recursos sociales o estructurales para facilitar la gestión del conocimiento. Sigue leyendo

Los bucles de aprendizaje, la emergencia humanitaria, la resiliencia y el aprendizaje social


Los bucles de aprendizaje de Argyris & Schön se refieren a diferentes niveles de aprendizaje basado (1) en la experiencia, (2) en la dinámica del aprendizaje organizacional y (3) del cambio institucional.

Bucle simple del aprendizaje.  Actuando y cambiando nuestro comportamiento: ¿Cómo y qué aprender?

(1) consiste en cambiar lo que hacemos: podemos solucionar un problema haciendo algo diferente, sin necesidad de cuestionarnos ni cambiar lo que pensamos / creemos ni lo que somos. 

(2) se basa en preguntas sobre el ¿Cómo y qué aprender? e implica aprender sobre las reglas y regulaciones para conseguir los objetivos, respondiendo a preguntas como: ¿Cómo podemos tratar el problema con que nos planteamos? ¿Cómo podemos evitar los errores que hemos cometido?

(3) El bucle simple se centra en el análisis de problemas, fijándose en los parámetros definidos del programa para determinar cómo resolver el problema.

 

Bucle doble del aprendizaje. Replanteando y cambiando nuestra forma de pensar: ¿Por qué aprender?

(1) es el aprendizaje que se da no cuando hacemos algo diferente sino cuando tenemos que cambiar nuestra forma de pensar. Para solucionar el problema al que nos enfrentamos necesitamos cambiar alguna de nuestras creencias, presuposiciones, principios.

(2) se basa en preguntas sobre el ¿Por qué aprender?: así por ejemplo la cultura organizacional y la cultura de evaluación invitan al cuestionamiento de las prácticas, reglas, procedimientos y regulaciones;

(3) busca expandir el conocimiento colectivo, comprender y validar las asunciones y objetivos tras las rutinas, prácticas, teorías y políticas existentes;

(4) se centra en analizar el sistema entero, estudiando por qué el problema tiene lugar, para saber si la estructura necesita cambiar.

 

Bucle triple del aprendizaje. Transformando y cambiando nuestras percepciones:  ¿Para qué aprender?

(1) es el aprendizaje que se produce cuando cambiamos nuestras percepciones y, con ellas, nuestra concepción de nosotros mismos. Este es el aprendizaje transformativo que da origen a una nueva faceta de nosotros mismos porque eso es lo que necesitamos para solucionar el problema que tenemos planteado.

(2) articula el más profundo para qué, referido al “ser y al deber/querer ser”;

(3) se centra en los paradigmas subyacentes, las normas, los valores que enmarcan y legitiman los propósitos y objetivos del conocimiento, política, tecnología y práctica;

(4) es la reflexión en torno a los sistemas, teorías, hipótesis que crean el sistema:

(4.1) se centra en el cambio de paradigma y en las transiciones radicales;

(4.2) más que dar ideas de cómo y por qué aprender, la organización del aprendizaje explica el para qué, de forma que la cultura de la facilitación alentará procesos en los que el “qué, por qué, cuándo y cómo” se aprende, serán decididos por las poblaciones locales, recompensará estilos de facilitación interactiva, reflexiva y orientados al proceso;

(4.3) se trabaja en grupos y se enfatiza la habilidad de desarrollar acuerdos, desarrollar habilidades como la paciencia, negociación y resolución de conflictos y visión equilibrada de las situaciones;

(5) es revolucionario más que evolutivo e incremental, ya que afronta los conflictos cuando los principios subyacentes están en discusión;

(6) las organizaciones están orientadas a la participación y aprenden continuamente a hacer las cosas mejor, dando ideas al resto del personal y al resto de los actores.

 

Veamos un ejemplo con las diferentes soluciones que se pueden dar en un entorno de sequía recurrente a medios de vida agrarios :

Repartir año tras año pero de forma cada vez más eficiente semillas a hogares agrícolas que han perdido su cosecha debido a una sequía recurrente es hacer algo nuevo (más eficiencia debido a la mejora de la coordinación y las experiencias pasadas), sin cambiar la forma de pensar ni ser (“aprendizaje de bucle simple”). Pero no dejamos año tras año de dar soluciones sencillas a problemas muy complejos, focalizándose en paliar los efectos y no las causas (somos muy eficientes salvando hogares, pero no sostenibles)

Presentar y capacitar a los hogares acerca de encontrar formas alternativas de ingresos (que aumenten (1) su capital físico o económico, (2) su diversificación, (3) su calidad de producción, (4) su orientación a la demanda…) para reforzar su resiliencia es “aprendizaje de bucle doble”, puesto que hemos cambiado lo que pensamos, no sólo lo que hacemos. Estamos consiguiendo hogares más resilientes porque comprendemos mejor las causas de los problemas, pero seguimos focalizándose en los efectos y no tanto en las causas de la situación…(situamos la resiliencia al nivel de los hogares y a la vez que la eficiencia, buscamos la sostenibilidad)

Si en vez de soluciones tradicionales (incluso en lo referente a la diversificación de los hogares), cambiamos el paradigma con la intención de resolver las causas de la situación, al re-diseñar las políticas (1) relativas a la equidad, el género, la redistribución, la protección social y la gestión del territorio y de los recursos, (2) que se adaptan a los contextos particulares en función de la vulnerabilidad,  es “aprendizaje de bucle triple”, porque hemos cambiado no simplemente lo que hacemos (dar semillas), o lo que pensamos (si conectamos la diversificación de los ingresos con los intereses de los hogares, aumentando su resiliencia), sino que hemos cambiado lo que somos: en lugar de dar las mismas soluciones para todos, creamos políticas de cobertura global (aprendizaje de arriba abajo) pero que a su vez se adaptan (aprendizaje de abajo a arriba) a las necesidades locales, según sea necesario apoyar, asesorar, facilitar (situamos la resiliencia al nivel de las políticas, quizás no seamos tan eficientes, pero buscamos la sostenibilidad)

Y aquí tenemos la canción del momento, espero que os guste:

 

Fases del ciclo de gestión del conocimiento de Dalkir en 60 segundos


A continuación desarrollamos en 60 segundos las fases del ciclo de gestión del conocimiento a partir del libro “La gestión del conocimiento en teoría y práctica” (Dalkir, 2011)

FASE 1: Captura, creación y codificación

1.1 Captura del conocimiento tácito:

(1) a nivel organizacional;

(2) a nivel individual y grupal: 1. entrevista a expertos; 2. entrevistas estructuradas; 3. historias; 4. aprendizaje por escucha; 5. aprendizaje por observación;

1.2. Creación del conocimiento

1.3 Codificación del conocimiento explícito:

(1) mapas cognitivos;

(2) árboles de decisión;

(3) taxonomías del conocimiento.

Herramientas de Captura, creación y codificación:

(1) de creación de contenido;

(2) exploración de datos y descubrimiento de conocimiento;

(3) blogs;

(4) gestión de contenidos.

 

FASE 2: distribución, compartir conocimiento y comunidades de prácticas

2.1 Análisis de redes sociales y sociogramas

2.2 Comunidades para compartir el conocimiento: Tipos de comunidades; roles y responsabilidades en Comunidades de Prácticas;

2.3 Obstáculos para compartir el conocimiento en redes y Comunidades de Prácticas virtuales

2.4. Aprendizaje organizacional y capital social: medición del valor del capital social.

Herramientas de distribución, compartir conocimiento y comunidades de prácticas:

(1) herramientas de colaboración y groupware;

(2) wikis;

(3) tecnologías de trabajo en red.

 

FASE 3: aplicación y adquisición del conocimiento

3.1 A nivel individual:

(1) características de los trabajadores individuales del conocimiento;

(2) taxonomía de Bloom de los objetivos del aprendizaje;

(3) análisis y modelización de tareas.

3.2 A nivel grupal y organizacional:

(1) reutilización;

(2) reposición.

Herramientas de aplicación y adquisición del conocimiento:

(1) filtrado inteligente;

(2) tecnologías adaptativas.

REFERENCIAS

Dalkir, K. 2011, Knowledge Management in theory and practice, Elsevier

No aprende(re)mos jamás


Hoy traigo aquí un interesante post de Nick Milton titulado: Por qué los ganadores no aprenden (la maldición del ganador)

Los equipos y los individuos que están ganando, son a menudo los más pobres en aprender – una forma particular de la “maldición del ganador”.

¿Quién aprendió más sobre la guerra de tanques de la Primera Guerra Mundial? ¿Fueron los estadounidenses victoriosos, británicos y franceses, o los alemanes perdedores?

Fueron, por supuesto, los alemanes.

La historia a continuación se toma de una revisión de un libro de Max Boot.

“El ejército y el gobierno británicos, antes de que Churchill se convirtiera en primer ministro, perdieron el interés en los tanques. En Francia, el capitán Charles de Gaulle estaba interesado en la guerra mecanizada rápida, pero los militares franceses favorecieron la guerra defensiva y la potencia de fuego, más interesados en la guerra pesada blindada.

Los Estados Unidos habían desplegado un Cuerpo de Tanques en la Primera Guerra Mundial, pero fue disuelto en 1920 por las angustiadas objeciones de dos de sus principales oficiales – el Coronel George S. Patton y el Mayor Dwight D. Eisenhower.

“Fueron los alemanes quienes estuvieron más interesados ​​en la guerra mecanizada de rápido movimiento”, escribe Boot:

“Alrededor de 1934, el Coronel Heinz Guderian, Jefe de Gabinete de la Inspección de Tropas Motorizadas, dio al Führer [Adolf Hitler] una breve visita de campo en unas maniobras de tanques.” Hitler,”escribió Guderian,” quedó muy impresionado por la velocidad y La precisión de movimiento de nuestras unidades, y dijo repetidamente, “eso es lo que necesito! Eso es lo que quiero!”

La maldición de los ganadores es que el ganador a menudo no aprende, y por lo tanto es superado en la próxima contienda por el perdedor. Es por eso que Alemania superó a las potencias aliadas en términos de guerra de tanques en 1939, y el perdedor se convirtió en ganador por un tiempo. Los ganadores son complacientes, y reacios a cambiar. Los perdedores están ansiosos por no perder de nuevo.

La historia de los Hermanos Wright es otro ejemplo – habiendo desarrollado el primer avión efectivo, no aprendieron ni optimizaron su diseño, y fueron finalmente superados por la competencia. Su diseño se volvió obsoleto y los hermanos Wright salieron del mercado.

Tengamos cuidado con la maldición del ganador en nuestras actividades de Gestión del Conocimiento. Asegurémonos de que los equipos ganadores también continúen aprendiendo. Capturemos lecciones de éxitos y fracasos, y alentemos incluso a los ganadores a seguir presionando para hacerlo aún mejor. Aprender del fracaso es psicológicamente más fácil, pero aprender del éxito permite que el éxito sea repetido y mejorado.

Aprender del éxito es muy difícil, pero es el aprendizaje más poderoso que puedes hacer.