El fracaso de la gestión del conocimiento


Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento. Fuente repositorio

Desde los años 90 la gestión del conocimiento ha sido y quizás sigue siendo, una palabra de moda y popular. A una mayoría le gusta, le encanta, se siente identificada, aunque no sepa muy bien qué es…o cómo hacerlo realidad.

Retos para la gestión del conocimiento

Retos para la gestión del conocimiento. Fuente repositorio

Por tanto, algo ha pasado y sigue pasando que esto de la gestión del conocimiento no ha cuajado y sigue pareciendo ciencia ficción en muchas organizaciones…

La gestión del conocimiento sigue siendo un enigma, dentro de un acertijo, dentro de una incógnita (como la bala loca que mató a Kenedy).

El artículo “Una síntesis de los factores de falla en la gestión del conocimiento” (por Alan Frost M.Sc., 25 de enero de 2014), sintetiza algunos de los factores por los que han fracasado algunas iniciativas para la gestión del conocimiento

El artículo desarrolla las causas y efectos de este fracaso:

Las causas o factores causales se refieren a las cuestiones organizativas y administrativas generales que se requieren para implementar la gestión del conocimiento con éxito (o no).

Los efectos o factores resultantes por otro lado se ocupan de problemas específicos y pueden considerarse más como los síntomas que como la enfermedad.

Causas del fracaso de la gestión del conocimiento:

  1. Falta de indicadores de desempeño y beneficios medibles
  2. Insuficientes incentivos o apoyos desde el quipo de gestión senior
  3. Planificación, diseño, coordinación y evaluación inadecuados
  4. Capacidad inadecuada de los gestores del conocimiento y de los que trabajan ese conocimiento
  5. Problemas con la cultura organizacional
  6. Estructura organizativa inadecuada

Efectos del fracaso de la gestión del conocimiento:

  1. Falta de contribución generalizada del conocimiento
  2. Falta de relevancia, calidad y utilidad
  3. Exceso de énfasis en el aprendizaje formal, la sistematización y las necesidades determinantes
  4. Implementación inadecuada de la tecnología
  5. Presupuestación inadecuada y costos excesivos
  6. Falta de responsabilidad y propiedad
  7. Pérdida de conocimiento por la rotación y la jubilación del personal

En la conclusión, se sugiere que se necesitan más investigaciones para mejorar nuestra comprensión de la causa y el efecto entre los diferentes factores de fracaso de la integración de la gestión del conocimiento, así como para identificar las relaciones entre estos factores y entornos operativos específicos.

Referencia:

A Synthesis of Knowledge Management Failure Factors by Alan Frost M.Sc., January 25, 2014

 

Evaluación y Análisis Organizacional


La organización

Esta vez retomo uno de los enfoques que más he utilizado en mis evaluaciones: el análisis organizacional. Y es que en el enfoque de evaluación basado en la teoría de programa (Ligero, 2011) es esencial analizar los elementos organizacionales para comprender cómo se ejecutan los procesos que dan lugar a las actividades.

El análisis organizacional ayuda a comprender la ejecución (o no) de procesos

El análisis organizacional ayuda a comprender la ejecución (o no) de procesos

Retomo este texto de mi publicación La gestión de la información en organizaciones de desarrollo:

En la práctica, frecuentemente no se tiene en cuenta el factor humano y las características de los recursos humanos que desarrollan y ejecutan las herramientas y técnicas en las acciones de desarrollo. Un gran reto de la gestión de la cooperación al desarrollo es conseguir unir al comportamiento individual, la cultura organizacional y la nueva agenda del desarrollo. Hay herramientas que pueden complementarse con las existentes para analizar e integrar la cultura, la diversidad y la complejidad organizacional y el comportamiento individual durante los procesos de planificación e implementación (Biggs, 2003). Entre estas herramientas destacan las que estudian la diversidad y complejidad organizacional17, señalamos aquellas que desarrollan instrumentos que unen la cultura organizacional de los agentes que implementan y la de los donantes (White, 1996), en lo que se llama “enfoques orientados a los actores”, como análisis de redes y matrices de relaciones entre actores (Davies, 2002). Como ejemplo del tipo de enfoque de estos análisis Hood (1998 en Biggs, 2003) establece cuatro tipos de cultura organizacional en función del grado de cohesión de la institución y de las reglas pre establecidas: fatalista, individualista, jerárquica e igualitarista; y explica por qué cada una de estas instituciones utiliza de forma diferente la gestión del ciclo del proyecto, advirtiendo que cada tipo de organización está expuesta a diferentes peligros o debilidades desde el punto de vista organizacional.

Además hay que destacar el trabajo que están realizando las Coordinadoras de ONGD (por citar ejemplos: española / CONGDE, inglesa / BOND o europeas / CONCORD) por medio de sus grupos de trabajo relacionados. Para finalizar señalemos otros sistemas innovadores en su momento, (como el OUTCOME MAPPING, Building Learning and Reflection into Development Programs (Earl, Carden & Smutylo, 2001) o el The Most Significant Change (MSC) Technique, A guide to its use. (Davies & Dart, 2005), que todavía no llegan a utilizarse en la Cooperación Española, a pesar de ser citados en numerosas ocasiones en la bibliografía en castellano. Un interesante estado del arte y últimas innovaciones y alternativas se puede encontrar en Managing Performance in NGOs: A 10 Point Agenda o en este otro sobre marcos lógicos.

El concepto de desempeño organizacional y la teoría de la administración y de la organización han evolucionado mucho durante el siglo XX. El centro de esa evolución estaba en el hecho de que las organizaciones necesitaban una manera de identificar sus objetivos y evaluar cuándo y cómo están trabajando bien. Sin embargo, en las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro, la idea de lo que constituye un buen desempeño no es tan claro de determinar como en el caso del valor prioritario de las ganancias monetarias en las organizaciones con fines de lucro. Además, para todo tipo de organización, se dan similares conceptos y contenidos, como eficacia en la consecución de metas, eficiencia de recursos, métodos y procesos de trabajo, la estructura de la organización, la moral, las personas, el tratamiento de los recursos humanos.

Mientras que para analizar el desempeño financiero se desarrolló la planificación de sistemas de presupuestos por programas y los presupuestos de base cero; para comprender el capital social y el factor humano se profundizó en torno a la resolución de conflictos, el trabajo en equipo, la moral, la comunicación, la innovación y la adaptación.

Hoy en día, como indican Lusthaus et al., (1999 y 2002), el marco del análisis organizacional es más integral, pasando de analizar los proyectos y programación de las organizaciones, a analizar su desempeño como organización dentro del entorno institucional. La valoración del concepto de desempeño organizacional (1) abarca conceptos clásicos en el marco de la evaluación como la eficacia, eficiencia, pertinencia, viabilidad financiera y económica; (2) sin embargo señala la importancia de prestar atención también a determinados aspectos a veces intangibles que se encuentran en la capacidad, la motivación y el entorno de las organizaciones; (3) señala también la importancia e influencia mutua del entorno administrativo, político, socio-cultural, económico, agentes en las organizaciones (muy estudiado por North (1990); (4) incluye la necesidad de tratar de estudiar aspectos que afectan a la motivación organizacional como son la historia, misión, cultura, incentivos/recompensas; (5) finalmente el desarrollo de capacidad organizacional (liderazgo estratégico, estructura, recursos humanos, gestión financiera, infraestructura, gestión de programa, gestión de procesos, relaciones inter-organizacionales).

Elementos a analizar en el análisis organizacional (Adaptado de Luthaus et al, 1999 y 2002)

Evaluación Organizacional

Evaluación Organizacional

A continuación se describen varios aspectos que se analizan en el desarrollo de una evaluación organizacional: La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro consideran su desempeño organizacional en términos del cumplimiento de los mandatos asociados a su misión, sus objetivos o sus metas. Una organización tiene un buen desempeño cuando equilibra efectividad, eficiencia y relevancia a la vez que mantiene su viabilidad financiera.

La capacidad organizacional es la habilidad de una organización para utilizar sus recursos en la realización de sus actividades: los recursos humanos, financieros y de infraestructura, sistemas y procesos que las organizaciones despliegan, además de los sistemas y prácticas de gestión relacionados con esos recursos. El liderazgo estratégico conlleva las estrategias y la gestión por parte de los dirigentes que fijan el rumbo de la organización. La gestión de los programas considera la capacidad de la organización para llevar a cabo su función institucional, mientras que la gestión de procesos examina la manera en que la organización maneja sus relaciones humanas y sus interacciones relacionadas con el trabajo. La estructura identifica los vínculos entre la forma en que se rige una organización y su misión, así como las funciones que desempeñan los recursos humanos y las finanzas en las actividades cotidianas de la organización. Las relaciones interinstitucionales son la capacidad de la organización para manejar sus relaciones externas.

La motivación organizacional constituye la personalidad subyacente de la organización: es lo que impulsa a sus miembros a actuar. En primer lugar la evolución y la historia de la organización; es decir, cómo y por qué se inició la organización, cuáles son sus hitos, etc. De forma análoga, el marco de evaluación explora la misión, los valores y la visión de la organización con el fin de comprender las fuerzas motrices que la impulsan. La cultura que opera dentro de una organización y los incentivos que ofrece contribuyen a la motivación organizacional. Considerados en conjunto, estos factores dan a la organización su personalidad e intervienen en su desempeño y en la calidad del trabajo.

El entorno externo institucional es el factor clave que determina el nivel de recursos disponibles y la facilidad con la cual una organización puede llevar a cabo sus actividades. Debido a que las organizaciones son sistemas abiertos, el entorno externo en el que operan es esencial. Las organizaciones necesitan el apoyo de su entorno para sobrevivir y tener un buen desempeño. Las características y la calidad del entorno (como infraestructura deficiente en caminos, electricidad y líneas telefónicas) también pueden obstaculizar el desempeño. Por lo tanto, al evaluar una organización, debe prestarse atención a las condiciones económicas, políticas, socioculturales, ambientales, demográficas y tecnológicas.

Marco de análisis organizacional

Marco de análisis organizacional (Lusthaus et al.)

 

 

 

REFERENCIAS CITADAS

Biggs, S. & Smith, S. 2003, A Paradox of learning in Project Cycle Management and the role of Organizational Culture, World Development, vol. 31, no. 10, pp. 1743-1757.

Davies, R. 2002, Improved representations of change processes: improved theories of change. EES. Sevilla Oct. 2002. Disponible en

Davies, R, Dart, J, 2005, The Most Significant Change (MSC) Technique, A guide to its use.

Earl, S, Carden, F, & Smutylo, T, 2001, OUTCOME MAPPING, Building Learning and Reflection into Development Programs, IDRC

Jacobs, A, 2008, Practical alternatives for managing and reporting the performance of NGOs: an agenda for change.

NGOperformance, 2011, Managing Performance in NGOs: A 10 Point Agenda

Ligero, J.A. 2011. Dos métodos de evaluación: criterios y teoría del programa. CECOD. Nº 15/ 2011

Lusthaus, C., Adrien, M.-H., Anderson, G., Carden, F. 1999, Enhancing Organisational performance. A toolbox for self assessment, IDRC.

Lusthaus, C., Adrien, M.-H., Anderson, G., Carden, F & Plinio, G. 2002, Organizational assessment: a framework for improving performance., BID-IDRC.

North, D. 1990, Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge University Press. Cambridge.

Rodríguez-Ariza,C. La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (vol. I y II). CECOD. Nº 11 / 2010

White, H. 1996, Evaluating Programme Aid. Introduction and Synthesis, IDS Bulletin, vol. 27 (4), no. 4, pp. 1-13. IDS. Brighton.

 

Espero que algo de lo contado pueda llevarnos a ser un couple normal con el desempeño organizacional

 

 

 

Un final y un comienzo – An end and a beginning – Une fin et un début


Un final y un comienzo

 

Esto es un comienzo que hace tiempo tenía previsto, aunque llega más tarde de lo que pensé. Este blog quiero dedicarlo a los menesteres que se relacionan más con aquello con lo que me ayuda a pagar la hipoteca cada mes: mi profesión.

 

Y ¿a qué me dedico durante las horas de labor?…sería difícil explicarlo así que trataré de hacerlo en los próximos posts, poco a poco.

 

En este primer post quería también decir que ha terminado una etapa y que por eso ahora es el momento de comenzar aquí. El 24 de febrero de 2009 (POR FIN) defendí mi tesis doctoral.

 

No sé si puede interesar a mucha más gente que a mi familia y a los pobres miembros del tribunal pero trato de resumir en unos párrafos algunas de las conclusiones de la tesis:

 

La investigación giraba en torno a la utilización y la utilidad de la información manejada por una agencia de cooperación para el desarrollo (de países pobres) descentralizada española en base a sus intervenciones en los países socios. Se basaba en tres ejes: Primero, análisis de las intervenciones en su fase de formulación, seguimiento y evaluación, así como de las valoraciones de los técnicos de la agencia donante. Segundo, análisis de percepciones de diversos actores implicados. Tercero, análisis organizacional de la motivación, la capacidad y el entorno institucional de la agencia donante.

 

…no quiero incitar a anti marcologistas a una enmienda a la totalidad, en fin, me considero un pragmático…mientras no haya nada mejor tendremos que tratar de hacerlo lo mejor posible…y dejo a otros más sesudos resolver el mundo.

 

 

Las conclusiones reflejan (cómo no, una vez más) el salto entre la teoría (¿el discurso, la retórica?) y la práctica:

 

1. La lógica de intervención en general permanece inalterada durante el ciclo de las intervenciones, de forma que lo previsto en la identificación y formulación se convierte en realidad. Como reflexión señalo que la falta de modificación del modelo lógico puede, a veces, estar asociado a cierta falta de utilidad o flexibilidad.

 

2. Hay un claro desequilibrio hacia la rendición de cuentas (sobre el aprendizaje) en el uso de todo el proceso. Reconociendo que ambos paradigmas, rendición de cuentas y aprendizaje, son inseparables, se aprecian pocos indicios de toma de decisiones al máximo nivel estratégico en base a aprendizajes del ciclo de las intervenciones: Los indicadores son poco útiles; el seguimiento desde la agencia donante no es analítico y no alimenta resultados organizacionales; en las administraciones públicas españolas prima la planificación en base a presupuesto (a pesar de los deseos “de algunos” de hacerlo con otros enfoques)

 

3. Las demandas de información de la agencia donante no responden a una estrategia de gestión de la información que aclare qué información, para qué y cómo ha de tratarse. Las demandas no son funcionales al no tener una utilidad estratégica.  

 

Algunas recomendaciones que se dieron en su momento a la agencia donante:

 

1. Los sistemas de información en base a la gestión de intervenciones  no tienen una regla universal, sino que cada organización, en función de su motivación, su capacidad y su entorno específico ha de adaptarse. Puede parecer una perogrullada, pero la realidad te demuestra que no lo es. En fin de otra manera no existiría la palabra gestión…pero es que en este sector a cualquier cosas se le llama cualquier cosa  (participación, gestión, ciclo…) sin ningún tipo de pudor o problema…

 

2. Las organizaciones deberían

ü      Tratar la información como un recurso cuya cantidad y calidad hay que planificar, presupuestar y ¡ evaluar ¡

ü      Tratar de fijarse metas organizacionales en las que se pueda atribuir qué departamentos cumplen sus funciones correctamente y cuáles han de mejorar (e incentivar según los casos)

ü      Dotarse de liderazgos fuertes que persigan una gestión interna coherente de la información

 

Como última reflexión, antes de esta primera despedida, la investigación concluye que lo que merece la pena merece la pena hacerlo bien. Y para ello, las organizaciones, los profesionales de este sector deberían reflexionar acerca de la necesidad de estrategias planificadas (no emergentes) de gestión de la información, de la necesidad de considerar la motivación, la capacidad y el entorno específico de cada organización, y de la necesidad de aprender del pasada para evitar la huida (activista) hacia adelante. En fin también concluye que, a falta de que al máximo nivel de decisión se incentive de forma más rápida en esta dirección, la sociedad civil debería pedir resultados de desarrollo a los que nuestra cooperación contribuye y productos atribuibles al buen desempeño organizacional de los actores de desarrollo: (0,7% ¿para qué?)

 

Hasta la próxima

 

PD: Si a alguien le interesa la investigación que me lo indique

 


An end and a beginning

 

This is a beginning that was long expected, but arrived later than I thought. I have another blog more personal and related to literary topics, but otherwise I dedicate this to other duties, related to what these little things that help me to live every months.

And what I do during these working hours? … it would be difficult to explain so I will try to do so in the next few posts, little by little.

In this first post I wanted also to say that it has been completed one important stage and that is why now it is the time to start here: On February 24, 2009, I got my PhD.

I do not know if it can attract far more people than my family and the members of the Phd. tribunal but I will try to summarize in a few paragraphs some of the conclusions of my Phd.:

The research was about the use and usefulness of the information managed by a decentralized Spanish donor agency, based on its interventions in partner countries. It was based on three pillars: First, analysis of interventions in their stage of development, monitoring and evaluation, as well as technical assessments of the donor agency. Second, analysis of perceptions of various stakeholders. Third, organizational analysis of the motivation, capacity and institutional environment of the donor agency.

… I do not want to incite anti frameworkers to an amendment to the full, in order, I consider myself a pragmatist … as far as there is nothing better “in practice” on the field, we will try to do our best … and I let other more clever brains solve the world

 

The findings show (yes, again) the gap between theory (the rhetoric?) and practice:

1. The intervention logic in general remains unchanged during the course of interventions, so that the provisions in the identification and development becomes a reality. Noted, as a reflection, that the lack of change of the logic model can sometimes be associated with a lack of utility or flexibility.

2. There is a clear imbalance toward accountability (on learning) in the use of the entire process. Recognizing that both paradigms, accountability and learning are inseparable, there are few signs of making strategic decisions at the highest level based on learning cycle interventions: Indicators are useless, Monitoring from donor agency is not analytical and they do not feed organizational information needs; in Spanish Public governments mangement is on planning based budget (despite the wishes of some to do it with other approaches)

3. The demands for information from the donor agencies do not respond to an information management to clarify what information for what and how it is treated. The information demands are not functional due to not having strategic utility.

Some recommendations were made to the donor agency:

1. Information systems based on management interventions have not a universal rule, but each organization has to adapt depending on its motivation, its capacity and its specific environment

2. Organizations should
 Treat the information as a resource whose quantity and quality need to be planned, budgeted and evaluated (¡¡)
 Try to set the organizational goals that can be assigned to specific departments performance, so as to incentive them.
 Providing strong leadership to pursue a coherent internal information management

As a final thought the investigation concludes that what is worth is worth doing well. To do this, organizations and professionals in this sector, should consider the necessity of planned strategies (non-emergent) information management, the need to consider the motivation, capabilities and environment of each organization, and the need to learn from the past to prevent the escape (activism) forward. Finally, in the absence of decisions at the highest level related to getting faster incentives to a better information management in the development dector, the (Sapnish and partner countries) civil society should ask to decision makers and politics for development results to which Spanish development cooperation contributes in one side, and in the other which kind of performance have our development (public and NGDO) organizations (0.7% for what?)

Until next time

PS: If anyone is interested in this research, please ask me

 

And thanks for correcting my English if neccesary…

 

 

 

Une fin et un début

 

 

Ceci est un début qui a été longtemps attendu, mais est arrivé plus tard que je pensais. J’ai un autre blog, c’est-personnelle et des thèmes littéraires, mais sinon je vais consacrer ce blog à d’autres fonctions, c’est-à-dire à se que me permet de payer l’hypothèque chaque mois : ma profession.ü ressource dont la quantité et la qualité nécessaire à la planification, de budget et d’évaluer ¡¡
 Essayer de fixer des objectifs de l’organisation
ü
qui peuvent être attribuées ministères exécutent leurs tâches correctement et ce afin d’améliorer (et à encourager, selon le cas)
 Assurer un leadership
ü
fort à poursuivre une stratégie cohérente de gestion interne de l’information

Et ce que je suis pendant les heures de travail … il serait difficile à expliquer, je vais essayer de le faire dans les prochains postes, peu à peu.

Dans ce premier message, ce que je voulais dire aussi est qu’il a terminé une étape pour mois et c’est pourquoi le moment est venu de commencer ici. Le 24 Février, 2009, j´ai soutenu ma thèse de doctorat.

Je ne sais pas si elle peut attirer beaucoup plus de personnes que ma famille et les pauvres membres du tribunal, mais je vais essayer de résumer en quelques points certaines des conclusions de la thèse:

La recherche a porté sur l’utilisation et l’utilité de l’information gérée par une agence donatrice décentralisé, sur la base de leurs interventions dans les pays partenaires. Il est fondé sur trois piliers: Tout d’abord, l’analyse des interventions dans leur stade de développement, de suivi et d’évaluation, ainsi que de l’analysis organisationnel de l’organisme donateur. Deuxièmement, l’analyse des perceptions des différentes parties prenantes. Troisièmement, l’analyse organisationnelle de la motivation, la capacité et de l’environnement institutionnel de l’organisme donateur.

… Je ne veux pas d’inciter à la lutte aux contre-cadrelogistes, à son amendement à l’application intégrale, dans l’ordre, je me considère comme un pragmatique … jusqu’à ce que il n’ya rien de mieux sur le terrain, nous essayerons de faire de notre mieux … et je laisse d´autres à résoudre le monde.

Les résultats montrent (oui, encore) de saut entre la théorie (la rhétorique?) et de la pratique:

1. La logique de l’intervention en général demeure inchangé au cours des interventions, de sorte que les dispositions de l’identification et le développement devienne une réalité. A noter comme le reflet de l’absence de changement du modèle logique peut parfois être associée à un manque d’utilité ou de flexibilité.

2. Il y a un net déséquilibre en direction de la reddition de comptes (sur l’apprentissage) dans l’utilisation de l’ensemble du processus. Reconnaissant que les deux paradigmes, la responsabilisation et l’apprentissage sont indissociables, il ya peu de signes de prendre des décisions stratégiques au plus haut niveau, basée sur l’apprentissage du cycle d’interventions: les indicateurs peu utiles, le suivi depuis le bailleur de fonds n´est pas analytique et la performance de l’organisation n’est pas alimenté de ce montant d´information; et les administrations publiques espagnoles font une planification axée sur le budget (en dépit de la volonté de certains de le faire avec d’autres approches)

3. Les demandes de information émanant d’organismes donateurs ne répondent pas à une gestion de l’information pour clarifier quelle information, pour quoi et comment elle est traitée. Les exigences ne sont pas fonctionnels parce qu´il n´y a pas une utilité stratégique.

Certaines recommandations ont été faites au organisme donateur:

1. Les systèmes d’information fondée sur la gestion des interventions ne sont pas une règle universelle, mais chaque organisation, en fonction de leur motivation, leur capacité et leur environnement spécifique doit s’adapter. (Dans l’ordre ou pas, là … mais le mot est que la gestion de ce secteur est appelé rien rien du tout (la participation, la gestion, le cycle …), sans honte ou de problème …

2. Les organisations doivent
 

Traiter l’information comme une ressource dont la quantité et la qualité nécessaire à la planification, de budget et d’évaluer ¡¡

Essayer de fixer des objectifs de l’organisation qui peuvent être attribuées aux département qui exécutent leurs tâches correctement, afin d’améliorer (et à encourager, selon le cas)

Assurer un leadership fort pour poursuivre une stratégie cohérente de gestion interne de l’information

Comme une dernière pensée, avant le premier renvoi, l’enquête conclut que ce qui vaut la peine vaut bien d´être fait. Pour ce faire, les organisations, les professionnels de ce secteur devraient envisager la nécessité de stratégies planifiées (non émergentes) pour la gestion de l’information ; la nécessité de considérer la motivation, les capacités et l’environnement de chaque organisation ; et la nécessité de tirer les leçons du passé pour empêcher l’évasion (activiste) vers l’avant. Dans le but également de constater que, en l’absence de cette décision au plus haut niveau de l’incitation plus rapide dans cette direction, la société civile espagnole et de pays partenaire devraient demander des résultats du développement à laquelle la coopération (pour le développement), et comme est-ce que c´est la performance des acteurs développement (0,7% pour quoi?)

Jusqu’à la prochaine fois

PS: Si quelqu’un est intéressé dans ce dossier, merci de me demander

 

 

Et merci de corriger mon française en case ou…