Factores que influyen en la gestión del conocimiento y el uso de las evaluaciones


Los factores que influencian la gestión del conocimiento y el uso de las evaluaciones son:

(1) la calidad de los procesos y los productos evaluativos (diseño, participación, apropiación, planificación, tipo de evidencias, mecanismos de seguimiento, credibilidad del evaluador),

(2) factores relacionales (nivel personal, interpersonal y colectivo, rol e influencia de la unidad de evaluación, redes, comunidades de prácticas),

(3) factores organizacionales relacionados con el objeto evaluado (cultura, estructura, aprendizaje organizacional),

(4) influencias externas (actores indirectamente implicados (usuarios no directos) que afectan el (no) uso)

Evaluación y Gestión del conocimiento, ¿moda o necesidad?


En el pasado congreso de la RELAC tuve el privilegio de facilitar un taller sobre gestión del conocimiento y evaluación. Además tuve la suerte de conocer en persona a dos evaluadoras y especialistas latinoamericanas en gestión del conocimiento como Branda Buchelli y Kemly Camacho. Ya hace más de diez años Brenda Buchelli publicaba sobre gestión del conocimiento, veamos este trabajo sobre comunidades de aprendizaje publicado en INTRAC Comunidades de Aprendizaje: Lecciones Aprendidas sobre experiencias en América Latina. Kemly Camacho ha aportado aspectos muy interesantes para la discusión sobre gestión del conocimiento en la comunidad KM4DEV: Aportes para una discusión Latinoamericana

También conocí gracias a Juan José Portillo las experiencias de la oficina independiente de evaluación del GEF en gestión del conocimiento y evaluación.

Pero tratemos de centrar el tema. A veces es más fácil tratar de comprender algo empezando por lo que no es. Y hay veces que es mejor empezar de nuevo, de cero. Como dirían esos modernos pepitos grillos, los electroduendes, hay que enseñar a desaprender cómo se deshacen las cosas. Por cierto que el enlace tiene un regalo de la bruja avería, responsable en tanas ocasiones de que no se dé el crimen del aprendizaje.

Y es que la gestión del conocimiento trata de aprender a aprender, pero ello implica en parte aprender a desaprender. Normalmente cuando se unen los conceptos gestión del conocimiento y evaluación, en demasiadas ocasiones nos referimos no tanto a la gestión del conocimiento sino a la mera gestión de la información o a la mera difusión de las evaluaciones.

Es intuitivo hablar del ciclo del conocimiento como un ciclo incremental, un ciclo en el que se va añadiendo valor-

Por “datos” entendemos el material recogido no analizado (tablas, acontecimientos, figuras…) de los informes de identificación y seguimiento

El concepto de “información” se refiere al conjunto de datos analizados, diseñados para tomar decisiones y ser transmitidos o recibidos a/por un tomador de decisiones.

Almacenamos, compartimos, difundimos con un click mucha información. Pero para nuestra desgracia ahí se queda la información, mucha información eso sí, cada vez más y con suerte hasta a veces útil, pero de ahí no sale conocimiento…

El “conocimiento” conlleva la reacción humana a la información

El factor humano, la persona, las personas, son difíciles hoy en día de tener en cuenta. La reacción humana a la información es difícil de considerar, de encajar, en la sociedad de la tecnología y de la burocracia administrativa, en la que todo se resuelve con una aplicación, con una base de datos, con una norma y un procedimiento administrativo…

Y ese factor humano, ese conocimiento humano no formalizado, codificado o explicitado, es lo que trata el conocimiento tácito. La gestión del conocimiento tácito es una parte esencial de la gestión del conocimiento, si tenemos en cuenta que el conocimiento explícito es sólo la punta del iceberg, como indica la imagen del iceberg del conocimiento.

La gestión del conocimiento es un campo multidisciplinar que cubre un terreno muy amplio. Esta multidisciplinareidad es una espada de doble filo ya que por un lado es una ventaja porque casi todo el mundo puede encontrar algo familiar en la Gestión del conocimiento pero, sin embargo, como desventaja los escépticos señalan que la Gestión del conocimiento no debería ser una disciplina con un único cuerpo de conocimiento, de forma que para ellos Gestión del conocimiento sería simplemente un sinónimo de gestión de la información. Sin embargo gestión de la información y gestión del conocimiento son diferentes…

La gestión de la información abarca cómo se recopila, se transfiere, almacena y accede la información. Es un campo interdisciplinar que se centra en la información como un recurso con un énfasis en la recolección. Se refiere a proporcionar un acceso transparente y estandarizado a la información, tanto dentro como fuera de la organización.

La gestión del conocimiento es asegurar que las personas (dentro de una organización o comunidad, sociedad…) aprendan las lecciones obtenidas de la experiencia y con garantía de que se transmite. Da sentido a la información en el contexto de sus usuarios.

Como indicaba ya al inicio, si volvemos a lo nuestro y al nexo gestión del conocimiento y evaluación, hasta el momento hay pocas publicaciones o pocos textos explícitamente sobre evaluación y gestión del conocimiento- y claro menos en castellano. En muchos de los casos nos referimos por gestión del conocimiento a la difusión de las evaluaciones, siendo ésta tan solo una de las partes del ciclo de gestión del conocimiento –pongamos por ejemplo el modelo de Dalkir que indica el ciclo captura, difusión e internalización del conocimiento. La potencialidad de la disciplina de la gestión del conocimiento podría aplicarse también a la captura del conocimiento existente o a la internalización o contextualización del conocimiento ya difundido por las evaluaciones.

Además normalmente se pierden otros nexos posibles entre la gestión del conocimiento y la evaluación…

  1. Gestión del conocimiento como herramienta para el diseño y proceso evaluativo.
  2. Gestión del conocimiento como disciplina de diferente propósito que puede convivir, cohabitar, mezclarse y solaparse en el respeto mutuo con la evaluación.
  3. Gestión del conocimiento de las evaluaciones –del diseño, del proceso y del producto evaluativo
  4. Evaluación como insumo para la gestión del conocimiento
  5. Evaluación de las estrategias de gestión del conocimiento

 

La gestión del conocimiento tuvo un mayor desarrollo hace más de 40 años en la empresa privada, pongamos el ejemplo de las petroleras, donde eran completamente conscientes de que el conocimiento y su buena gestión podían significar beneficios empresariales y la supervivencia de la organización. En el sector social y en la administración pública la gestión del conocimiento entró después tímida, parcial, voluntarista e intermitentemente. En el taller estuvimos discutiendo del por qué. Mi visión es la misma de por qué la evaluación no se extiende. Mi punto de vista es que por desgracia en los sectores sociales y medioambientales no funcionan correctamente los canales de rendición de cuentas. Y siendo aprendizaje y rendición de cuentas dos caras de la misma moneda, cuando no hay rendición de cuentas no hay aprendizaje. Seguimos teniendo dificultades para valorar el beneficio social y el beneficio medio ambiental. Esto implica que no solo no podemos, sabemos o queremos, sancionar a los que producen prejuicio social o ambiental sino, lo que es peor, no podemos, sabemos o queremos, incentivar y diferenciar a los que producen grandes beneficios sociales o ambientales. Como resultado no se sabe o conoce a los que producen beneficios sociales y ambientales. Tampoco parece que conocerlos sea una prioridad. Esto hace que el conocimiento, más allá de la retórica general o del voluntarismo particular, no tenga valor en los sectores públicos, sociales o asociativos relacionados con lo social o medio ambiental.

Recordemos que para que se dé el crimen del aprendizaje organizacional, han de encontrarse motivación, medios y oportunidades. A pesar de ello a día de hoy, y a veces luchando contra la apatía de sus direcciones, muchas organizaciones están tratando de unir gestión del conocimiento y evaluación. En la mayoría de los casos es un reto tanto en contenido como en estructura organizacional, siendo a la vez una oportunidad y un desafío. Como hemos dicho la información de una parte de los procesos de seguimiento y evaluación podría ser un insumo fundamental para los procesos de gestión del conocimiento y, de manera similar, las herramientas y técnicas de gestión del conocimiento podrían ayudar a mantener un mejor seguimiento y evaluación.

Al mismo tiempo, existen diferencias sutiles entre los enfoques de la evaluación y de la gestión del conocimiento. Una diferencia importante es que la evaluación trata de buscar un equilibrio entre el aprendizaje y la rendición de cuentas. La gestión del conocimiento se centra más en el aprendizaje y la reflexión y en la forma de compartir lo aprendido de las intervenciones. Sin embargo de hecho son complementarias, y requieren algunas habilidades que se superponen, como la capacidad para recoger, analizar y resumir e interpretar datos- aunque los profesionales de la gestión del conocimiento ponen un mayor énfasis en capacidades diferentes relacionadas con la persona, la psicología o la construcción del conocimiento.

A continuación presentamos este cuadro y comentarios que proceden de Ian Thorpe quien por motivos pedagógicos hace una comparación entre los extremos de la gestión del conocimiento y evaluación-

Diferencia y complementariedad-GC y E

Evaluación Gestión del conocimiento
Foco explícito en rendición de cuentas hacia el donante Foco implícito limitado  en rendición de cuentas hacia el beneficiario
Objetiva Subjetiva
Observación Reflexión
Externa – hecha por evaluadores Interna – hecha por los gestores de programas
Meticulosa Confusa
Foco en conocimiento explícito observable Fuerte enfoque en el conocimiento tácito, saber hacer y la experiencia.
Lenta Rápida
Cara Relativamente barata
Enfocada a los datos Enfocada en la gente y en las relaciones
Independiente del programa Integrada como parte del programa
Selectiva / estratégica Ubicua
Aspectos macro Aspectos micro

 

La gestión del conocimiento y la evaluación son DIFERENTES y COMPLEMENTARIAS-

  1. La gestión del conocimiento y la evaluación son DIFERENTES. Se prestan a diferentes tipos de preguntas y situaciones-

Si desea retroalimentación barata/ rápida podría ser mejor usar herramientas de gestión del conocimiento como las revisiones posteriores a la acción. No se puede evaluar todo porque serían demasiados recursos – y en el tiempo que se haya completado una evaluación la situación ya podría haber cambiado.

Si se desea explorar con rigor y en profundidad lo que ocurrió en un programa, o evidencia sólida para la ampliación tras un nuevo enfoque una evaluación dará algo mucho más pertinente que un proceso de Gestión del conocimiento.

  1. COMPLEMENTARIOS- Pero también es interesante comparar los resultados de los dos enfoques para el mismo proyecto o tipo de trabajo

– ¿Se apoyan entre sí o se contradicen?

 

…mmm con este punto y aparte tomo distancia y me pongo en vuestra piel, algunos estaréis pensando como mi filósofo de cabecera, G. Marx, Claro que lo entiendo, incluso un niño de cuatro años podría entenderlo. ¡ Que me traigan un niño de cinco años ¡

Un recordatorio final-El crimen del aprendizaje y la gestión del conocimiento no se darán mientras no se den las motivaciones, los medios y las oportunidades…como precondición para valorar el conocimiento…pero sobre todo se necesitan motivaciones, lo que incluye un liderazgo fuerte que encuentre, dé sentido, apoye, posibilite, demande e incentive la gestión del conocimiento, sus principios y finalidades…sin un liderazgo verdadero la gestión del conocimiento no pasará de ser una moda, otra moda…y la historia se repite, sin liderazgo todo cuesta mucho más, de ahí lo importante de contar con los mejores líderes posibles en todos los procesos de nuestra organización o sociedad. Pero líder no es sólo el director general o el jefe de un departamento, por supuesto fundamentales. Tod@s nosotr@s somos líderes y tenemos posibilidad de poner en valor y dar sentido a estos procesos. Tenemos más capacidad de influencia de lo que creemos. Sin buenos líderes o lideresas no somos nada, como diría la canción sin ti no soy nada ¡ …desarrollemos nuestro yo líder positivo para influir en otros.

Usos y abusos de las evaluaciones: Teoría, Retórica y Práctica


Con la misma editorial que publicó parte de mi tesis sobre la gestión de la información en las organizaciones de desarrollo, estoy en estos momentos completando otra publicación sobre “la gestión del conocimiento y el uso de las evaluaciones”.

Aunque aparece en repetidas ocasiones en el lV plan Director y en el Plan de Evaluaciones de la Cooperación Española, no hay mucha literatura que hable explícitamente sobre la “gestión del conocimiento de las evaluaciones”(os animo a sentir lo frústrante que es googlear “knowledge management of evaluations”). Sin embargo al contactar con algunos colegas a nivel internacional, la mayoría me refieren al concepto de “uso de las evaluaciones”.

La discusión en torno al “uso de las evaluaciones” es un tema que ha sido y sigue siendo importante en el mundillo de los locos de la evaluación. Así está reciente la publicación que recoge una buena sistematización en castellano:“Determinación de los principios básicos para lograr una mayor calidad y utilización de las evaluaciones” de mi colega Rafael Monterde (mundialmente conocido por su blog Evaluateca). Recientemente (2013) ha sido publicado el libro “Enhancing Evaluation Use” con Marlène Läubli Loud y John Mayne como editores.

Finalmente el próximo mes, los días 20 y 21 de marzo tendrá lugar la conferencia CDI Conference: Improving the use of M&E processes and findings, organizada en Wageningen por el equipo de Cecile Custer.

Pero volviendo a la “gestión del conocimiento” de las evaluaciones: ¿tiene sentido tratarlo más allá del mero”uso”? Creo que sí porque, aunque se solapan de manera importante, el enfoque de “gestión del conocimiento de evaluaciones” añade matices que no tiene el “uso de evaluaciones”.

La “gestión del conocimiento” es un instrumento que posibilita el uso de las evaluaciones. Porque el conocimiento surgido del proceso evaluativo·”debería” ser recopilado, sistematizado, almacenado y difundido…para poder ser utilizado de forma óptima. Y entonces estamos hablando de una estrategia de gestión del conocimiento y de agentes de cambio, esto es de gestores (de la evaluación o del conocimiento surgido de la misma). Aun así el concepto de  “gestión del conocimiento” tiene tantos registros que también es un campo a acotar (qué entendemos por conocimiento, usos y usuarios del conocimiento, quién y para qué se construye el conocimiento, el conocimiento tiene claras implicaciones de género)

Retos de la gestión del conocimiento

¿Cuáles son los mayores obstáculos para la gestión del conocimiento de las evaluaciones? De nuevo Nick Milton nos indica algunos: (1) El conocimiento se concibe como poder individual o no colectivo. (2) El sub-óptimo rol de lo colectivo y las nuevas relaciones, del trabajo en equipo y la colaboración. (4) El enfoque local no se percibe como oportunidad para el desarrollo de comunidades de práctica. (5) Respeto y relación de confianza como principios de los intercambios. (6) Las personas, a menudo con mucha razón, tienen miedo de que los fallos o errores se penalizarán, y por lo tanto no están dispuestos a compartir lo que pueden ver como un fracaso. (7) Los trabajadores sienten que no se les paga para compartir. (8) Las personas que sienten que no tienen tiempo para compartir. Esta es una barrera muy real, ya que la mayoría de la gente está ” a tope ” en todo momento. Así que tenemos que hacer que el intercambio de conocimientos tan rápido y eficiente como sea posible, porque realmente no tenemos tiempo para no compartir.

También según Milton un marco de la gestión del conocimiento es un sistema completo de personas, procesos, tecnología y gestión, que asegura que la gestión del conocimiento se aplica de forma sistemática y eficaz para aplicar y utilizar la evaluación (su proceso y sus resultados). Por tanto en el caso de las evaluaciones, necesitamos actores implicados, gestores, procesos, tecnología y gestión para asegurar su uso.

Usos y abusos de las evaluaciones

Como se indica en el libro de Lübli y Mayne, la deficiente utilización de las evaluaciones en las organizaciones es un tema recurrente en la literatura sobre evaluaciones. Y los artículos sobre evaluaciones de éxito en las organizaciones son más difíciles de encontrar; quizás debido a los desincentivos para hacerlo o porque cuando se hace, por muy bien que se haga, parece ser “documentación gris”, propaganda o panfletos institucionales vamos. Pero en esa dirección, en la de evaluaciones exitosas, en este momento se están desarrollando interesantes procesos como el de las evaluaciones que marcan la diferencia.

Volviendo a la deficiencia del uso, por un lado la literatura da pistas sobre cómo solventar esos retos, algunos pasan por: (1) producir mejores evaluaciones, (2) acercarse a los decisores políticos, (3) construir una cultura de evaluación, (4) comunicar mejor. Hay además otro cuerpo de publicaciones sobre aprendizaje organizacional que se centra en (1) cómo aprenden las organizaciones, (2) cómo la evaluación se relaciona con el aprendizaje organizacional. Mi experiencia es que a problemas complejos, soluciones complejas (cualquier estudiante de álgebra o cálculo lo sabe). Los retos de la vida real son una mezcla de los anteriores más unos cuantos más…empezando por la existencia o no de verdadera voluntad de cambio en los dirigentes, líderes o mandamases que centralizan poder y decisiones…aunque en menor medida centralicen rendición de cuentas…

Usos y usuarios, Racionalidad y Motivación de las evaluaciones

El uso de las evaluaciones está directamente relacionado con quién, qué, por qué, para qué se usan y se implican en las evaluaciones.

¿Quiénes usan las evaluaciones? ¿Qué usos? Los usuarios y los usos están relacionados. Podemos encontrar (a) usuarios de evaluación esperados o intencionales o intencionados (implicados o no), (b) usuarios no esperados, lo que también se llama “otras audiencias”. En este segundo apartado es en el que se diferencia la “Evaluación Enfocada a la Utilidad” (recordemos aquí a Ricardo Ramírez y Dal Brodhead  por no citar siempre al omnipresente Patton) y la “Gestión del Conocimiento de las Evaluaciones” en sentido más amplio. Y éste es uno de los grandes retos: ¿Por qué desde hace años las evaluaciones en todo el mundo vienen repitiendo las mismas conclusiones y recomendaciones?¿Por qué no se aprende ni del mal ajeno ni del propio? ¿Cómo lograr que utilicen la evaluación grupos o individuos que no se han implicado directamente en el proceso evaluativo?

Relacionado con el tipo de uso, hay muchas clasificaciones en base al uso de las evaluaciones (es especialmente interesante la “Investigación sobre el uso de las evaluaciones” de Johnson et al (2009)). También hay instituciones como el CAD (The DAC Network on Development Evaluation – 30 years of strengthening learning in development), UNEG (Report of the UNEG Evaluation Practice Exchange (EPE) 2013 Seminar), ECG (Knowledge Generation and Sharing by Multilateral Development Banks) o el propio DFID (ODI: Strengthening learning from research and evaluation: going with the grain ) que han profundizado en esa dirección. Mi ambición ha sido tener una visión sistémica, tratando de comprender la teoría del cambio de la evaluación y el rol del conocimiento que va surgiendo en cada una de sus fases. Esto puede dar cabida a todos ellos, y de alguna forma contiende tanto los postulados de los más recientes y completos marcos teóricos sobre el uso de evaluaciones (como los de Kirkhart (2000) y Henry & Mark (2003). Por ello enfoco la gestión del conocimiento de la evaluación situada en un marco que divide el contexto, diseño, proceso, estructura y resultados de la evaluación. El propio manual de gestión de evaluaciones de la Cooperación Española tiene un marcado enfoque de “proceso” evaluativo. En este proceso podemos distinguir la fase de (1) diseño evaluativo (que culmina con la realización de los TdR y la selección del equipo evaluador y su propuesta), (2) la ejecución de la evaluación y (3) la difusión y comunicación de resultados. Aunque cuando la gente piensa en una evaluación tiene en mente la parte de la ejecución, cuando se piensa en “el uso”, nos solemos centrar en la parte de difusión y comunicación. Sin embargo la gestión del conocimiento de la evaluación comienza en su fase de diseño. Claro está que esta gestión del conocimiento puede ser emergente o planificada. El conocimiento que surge en cada fase, puede ser gestionado o no y puede ser utilizado o no. Hay muchos usos o utilidades normalmente olvidados, basados en conocimiento tácito, por citar dos ejemplos: (1) los evaluadores externos independientes de recopilar y aprender las ofertas ganadoras en las licitaciones, (2) los gestores de la evaluación de sistematizar fortalezas y debilidades de los a veces poco participativos comités de seguimiento de las evaluaciones.

En cada una de estas tres fases a su vez, adaptando a partir de Verdung (1997), el uso de la evaluación puede ser: (1) Uso directo e interno, para la toma de decisiones inmediata de los usuarios esperados (uso instrumental), (2) Uso indirecto interno o externo, para usuarios no esperados u otras audiencias más amplias (uso conceptual), (3) Uso de proceso y (4) Uso retórico, ya que se evalúa porque hay que evaluar, de cara a la galería, pero sin pretender en realidad un propósito más allá de la autojustificación o autolegitimación (uso justificativo, legitimitativo, ritual, simbólico…). Este cuarto uso es considerado como ilegítimo, es decir como un “abuso” evaluativo, aunque por desgracia predomine mucho. Sin embargo hemos de señalar que en determinados “contextos y estructuras” en las que se da el proceso evaluativo no se da la más mínima opción a los otros tres tipos de uso. Contandriopoulos & Brousselle (2012) en su “Evaluation models and evaluation use”,  describen algunas de las barreras impuestas  por el “contexto del uso”: ideología y actores polarizados, que da lugar a la inexistencia de arena política para discutir y presentar de forma honesta fracasos y logros .

La capacidad de influencia por la gestión del conocimiento de las evaluaciones

En un mundo ideal desde el diseño de la evaluación se establecería una estrategia de gestión del conocimiento, con el fin de (1) establecer usos por fases y de (2) establecer los diferentes niveles de influencia, a “nivel individual, relacional o colectivo”

Dada la importancia de que sea un proceso planificado y no emergente, 3ie y ODI señalan lo ventajoso de que se presente un plan de Influencia política, que identifique: (1) qué cambios (incluyendo la Teoría del Cambio) en la actitud, el discurso, los procedimientos, el contenido de la política o la legislación , o los comportamientos , y (2) a qué partes interesadas o campeones del cambio (los responsables políticos, los medios de comunicación, organizaciones de la sociedad civil, asociaciones profesionales y comerciales clave de política sindicatos, grupos religiosos , etc) se dirigen.

El gran reto es comprender en profundidad la Teoría del Cambio de nuestra evaluación y en especial visualizar antes de tiempo y abrir la caja negra del proceso final de utilización o uso- ¿Podemos tener claro cómo son los procesos de influencia de las evaluaciones?¿En nuestros propias organizaciones, contextos y procesos evaluativos cómo identificar los mecanismos que favorecen los usos que nos proponemos? Tenemos una interesante profundización en el concepto de “mecanismos” de cambio en evaluación basada en teoría de programas en este artículo de Astbury y Leeuw (2010)

Algunas recetas para los inquietos

Aunque lo más importante es resolver los cuellos de botella estructurales, también se pueden dar algunos mecanismos para mejorar el uso de las evaluaciones. Y estos mecanismos son muy variados: Hay muchas maneras de comunicar, compartir o difundir información de las evaluaciones a las audiencias más amplias más allá de los usuarios esperados. Es esencial determinar los mecanismos del cambio que permitan o desatasquen dichos procesos de influencia. Para que la información de las evaluaciones sea fácil de usar ha de ser gestionada de forma que se transforme en un conocimiento de fácil acceso y atractivo para el público. A continuación se presentan algunos productos o procesos de la fase de difusión y comunicación, típicas acciones de gestión del conocimiento, muchas de los cuales pueden ser requisitos para los evaluadores en los TdR: (1) Elaborar diferentes formatos, con resúmenes concisos adaptados a audiencias diversas, en un lenguaje sencillo que permita circular ampliamente (2) Situar en los sitios web públicos de la organización los informes de evaluación y otros productos basados en las evaluaciones, siempre muy claros y a poder ser en las lenguas locales. (3) Organizar reuniones con las partes interesadas para discutir las lecciones de la evaluación. (4) Incorporar hallazgos de la evaluación y las lecciones aprendidas en las publicaciones existentes en la organización, tales como informes anuales, boletines de noticias o boletines. (5) Difundir las conclusiones y lecciones en las asambleas y reuniones anuales y foros con los medios de comunicación. (6) Desarrollar formatos adaptados sobre las actividades, los logros y retos de la organización. (5) Elaborar resúmenes concisos  en un lenguaje sencillo y circular ampliamente. (6) Publicar un artículo para una revista académica con base en los hallazgos de la evaluación. (7) Presentar una ponencia en una conferencia relacionada con el área objeto de evaluación. (8) Invitar a los evaluadores, investigadores y académicos locales a discutir los datos recogidos por la evaluación o para discutir la metodología y los métodos aplicados en la evaluación de la evaluación. (9) Compartir los hallazgos, recomendaciones y lecciones aprendidas en las sesiones y talleres de capacitación del personal, las contrapartes gubernamentales y otros socios. (10)  Compartir las lecciones a través de redes de conocimiento, notas sobre prácticas dentro y fuera de la organización. (11) Elaborar una respuesta de gestión a la evaluación por parte de la organización. Hacer su seguimiento y exponerlo públicamente.