El juego de palabras nos lleva a lo mismo. La visión de admitir el fracaso o admitir la visión del fracaso. Es realmente difícil hablar sobre el fracaso: el sitio «Admitir el fracaso» espera cambiar esa actitud. Es dificil para las organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan dificil confrontarse a cómo los financiadores reaccionarán ante tal fracaso. La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente. Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto comienza con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así, eso es lo que se propone en el sitio «Admitting Failure» para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso. ad · mitir / ədˈmitir / verbo:
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El miedo, la vergüenza y la intolerancia al fracaso llevan nuestro aprendizaje a la clandestinidad y obstaculizan la innovación. El cambio de paragdigma es así : El fracaso es la fuerza. Las organizaciones más eficaces e innovadoras son aquellas que están dispuestas a hablar abiertamente sobre sus fracasos porque el único fracaso realmente “malo” es el que se repite.
Nos faltan buenos modelos para organizar una sociedad en red. Pero la mayoría de nuestras instituciones y mercados no podrán funcionar en una sociedad de la era de la red porque nunca fueron diseñados para ello.Sigue leyendo →
Los equipos y los individuos que están ganando, son a menudo los más pobres en aprender – una forma particular de la «maldición del ganador».
¿Quién aprendió más sobre la guerra de tanques de la Primera Guerra Mundial? ¿Fueron los estadounidenses victoriosos, británicos y franceses, o los alemanes perdedores?
«El ejército y el gobierno británicos, antes de que Churchill se convirtiera en primer ministro, perdieron el interés en los tanques. En Francia, el capitán Charles de Gaulle estaba interesado en la guerra mecanizada rápida, pero los militares franceses favorecieron la guerra defensiva y la potencia de fuego, más interesados en la guerra pesada blindada.
Los Estados Unidos habían desplegado un Cuerpo de Tanques en la Primera Guerra Mundial, pero fue disuelto en 1920 por las angustiadas objeciones de dos de sus principales oficiales – el Coronel George S. Patton y el Mayor Dwight D. Eisenhower.
«Fueron los alemanes quienes estuvieron más interesados en la guerra mecanizada de rápido movimiento», escribe Boot:
«Alrededor de 1934, el Coronel Heinz Guderian, Jefe de Gabinete de la Inspección de Tropas Motorizadas, dio al Führer [Adolf Hitler] una breve visita de campo en unas maniobras de tanques.» Hitler,»escribió Guderian,» quedó muy impresionado por la velocidad y La precisión de movimiento de nuestras unidades, y dijo repetidamente, «eso es lo que necesito! Eso es lo que quiero!»
La maldición de los ganadores es que el ganador a menudo no aprende, y por lo tanto es superado en la próxima contienda por el perdedor. Es por eso que Alemania superó a las potencias aliadas en términos de guerra de tanques en 1939, y el perdedor se convirtió en ganador por un tiempo. Los ganadores son complacientes, y reacios a cambiar. Los perdedores están ansiosos por no perder de nuevo.
La historia de los Hermanos Wright es otro ejemplo – habiendo desarrollado el primer avión efectivo, no aprendieron ni optimizaron su diseño, y fueron finalmente superados por la competencia. Su diseño se volvió obsoleto y los hermanos Wright salieron del mercado.
Tengamos cuidado con la maldición del ganador en nuestras actividades de Gestión del Conocimiento. Asegurémonos de que los equipos ganadores también continúen aprendiendo. Capturemos lecciones de éxitos y fracasos, y alentemos incluso a los ganadores a seguir presionando para hacerlo aún mejor. Aprender del fracaso es psicológicamente más fácil, pero aprender del éxito permite que el éxito sea repetido y mejorado.
Aprender del éxito es muy difícil, pero es el aprendizaje más poderoso que puedes hacer.
En su Centro de educación a distancia, la FAO tiene cursos que abarcan una gran variedad de temas en las esferas de la seguridad alimentaria y nutricional, el género, la gestión de la información y el conocimiento, el desarrollo social y económico, y la gestión sostenible de los recursos naturales.
Se puede navegar por el catálogo de cursos para conocer la gama completa a disposición.
Todos los cursos están diseñados para aprender al propio ritmo de cada cual, y se ofrecen de forma gratuita. Tienen una combinación de contenidos, estrategias específicas de aprendizaje, pantallas dinámicas, pruebas interactivas, ejercicios con comentarios de refuerzo y estudios de casos ilustrativos. Los temas que a menudo son complejos resultan accesibles para los nuevos o para los profesiones experimentados que desean actualizar sus conocimientos.
Los cursos son de carácter modular y se adaptan a un aprendizaje “justo a tiempo”, que permite que los alumnos tomen una lección concreta cuando sea oportuno y también tengan acceso al curso completo, que podrán hacer al propio ritmo y cuando les convenga.
Además de los materiales de aprendizaje en línea, se proponen vínculos a otros recursos en línea, lecturas recomendadas, tutoriales para el estudio autodidacta, listas de control y toda una gama de material de apoyo para poder empezar a aplicar lo aprendido.
Todo lector/a de novelas policiacas (thrillers o polars), sabe que uno de los enfoques para descubrir la trama o al asesino (o asesina) es encontrar entre los implicados, aquellos que cumplan con la motivación, medio y oportunidad para el crimen…
Pues bien, la hipótesis central de «NGO and Organisational learning» de Bruce Britton (2005) es que el aprendizaje organizacional es un crimen, y debe ser uno de los más horrendos, ya que casi siempre las organizaciones (gubernamentales o no) evitan que se den la motivación, medio y oportunidad para ese fin…ii el aprendizaje ii Sigue leyendo →
En ocasiones nos pasa que tenemos muchas ideas que contar pero nunca encontramos el momento o la manera de hacerlo. Incluso puede que las anotemos en diferentes formatos (desde una servilleta de papel, el cuaderno de toda la vida o hasta el OneNote). Pero paradójicamente también nos sucede que nos sentimos paralizados llegado ese momento de la creación en el que uno ha de encontrar el estado de ánimo, el tiempo y el espacio para contar algo especial, diferente, único, algo digno que decir y ser contado.
Quiero que este post sea mi reentrée, después de un tiempito, y siendo especial no contaré nada de especial, sino más de lo mismo.
También conocí gracias a Juan José Portillo las experiencias de la oficina independiente de evaluación del GEF en gestión del conocimiento y evaluación.
Pero tratemos de centrar el tema. A veces es más fácil tratar de comprender algo empezando por lo que no es. Y hay veces que es mejor empezar de nuevo, de cero. Como dirían esos modernos pepitos grillos, los electroduendes, hay que enseñar a desaprender cómo se deshacen las cosas. Por cierto que el enlace tiene un regalo de la bruja avería, responsable en tanas ocasiones de que no se dé el crimen del aprendizaje.
Y es que la gestión del conocimiento trata de aprender a aprender, pero ello implica en parte aprender a desaprender. Normalmente cuando se unen los conceptos gestión del conocimiento y evaluación, en demasiadas ocasiones nos referimos no tanto a la gestión del conocimiento sino a la mera gestión de la información o a la mera difusión de las evaluaciones.
Es intuitivo hablar del ciclo del conocimiento como un ciclo incremental, un ciclo en el que se va añadiendo valor-
Por “datos” entendemos el material recogido no analizado (tablas, acontecimientos, figuras…) de los informes de identificación y seguimiento
El concepto de “información” se refiere al conjunto de datos analizados, diseñados para tomar decisiones y ser transmitidos o recibidos a/por un tomador de decisiones.
Almacenamos, compartimos, difundimos con un click mucha información. Pero para nuestra desgracia ahí se queda la información, mucha información eso sí, cada vez más y con suerte hasta a veces útil, pero de ahí no sale conocimiento…
El “conocimiento” conlleva la reacción humana a la información…
El factor humano, la persona, las personas, son difíciles hoy en día de tener en cuenta. La reacción humana a la información es difícil de considerar, de encajar, en la sociedad de la tecnología y de la burocracia administrativa, en la que todo se resuelve con una aplicación, con una base de datos, con una norma y un procedimiento administrativo…
Y ese factor humano, ese conocimiento humano no formalizado, codificado o explicitado, es lo que trata el conocimiento tácito. La gestión del conocimiento tácito es una parte esencial de la gestión del conocimiento, si tenemos en cuenta que el conocimiento explícito es sólo la punta del iceberg, como indica la imagen del iceberg del conocimiento.
La gestión del conocimiento es un campo multidisciplinar que cubre un terreno muy amplio. Esta multidisciplinareidad es una espada de doble filo ya que por un lado es una ventaja porque casi todo el mundo puede encontrar algo familiar en la Gestión del conocimiento pero, sin embargo, como desventaja los escépticos señalan que la Gestión del conocimiento no debería ser una disciplina con un único cuerpo de conocimiento, de forma que para ellos Gestión del conocimiento sería simplemente un sinónimo de gestión de la información. Sin embargo gestión de la información y gestión del conocimiento son diferentes…
La gestión de la información abarca cómo se recopila, se transfiere, almacena y accede la información. Es un campo interdisciplinar que se centra en la información como un recurso con un énfasis en la recolección. Se refiere a proporcionar un acceso transparente y estandarizado a la información, tanto dentro como fuera de la organización.
La gestión del conocimiento es asegurar que las personas (dentro de una organización o comunidad, sociedad…) aprendan las lecciones obtenidas de la experiencia y con garantía de que se transmite. Da sentido a la información en el contexto de sus usuarios.
Como indicaba ya al inicio, si volvemos a lo nuestro y al nexo gestión del conocimiento y evaluación, hasta el momento hay pocas publicaciones o pocos textos explícitamente sobre evaluación y gestión del conocimiento- y claro menos en castellano. En muchos de los casos nos referimos por gestión del conocimiento a la difusión de las evaluaciones, siendo ésta tan solo una de las partes del ciclo de gestión del conocimiento –pongamos por ejemplo el modelo de Dalkir que indica el ciclo captura, difusión e internalización del conocimiento. La potencialidad de la disciplina de la gestión del conocimiento podría aplicarse también a la captura del conocimiento existente o a la internalización o contextualización del conocimiento ya difundido por las evaluaciones.
Además normalmente se pierden otros nexos posibles entre la gestión del conocimiento y la evaluación…
Gestión del conocimiento como herramienta para el diseño y proceso evaluativo.
Gestión del conocimiento como disciplina de diferente propósito que puede convivir, cohabitar, mezclarse y solaparse en el respeto mutuo con la evaluación.
Gestión del conocimiento de las evaluaciones –del diseño, del proceso y del producto evaluativo
Evaluación como insumo para la gestión del conocimiento
Evaluación de las estrategias de gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento tuvo un mayor desarrollo hace más de 40 años en la empresa privada, pongamos el ejemplo de las petroleras, donde eran completamente conscientes de que el conocimiento y su buena gestión podían significar beneficios empresariales y la supervivencia de la organización. En el sector social y en la administración pública la gestión del conocimiento entró después tímida, parcial, voluntarista e intermitentemente. En el taller estuvimos discutiendo del por qué. Mi visión es la misma de por qué la evaluación no se extiende. Mi punto de vista es que por desgracia en los sectores sociales y medioambientales no funcionan correctamente los canales de rendición de cuentas. Y siendo aprendizaje y rendición de cuentas dos caras de la misma moneda, cuando no hay rendición de cuentas no hay aprendizaje. Seguimos teniendo dificultades para valorar el beneficio social y el beneficio medio ambiental. Esto implica que no solo no podemos, sabemos o queremos, sancionar a los que producen prejuicio social o ambiental sino, lo que es peor, no podemos, sabemos o queremos, incentivar y diferenciar a los que producen grandes beneficios sociales o ambientales. Como resultado no se sabe o conoce a los que producen beneficios sociales y ambientales. Tampoco parece que conocerlos sea una prioridad. Esto hace que el conocimiento, más allá de la retórica general o del voluntarismo particular, no tenga valor en los sectores públicos, sociales o asociativos relacionados con lo social o medio ambiental.
Recordemos que para que se dé el crimen del aprendizaje organizacional, han de encontrarse motivación, medios y oportunidades. A pesar de ello a día de hoy, y a veces luchando contra la apatía de sus direcciones, muchas organizaciones están tratando de unir gestión del conocimiento y evaluación. En la mayoría de los casos es un reto tanto en contenido como en estructura organizacional, siendo a la vez una oportunidad y un desafío. Como hemos dicho la información de una parte de los procesos de seguimiento y evaluación podría ser un insumo fundamental para los procesos de gestión del conocimiento y, de manera similar, las herramientas y técnicas de gestión del conocimiento podrían ayudar a mantener un mejor seguimiento y evaluación.
Al mismo tiempo, existen diferencias sutiles entre los enfoques de la evaluación y de la gestión del conocimiento. Una diferencia importante es que la evaluación trata de buscar un equilibrio entre el aprendizaje y la rendición de cuentas. La gestión del conocimiento se centra más en el aprendizaje y la reflexión y en la forma de compartir lo aprendido de las intervenciones. Sin embargo de hecho son complementarias, y requieren algunas habilidades que se superponen, como la capacidad para recoger, analizar y resumir e interpretar datos- aunque los profesionales de la gestión del conocimiento ponen un mayor énfasis en capacidades diferentes relacionadas con la persona, la psicología o la construcción del conocimiento.
A continuación presentamos este cuadro y comentarios que proceden de Ian Thorpe quien por motivos pedagógicos hace una comparación entre los extremos de la gestión del conocimiento y evaluación-
Diferencia y complementariedad-GC y E
Evaluación
Gestión del conocimiento
Foco explícito en rendición de cuentas hacia el donante
Foco implícito limitado en rendición de cuentas hacia el beneficiario
Objetiva
Subjetiva
Observación
Reflexión
Externa – hecha por evaluadores
Interna – hecha por los gestores de programas
Meticulosa
Confusa
Foco en conocimiento explícito observable
Fuerte enfoque en el conocimiento tácito, saber hacer y la experiencia.
Lenta
Rápida
Cara
Relativamente barata
Enfocada a los datos
Enfocada en la gente y en las relaciones
Independiente del programa
Integrada como parte del programa
Selectiva / estratégica
Ubicua
Aspectos macro
Aspectos micro
La gestión del conocimiento y la evaluación son DIFERENTES y COMPLEMENTARIAS-
La gestión del conocimiento y la evaluación son DIFERENTES. Se prestan a diferentes tipos de preguntas y situaciones-
Si desea retroalimentación barata/ rápida podría ser mejor usar herramientas de gestión del conocimiento como las revisiones posteriores a la acción. No se puede evaluar todo porque serían demasiados recursos – y en el tiempo que se haya completado una evaluación la situación ya podría haber cambiado.
Si se desea explorar con rigor y en profundidad lo que ocurrió en un programa, o evidencia sólida para la ampliación tras un nuevo enfoque una evaluación dará algo mucho más pertinente que un proceso de Gestión del conocimiento.
COMPLEMENTARIOS- Pero también es interesante comparar los resultados de los dos enfoques para el mismo proyecto o tipo de trabajo
– ¿Se apoyan entre sí o se contradicen?
…mmm con este punto y aparte tomo distancia y me pongo en vuestra piel, algunos estaréis pensando como mi filósofo de cabecera, G. Marx, Claro que lo entiendo, incluso un niño de cuatro años podría entenderlo. ¡ Que me traigan un niño de cinco años ¡
Un recordatorio final-El crimen del aprendizaje y la gestión del conocimiento no se darán mientras no se den las motivaciones, los medios y las oportunidades…como precondición para valorar el conocimiento…pero sobre todo se necesitan motivaciones, lo que incluye un liderazgo fuerte que encuentre, dé sentido, apoye, posibilite, demande e incentive la gestión del conocimiento, sus principios y finalidades…sin un liderazgo verdadero la gestión del conocimiento no pasará de ser una moda, otra moda…y la historia se repite, sin liderazgo todo cuesta mucho más, de ahí lo importante de contar con los mejores líderes posibles en todos los procesos de nuestra organización o sociedad. Pero líder no es sólo el director general o el jefe de un departamento, por supuesto fundamentales. Tod@s nosotr@s somos líderes y tenemos posibilidad de poner en valor y dar sentido a estos procesos. Tenemos más capacidad de influencia de lo que creemos. Sin buenos líderes o lideresas no somos nada, como diría la canción sin ti no soy nada¡ …desarrollemos nuestro yo líder positivo para influir en otros.
Quiero iniciar un período de reflexión en torno a la carrera profesional en la Cooperación Española. Siempre he creído que el tema del aprendizaje, la calidad y la construcción de capacidades son caras de la misma moneda. Como da para mucho, prefiero empezar por algo fácil y qué más fácil que… autoplagiándome. Aquí dejo un texto de una publicación de hace 4 años, pero que se escribió hace más de 5 años. Texto que me temo que sigue siendo de actualidad y que sigo manteniendo íntegramente. Entonces la crisis financiera empezaba, pero parecía lejos del sector de la Cooperación Española que, salvo excepciones, vivía en la burbuja de su luna de miel con el poder («el anillo único para dominarlos a todos») y la financiación («mi tesoro»). Y es que digan lo que digan los Planes Directores (de la Cooperación Española), nuestra crisis es social-colectiva, de valores y de visión común (y sí, quien esté libre de pecado que tire la primera piedra, pero como decía un amigo (en el futuro) «alguien tendrá que poner el cascabel al gato»)…Y bueno sí, lo escribí yo, pero como no lo habréis leído pues os dará igual digo yo…
“El tema de los Recursos humanos es uno de los más débiles en la Cooperación Española (1) En la Cooperación Española en general (sin meternos en sector público o no) no existe una carrera profesional que garantice que un profesional con una determinada formación, conocimiento y experiencia pueda optar en igualdad de condiciones (en términos de concurrencia, publicidad y mérito) a determinados puestos de responsabilidad o decisión. (2) Los procesos de reclutamiento suelen ser poco transparentes, primando el reclutamiento de recursos endógenos. (3) En España, uno de los países de menos productividad de la UE, en general prima la concurrencia en base al precio, no a la calidad, debido en parte a que son muy débiles los mecanismos de rendición de cuentas y a que la cultura de evaluación es también muy débil. (4) Los responsables de Agencias, Departamentos y ONGD no basan su agenda en evidencias. No hay evaluación sistemática ni de resultados ni de buen desempeño organizacional, por lo que no se determinan de forma sistemática aprendizajes o fracasos que discriminen la buena gestión y el buen desempeño. (4) La Educación para el Desarrollo es muy débil (La sociedad española (aparte de un reducido sector cercano a las ONGD, lo que a veces se viene en llamar “sociedad civil organizada”) se ha quedado anclada en las manifestaciones de 1994 en torno al 0,7%, de forma que, en general, no demanda resultados de desarrollo sino que, debido al desconocimiento del sector y su evolución, se centra sólo en la necesidad de “cuentas claras”. Los esfuerzos en Educación para el Desarrollo tendrán que avanzar en el sentido de que la sociedad demande eficacia y resultados de desarrollo a las Organizaciones de Desarrollo (“0,7 para qué”). Sin embargo no es claro que en estos momentos pueda ser asumido por la sociedad el grado de riesgo e incluso fracaso que toda intervención en desarrollo lleva asociado. De ahí la importancia de las Capacidades… ) (5) Para finalizar indicar que a esto no ayuda los conflictos por intereses particulares que existe en entre algunos sectores de la cooperación, divididos por la ideología o por la pertenencia a determinadas instituciones o cuerpos (públicos y privados), sin lograr hasta el momento una visión colectiva, y que en muchos casos persiguen la visibilidad y el poder.
Uno de los efectos de lo anterior es un sector de profesionales poco valorado, desestructurado, sin sentimiento de cuerpo y, en consecuencia, en el que prima más el “qué hay de lo mío” y el “sálvese quien pueda”, que una visión colectiva sobre cómo debería ser un sector profesional en coherencia con la agenda de eficacia, en la que “de verdad” primaran los intereses de los más pobres (destinatarios por la vía de la apropiación y alineamiento de la ayuda) y de la sociedad española (demandantes de reducción de la pobreza con la máxima eficacia, eficiencia, pertinencia e impacto posible). En este marco la Cooperación Española continuamente se está descapitalizando de sus profesionales, ya que no existen ni mecanismos, ni contextos, ni incentivos para dar la oportunidad o contar con los mejores profesionales en los puestos de responsabilidad y decisión.
Como resultado de los desincentivos anteriores las Agencias, Departamentos públicos y las ONGD españolas tienen una gran rotación de personal tanto de personal directivo, como técnico. Estos cambios hacen más necesarias las estrategias de Gestión del Conocimiento y tienen el peligro de tender a una visión cortoplacista y no estratégica. Asimismo en dichos Departamentos Públicos no suele haber objetivos ni indicadores claros a nivel organizacional, ni mecanismos eficaces de rendición de cuentas de forma bidireccional a los más altos niveles jerárquicos.»
"TripleAD": Aprendiendo a Aprender para el Desarrollo 