Modelos para asegurar el aprendizaje


Todo lector/a de novelas policiacas (thrillers o polars), sabe que uno de los enfoques para descubrir la trama o al asesino (o asesina) es encontrar entre los implicados, aquellos que cumplan con la motivación, medio y oportunidad para el crimen…

Pues bien, la hipótesis central de “NGO and Organisational learning” de Bruce Britton (2005) es que el aprendizaje organizacional es un crimen, y debe ser uno de los más horrendos, ya que casi siempre las organizaciones (gubernamentales o no) evitan que se den la motivación, medio y oportunidad para ese fin…ii el aprendizaje ii

“NGO and Organisational learning” es una de mis referencias en torno a aprendizaje organizacional, que ya fuera recogido en mi publicación “La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (vol.II)” (2010).

Voy a hacer una “revisión en 60 segundos” de una de las partes de “NGO and Organisational learning“, en concreto la parte referida a la descripción de algunos modelos para asegurar la claridad conceptual en el aprendizaje organizacional.

Los modelos son simplificaciones que nos ayudan a dar sentido a nuestro entorno, a nuestras organizaciones o la sociedad. La mayoría de los modelos de desarrollo organizacional y de gestión, vienen desde una perspectiva de la cultura occidental.

Britton enuncia algunos de los principales modelos en relación a las principales disciplinas relacionadas con el aprendizaje: (1) psicología del comportamiento; (2) aprendizaje organizacional y desarrollo organizacional; (3)desarrollo de estrategias; (4) gestión del conocimiento.

Eso es lo que revisamos en 60 segundos:

(1) Psicología del comportamiento:

Experimental learning cycles

Experimental learning cycles

1.1. Ciclo del aprendizaje experimental (Kolb, 1984 en Britton, 2005:20).

1.2. Aprendizaje en bucles simple, doble y triple (Agryis & Schon, 1996 en Britton, 2005:20).

Triple loop

Triple loop

(2) Aprendizaje organizacional y desarrollo organizacional:

2.1. Las cinco disciplinas de Senge (Senge en Britton, 2005:22): los líderes deben tener en cuenta las siguientes competencias para el aprendizaje organizacional:

Las 5 disciplinas del aprendizaje

Las 5 disciplinas del aprendizaje

(i) maestría personal;

(ii) modelos mentales;

(iii) visión compartida;

(iv) aprendizaje en equipo y

(v) pensamiento de sistemas.

The learning organisation by Senge

The learning organisation by Senge

2.2. Niveles de aprendizaje (Wakins & Marsick, 1993 en Brittton, 2005: 20): el aprendizaje tiene lugar en diferentes niveles de aprendizaje colectivo: (i) individual; (ii) equipo; (iii) departamento; (iv) organización e (v) inter organización.

Así (1) el aprendizaje en las organizaciones es social pero también individual; (2) esencial (a.) la colaboración y el trabajo en equipo; (b.) invertir en mecanismos y procesos que animen a la comunicación y cooperación dentro y entre las estructuras de la organización.

Niveles de aprendizaje

Niveles de aprendizaje

2.3. La organización que aprende se caracteriza por:

(i) facilitar el aprendizaje a todos sus miembros y transformar continuamente dicho aprendizaje (Pedler, Burgoyne & Boydell, 1991 en Britton, 2005: 21);

(ii) capacitar para adquirir y transferir conocimiento y modificar los comportamientos para reflejar el nuevo conocimiento (Garvin, 1993 en Britton, 2005: 21) y

(iii) construir y mejorar su propia práctica consciente y continuamentedesarrollando los medios para crear aprendizaje desde la experiencia (Taylor, 2002 en Britton, 2005: 21).

2.4. El modelo de las ocho funciones (Britton, 1998 en Britton, 2005: 21) incorpora ideas desde el desarrollo organizacional y el pensamiento de sistemas y se ha plasmado en un cuestionario:

(1) observar experiencia interna;

(2) acceso a experiencia externa;

(3) sistemas de comunicación;

(4) desarrollo de conclusiones;

(5) desarrollo de una memoria organizacional;

(6) integración del aprendizaje en las estrategias y políticas;

(7) aplicación del aprendizaje y

(8) creación de una cultura de apoyo.

(3) Desarrollo de estrategias planificadas y emergentes (Mintzberg y Quinn en Britton, 2005:21)

(4) Gestión del conocimiento:

4.1. Jerarquía del conocimiento: el modelo de los cinco niveles en función del progresivo aumento de valor

añadido desde:

(1) datos;

(2) información;

(3) conocimiento;

(4) comportamiento inteligente y

(5) saber.

4.2. Conocimiento tácito y explícito (Polanyi, 1966 en Britton, 2005: 22):

(1) explícito: (i) expresado en palabras o números; (ii) compartido por medios verbales o escritos;

(2) tácito: (i) altamente personal; (ii) dimensiones a. técnica (know how); b. cognitiva (ideales, creencias, valores y modelos mentales); (iii) inconsciente y difícil de comunicar verbalmente (pero puede ser compartido y aprendido a través de observación personal, experiencia compartida).

4.3. Modelo de las personas, el proceso y la tecnología: tres elementos principales para la gestión del conocimiento;

(1) la importancia de (i) conectar gente que tiene el conocimiento de (ii) ayudarse entre sí, y desarrollan su deseo de preguntar, escuchar y compartir;

(2) proceso de simplificar el compartir, validar y destilar conocimiento y

(3) una tecnología amigable para facilitar la comunicación.

4.4. Tres generaciones de gestión del conocimiento:

(1) focalizada en el compartir información y memoria organizacional;

(2) importancia de las relaciones al introducir los conceptos de conocimiento tácito, aprendizaje colectivo y comunidades de prácticas y

(3) enfatizando que la gestión del conocimiento tiene que ver con el enfoque de sistemas para el cambio organizacional; enlace entre conocimiento y acción (crear las condiciones para la creación de conocimiento e innovación que están ligadas a la gestión de la incertidumbre y el riesgo).

4.5. Matriz de Gartner de la empresa: herramienta analítica para comprender cómo las tres fases progresivas de la gestión del conocimiento (compartir, aplicar y crear) están sometidas a dos barreras en la organización (de proceso y culturales) que hay que reconocer y sobrepasar para llegar a dar valor añadido al conocimiento.

4.6. Espiral de creación del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 2001 en Britton, 2005: 22): cuatro procesos necesarios en la organización para generar y utilizar la tecnología. La creación de conocimiento implica la integración entre conocimiento tácito y explícito en una espiral de

(1) socialización;

(2) externalización;

(3) combinación;

(4) internalización.

Pero veamos si queda espacio para otros posts…

 

Y ya están esos 60 segundos: el tiempo pasa y el tiempo pasará y seguimos necesitando aprender a aprender…

 

Referencias citadas

Britton, B., (2005), NGO and Organisational learning, Praaxis Note, nº3, INTRAC, London.

Rodríguez-Ariza, C. (2010) “La gestión de la información en organizaciones de desarrollo (vol.II) El caso de los departamentos de las administraciones públicas españolas que trabajan a través de las ONGD. Un reto y un compromiso asociado a la agenda de calidad de la ayuda”. Nº 11 / 2010

 

 

Las islas del conocimiento y el proceso de aprendizaje


En ocasiones nos pasa que tenemos muchas ideas que contar pero nunca encontramos el momento o la manera de hacerlo. Incluso puede que las anotemos en diferentes formatos (desde una servilleta de papel, el cuaderno de toda la vida o hasta el OneNote). Pero paradójicamente también nos sucede que nos sentimos paralizados llegado ese momento de la creación en el que uno ha de encontrar el estado de ánimo, el tiempo y el espacio para contar algo especial, diferente, único, algo digno que decir y ser contado.

Quiero que este post sea mi reentrée, después de un tiempito, y siendo especial no contaré nada de especial, sino más de lo mismo.

Empiezo con una referencia a un post de ese enorme blog que es Brain Pickings…titulado “The islands of Knowledge: How to live with mystery in a culture obsessed with certainty and definitive answers” (Las islas del conocimiento: Cómo vivir con misterio en una cultura obsesionada con la certeza y las respuestas definitivas): Sigue leyendo

Evaluación y Gestión del conocimiento, ¿moda o necesidad?


En el pasado congreso de la RELAC tuve el privilegio de facilitar un taller sobre gestión del conocimiento y evaluación. Además tuve la suerte de conocer en persona a dos evaluadoras y especialistas latinoamericanas en gestión del conocimiento como Branda Buchelli y Kemly Camacho. Ya hace más de diez años Brenda Buchelli publicaba sobre gestión del conocimiento, veamos este trabajo sobre comunidades de aprendizaje publicado en INTRAC Comunidades de Aprendizaje: Lecciones Aprendidas sobre experiencias en América Latina. Kemly Camacho ha aportado aspectos muy interesantes para la discusión sobre gestión del conocimiento en la comunidad KM4DEV: Aportes para una discusión Latinoamericana

También conocí gracias a Juan José Portillo las experiencias de la oficina independiente de evaluación del GEF en gestión del conocimiento y evaluación.

Pero tratemos de centrar el tema. A veces es más fácil tratar de comprender algo empezando por lo que no es. Y hay veces que es mejor empezar de nuevo, de cero. Como dirían esos modernos pepitos grillos, los electroduendes, hay que enseñar a desaprender cómo se deshacen las cosas. Por cierto que el enlace tiene un regalo de la bruja avería, responsable en tanas ocasiones de que no se dé el crimen del aprendizaje.

Y es que la gestión del conocimiento trata de aprender a aprender, pero ello implica en parte aprender a desaprender. Normalmente cuando se unen los conceptos gestión del conocimiento y evaluación, en demasiadas ocasiones nos referimos no tanto a la gestión del conocimiento sino a la mera gestión de la información o a la mera difusión de las evaluaciones.

Es intuitivo hablar del ciclo del conocimiento como un ciclo incremental, un ciclo en el que se va añadiendo valor-

Por “datos” entendemos el material recogido no analizado (tablas, acontecimientos, figuras…) de los informes de identificación y seguimiento

El concepto de “información” se refiere al conjunto de datos analizados, diseñados para tomar decisiones y ser transmitidos o recibidos a/por un tomador de decisiones.

Almacenamos, compartimos, difundimos con un click mucha información. Pero para nuestra desgracia ahí se queda la información, mucha información eso sí, cada vez más y con suerte hasta a veces útil, pero de ahí no sale conocimiento…

El “conocimiento” conlleva la reacción humana a la información

El factor humano, la persona, las personas, son difíciles hoy en día de tener en cuenta. La reacción humana a la información es difícil de considerar, de encajar, en la sociedad de la tecnología y de la burocracia administrativa, en la que todo se resuelve con una aplicación, con una base de datos, con una norma y un procedimiento administrativo…

Y ese factor humano, ese conocimiento humano no formalizado, codificado o explicitado, es lo que trata el conocimiento tácito. La gestión del conocimiento tácito es una parte esencial de la gestión del conocimiento, si tenemos en cuenta que el conocimiento explícito es sólo la punta del iceberg, como indica la imagen del iceberg del conocimiento.

La gestión del conocimiento es un campo multidisciplinar que cubre un terreno muy amplio. Esta multidisciplinareidad es una espada de doble filo ya que por un lado es una ventaja porque casi todo el mundo puede encontrar algo familiar en la Gestión del conocimiento pero, sin embargo, como desventaja los escépticos señalan que la Gestión del conocimiento no debería ser una disciplina con un único cuerpo de conocimiento, de forma que para ellos Gestión del conocimiento sería simplemente un sinónimo de gestión de la información. Sin embargo gestión de la información y gestión del conocimiento son diferentes…

La gestión de la información abarca cómo se recopila, se transfiere, almacena y accede la información. Es un campo interdisciplinar que se centra en la información como un recurso con un énfasis en la recolección. Se refiere a proporcionar un acceso transparente y estandarizado a la información, tanto dentro como fuera de la organización.

La gestión del conocimiento es asegurar que las personas (dentro de una organización o comunidad, sociedad…) aprendan las lecciones obtenidas de la experiencia y con garantía de que se transmite. Da sentido a la información en el contexto de sus usuarios.

Como indicaba ya al inicio, si volvemos a lo nuestro y al nexo gestión del conocimiento y evaluación, hasta el momento hay pocas publicaciones o pocos textos explícitamente sobre evaluación y gestión del conocimiento- y claro menos en castellano. En muchos de los casos nos referimos por gestión del conocimiento a la difusión de las evaluaciones, siendo ésta tan solo una de las partes del ciclo de gestión del conocimiento –pongamos por ejemplo el modelo de Dalkir que indica el ciclo captura, difusión e internalización del conocimiento. La potencialidad de la disciplina de la gestión del conocimiento podría aplicarse también a la captura del conocimiento existente o a la internalización o contextualización del conocimiento ya difundido por las evaluaciones.

Además normalmente se pierden otros nexos posibles entre la gestión del conocimiento y la evaluación…

  1. Gestión del conocimiento como herramienta para el diseño y proceso evaluativo.
  2. Gestión del conocimiento como disciplina de diferente propósito que puede convivir, cohabitar, mezclarse y solaparse en el respeto mutuo con la evaluación.
  3. Gestión del conocimiento de las evaluaciones –del diseño, del proceso y del producto evaluativo
  4. Evaluación como insumo para la gestión del conocimiento
  5. Evaluación de las estrategias de gestión del conocimiento

 

La gestión del conocimiento tuvo un mayor desarrollo hace más de 40 años en la empresa privada, pongamos el ejemplo de las petroleras, donde eran completamente conscientes de que el conocimiento y su buena gestión podían significar beneficios empresariales y la supervivencia de la organización. En el sector social y en la administración pública la gestión del conocimiento entró después tímida, parcial, voluntarista e intermitentemente. En el taller estuvimos discutiendo del por qué. Mi visión es la misma de por qué la evaluación no se extiende. Mi punto de vista es que por desgracia en los sectores sociales y medioambientales no funcionan correctamente los canales de rendición de cuentas. Y siendo aprendizaje y rendición de cuentas dos caras de la misma moneda, cuando no hay rendición de cuentas no hay aprendizaje. Seguimos teniendo dificultades para valorar el beneficio social y el beneficio medio ambiental. Esto implica que no solo no podemos, sabemos o queremos, sancionar a los que producen prejuicio social o ambiental sino, lo que es peor, no podemos, sabemos o queremos, incentivar y diferenciar a los que producen grandes beneficios sociales o ambientales. Como resultado no se sabe o conoce a los que producen beneficios sociales y ambientales. Tampoco parece que conocerlos sea una prioridad. Esto hace que el conocimiento, más allá de la retórica general o del voluntarismo particular, no tenga valor en los sectores públicos, sociales o asociativos relacionados con lo social o medio ambiental.

Recordemos que para que se dé el crimen del aprendizaje organizacional, han de encontrarse motivación, medios y oportunidades. A pesar de ello a día de hoy, y a veces luchando contra la apatía de sus direcciones, muchas organizaciones están tratando de unir gestión del conocimiento y evaluación. En la mayoría de los casos es un reto tanto en contenido como en estructura organizacional, siendo a la vez una oportunidad y un desafío. Como hemos dicho la información de una parte de los procesos de seguimiento y evaluación podría ser un insumo fundamental para los procesos de gestión del conocimiento y, de manera similar, las herramientas y técnicas de gestión del conocimiento podrían ayudar a mantener un mejor seguimiento y evaluación.

Al mismo tiempo, existen diferencias sutiles entre los enfoques de la evaluación y de la gestión del conocimiento. Una diferencia importante es que la evaluación trata de buscar un equilibrio entre el aprendizaje y la rendición de cuentas. La gestión del conocimiento se centra más en el aprendizaje y la reflexión y en la forma de compartir lo aprendido de las intervenciones. Sin embargo de hecho son complementarias, y requieren algunas habilidades que se superponen, como la capacidad para recoger, analizar y resumir e interpretar datos- aunque los profesionales de la gestión del conocimiento ponen un mayor énfasis en capacidades diferentes relacionadas con la persona, la psicología o la construcción del conocimiento.

A continuación presentamos este cuadro y comentarios que proceden de Ian Thorpe quien por motivos pedagógicos hace una comparación entre los extremos de la gestión del conocimiento y evaluación-

Diferencia y complementariedad-GC y E

Evaluación Gestión del conocimiento
Foco explícito en rendición de cuentas hacia el donante Foco implícito limitado  en rendición de cuentas hacia el beneficiario
Objetiva Subjetiva
Observación Reflexión
Externa – hecha por evaluadores Interna – hecha por los gestores de programas
Meticulosa Confusa
Foco en conocimiento explícito observable Fuerte enfoque en el conocimiento tácito, saber hacer y la experiencia.
Lenta Rápida
Cara Relativamente barata
Enfocada a los datos Enfocada en la gente y en las relaciones
Independiente del programa Integrada como parte del programa
Selectiva / estratégica Ubicua
Aspectos macro Aspectos micro

 

La gestión del conocimiento y la evaluación son DIFERENTES y COMPLEMENTARIAS-

  1. La gestión del conocimiento y la evaluación son DIFERENTES. Se prestan a diferentes tipos de preguntas y situaciones-

Si desea retroalimentación barata/ rápida podría ser mejor usar herramientas de gestión del conocimiento como las revisiones posteriores a la acción. No se puede evaluar todo porque serían demasiados recursos – y en el tiempo que se haya completado una evaluación la situación ya podría haber cambiado.

Si se desea explorar con rigor y en profundidad lo que ocurrió en un programa, o evidencia sólida para la ampliación tras un nuevo enfoque una evaluación dará algo mucho más pertinente que un proceso de Gestión del conocimiento.

  1. COMPLEMENTARIOS- Pero también es interesante comparar los resultados de los dos enfoques para el mismo proyecto o tipo de trabajo

– ¿Se apoyan entre sí o se contradicen?

 

…mmm con este punto y aparte tomo distancia y me pongo en vuestra piel, algunos estaréis pensando como mi filósofo de cabecera, G. Marx, Claro que lo entiendo, incluso un niño de cuatro años podría entenderlo. ¡ Que me traigan un niño de cinco años ¡

Un recordatorio final-El crimen del aprendizaje y la gestión del conocimiento no se darán mientras no se den las motivaciones, los medios y las oportunidades…como precondición para valorar el conocimiento…pero sobre todo se necesitan motivaciones, lo que incluye un liderazgo fuerte que encuentre, dé sentido, apoye, posibilite, demande e incentive la gestión del conocimiento, sus principios y finalidades…sin un liderazgo verdadero la gestión del conocimiento no pasará de ser una moda, otra moda…y la historia se repite, sin liderazgo todo cuesta mucho más, de ahí lo importante de contar con los mejores líderes posibles en todos los procesos de nuestra organización o sociedad. Pero líder no es sólo el director general o el jefe de un departamento, por supuesto fundamentales. Tod@s nosotr@s somos líderes y tenemos posibilidad de poner en valor y dar sentido a estos procesos. Tenemos más capacidad de influencia de lo que creemos. Sin buenos líderes o lideresas no somos nada, como diría la canción sin ti no soy nada ¡ …desarrollemos nuestro yo líder positivo para influir en otros.