¿Carrera profesional en la cooperación española? La soledad de la carrera de fondo

Quiero iniciar un período de reflexión en torno a la carrera profesional en la Cooperación Española. Siempre he creído que el tema del aprendizaje, la calidad y la construcción de capacidades son caras de la misma moneda. Como da para mucho, prefiero empezar por algo fácil y qué más fácil que… autoplagiándome. Aquí dejo un texto de una publicación de hace 4 años, pero que se escribió hace más de 5 años. Texto que me temo que sigue siendo de actualidad y que sigo manteniendo íntegramente. Entonces la crisis financiera empezaba, pero parecía lejos del sector de la Cooperación Española que, salvo excepciones, vivía en la burbuja de su luna de miel con el poder (“el anillo único para dominarlos a todos”) y la financiación (“mi tesoro”). Y es que digan lo que digan los Planes Directores (de la Cooperación Española), nuestra crisis es social-colectiva, de valores y de visión común (y sí, quien esté libre de pecado que tire la primera piedra, pero como decía un amigo (en el futuro) “alguien tendrá que poner el cascabel al gato”)…Y bueno sí, lo escribí yo, pero como no lo habréis leído pues os dará igual digo yo…

(Rodríguez Ariza, Carlos, 2009, página 32) La gestión de la información en las organizaciones de desarrollo (vol. II)

“El tema de los Recursos humanos es uno de los más débiles en la Cooperación Española  (1) En la Cooperación Española en general (sin meternos en sector público o no) no existe una carrera profesional que garantice que un profesional con una determinada formación, conocimiento y experiencia pueda optar en igualdad de condiciones (en términos de concurrencia, publicidad y mérito) a determinados puestos de responsabilidad o decisión. (2) Los procesos de reclutamiento suelen ser poco transparentes, primando el reclutamiento de recursos endógenos. (3) En España, uno de los países de menos productividad de la UE, en general prima la concurrencia en base al precio, no a la calidad, debido en parte a que son muy débiles los mecanismos de rendición de cuentas y a que la cultura de evaluación es también muy débil. (4) Los responsables de Agencias, Departamentos y ONGD no basan su agenda en evidencias. No hay evaluación sistemática ni de resultados ni de buen desempeño organizacional, por lo que no se determinan de forma sistemática aprendizajes o fracasos que discriminen la buena gestión y el buen desempeño. (4) La Educación para el Desarrollo es muy débil (La sociedad española (aparte de un reducido sector cercano a las ONGD, lo que a veces se viene en llamar “sociedad civil organizada”) se ha quedado anclada en las manifestaciones de 1994 en torno al 0,7%, de forma que, en general, no demanda resultados de desarrollo sino que, debido al desconocimiento del sector y su evolución, se centra sólo en la necesidad de “cuentas claras”. Los esfuerzos en Educación para el Desarrollo tendrán que avanzar en el sentido de que la sociedad demande eficacia y resultados de desarrollo a las Organizaciones de Desarrollo (“0,7 para qué”). Sin embargo no es claro que en estos momentos pueda ser asumido por la sociedad el grado de riesgo e incluso fracaso que toda intervención en desarrollo lleva asociado. De ahí la importancia de las Capacidades… ) (5) Para finalizar indicar que a esto no ayuda los conflictos por intereses particulares que existe en entre algunos sectores de la cooperación, divididos por la ideología o por la pertenencia a determinadas instituciones o cuerpos (públicos y privados), sin lograr hasta el momento una visión colectiva, y que en muchos casos persiguen la visibilidad y el poder.

Uno de los efectos de lo anterior es un sector de profesionales poco valorado, desestructurado, sin sentimiento de cuerpo y, en consecuencia, en el que prima más el “qué hay de lo mío” y el “sálvese quien pueda”, que una visión colectiva sobre cómo debería ser un sector profesional en coherencia con la agenda de eficacia, en la que “de verdad” primaran los intereses de los más pobres (destinatarios por la vía de la apropiación y alineamiento de la ayuda) y de la sociedad española (demandantes de reducción de la pobreza con la máxima eficacia, eficiencia, pertinencia e impacto posible). En este marco la Cooperación Española continuamente se está descapitalizando de sus profesionales, ya que no existen ni mecanismos, ni contextos, ni incentivos para dar la oportunidad o contar con los mejores profesionales en los puestos de responsabilidad y decisión.

Como resultado de los desincentivos anteriores las Agencias, Departamentos públicos y las ONGD españolas tienen una gran rotación de personal tanto de personal directivo, como técnico. Estos cambios hacen más necesarias las estrategias de Gestión del Conocimiento y tienen el peligro de tender a una visión cortoplacista y no estratégica. Asimismo en dichos Departamentos Públicos no suele haber objetivos ni indicadores claros a nivel organizacional, ni mecanismos eficaces de rendición de cuentas de forma bidireccional a los más altos niveles jerárquicos.”

(Rodríguez Ariza, Carlos, 2009, página 32) La gestión de la información en las organizaciones de desarrollo (vol. II)

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