Cuando nuestras teorías del cambio prometen integración, pero nuestros sistemas de gestión premian trabajar por separado.

Quizá no necesitamos más reuniones: necesitamos cambiar aquello por lo que rendimos cuentas: De los silos al impacto colectivo: cuando nuestras teorías del cambio prometen integración, pero nuestros sistemas de gestión siguen premiando la fragmentación.

De los silos al impacto colectivo: cuando nuestras teorías del cambio prometen integración, pero nuestros sistemas de gestión siguen premiando la fragmentación.

Hay observaciones de una evaluación que siguen dando vueltas después de cerrar el informe. Hace poco me ocurrió con una: abundaban las reuniones, los grupos temáticos y las iniciativas de convergencia, pero persistían las dificultades para trabajar transversalmente.

Quizá el problema no estaba principalmente en las personas.

Quizá estaba en el marco de resultados.

¿Estamos intentando producir colaboración mediante reuniones mientras nuestros sistemas de gestión hacen racional trabajar por separado?

Una pregunta que lleva años esperando respuesta

En TripleD llevamos volviendo sobre la coordinación, la colaboración y el impacto colectivo. En ¿Por qué no nos coordinamos? ya planteaba una teoría del cambio basada en liderazgo, confianza, capacidades, incentivos y responsabilidad mutua (Rodríguez-Ariza, 2017).

Después exploré las condiciones del trabajo colaborativo, sus conductores y los desincentivos que enfrentan las organizaciones (Rodríguez-Ariza, 2018, 2019).

La síntesis de 2025 reunía esas reflexiones: colaborar no es simplemente coordinar actividades, sino construir interdependencia real para conseguir resultados que nadie alcanzaría individualmente.

Hoy quiero dar un paso más.

¿Y si utilizáramos la teoría del cambio para conectar sistemáticamente las barreras y los conductores de colaboración con las reglas institucionales que permiten —o impiden— conseguir resultados compartidos?

Hay nueve dimensiones relacionadas: silos, coordinación, objetivos comunes, coherencia entre teoría y rendición de cuentas, viabilidad institucional, evaluación, incentivos, indicadores compartidos y poder.

No son nueve problemas independientes. Son condiciones que pueden facilitar o bloquear una misma lógica de cambio.

Coordinamos mucho. ¿Pero colaboramos?

Nuestra respuesta habitual a los problemas de coordinación consiste en añadir coordinación: comités, task forces, plataformas y reuniones intersectoriales. A veces organizamos reuniones para coordinar las reuniones anteriores, momento en que la burocracia alcanza cierta perfección estética.

No son inútiles. Pero comunicación no equivale a interdependencia.

Dos unidades pueden reunirse semanalmente y continuar respondiendo por resultados diferentes.

Bento et al. (2020) muestran que los silos responden también a estructuras y dinámicas organizacionales. Lundin (2007) destaca la importancia conjunta de confianza y congruencia de objetivos.

Y la investigación sobre impacto colectivo ofrece una advertencia interesante: en un estudio comparativo de 25 iniciativas, la comunicación continua no mostró una relación fuerte con los resultados, mientras otros componentes estructurales sí contribuyeron a cambios observados (ORS Impact & Spark Policy Institute, 2018).

Coordinar actividades no es compartir resultados.

Del «trabajamos juntos» al «solo podemos conseguirlo juntos»

Imaginemos Educación, Salud y Protección trabajando con adolescentes.

Comparten calendarios y comunidades, pero cada sección informa sobre sus propios indicadores.

Ahora imaginemos un resultado que ninguna pueda alcanzar sola, con recursos disponibles para acciones conjuntas, responsabilidades diferenciadas y revisión colectiva del desempeño.

La conversación cambia: «No podemos cumplir nuestros compromisos sin colaborar».

El enfoque de Collective Impact propone agenda común, medición compartida, actividades complementarias y estructuras de apoyo (Kania & Kramer, 2011).

En TripleAD (Teoría y práctica en el impacto colectivo: reconocer los desincentivos) ya advertía en 2019 que los incentivos cotidianos de las organizaciones pueden contradecir sus aspiraciones colectivas..

La colaboración necesita relaciones, pero también una arquitectura que la haga posible.

El optimismo de las cajitas

Una teoría del cambio muestra Educación, Salud y Protección convergiendo elegantemente hacia el bienestar infantil.

En PowerPoint todo el mundo colabora.

Después construimos el marco de resultados: cada sección tiene sus indicadores, presupuesto y línea de reporte.

Hemos diseñado integración en la teoría y fragmentación en la rendición de cuentas.

Y cuando la integración falla, creamos otro grupo de coordinación.

Mayne (2015) recuerda que una teoría del cambio debe explicitar mecanismos causales y supuestos. La OCDE (2024) insiste en conectar los marcos de resultados con decisiones, aprendizaje y responsabilidades.

Mi propuesta es avanzar un paso más:

Una teoría del cambio que depende de la colaboración debería examinar también qué arquitectura de autoridad, recursos, incentivos y rendición de cuentas hace viable esa colaboración.

¿Quién decide prioridades compartidas? ¿Quién aporta recursos? ¿Quién responde cuando los objetivos sectoriales compiten?

No necesitamos otra cajita. Necesitamos contrastar nuestros supuestos institucionales.

Porque una teoría del cambio puede ser causalmente convincente y organizacionalmente inviable.

Evaluar reuniones no es evaluar colaboración

Contamos reuniones, plataformas y estrategias conjuntas. Pero estos indicadores describen principalmente la infraestructura de coordinación.

No necesariamente sus efectos.

Una evaluación debería distinguir tres niveles: interacción entre actores, decisiones y recursos realmente compartidos, y contribución a resultados que difícilmente se alcanzarían por separado.

También debería investigar las barreras institucionales y los mecanismos que explican cuándo funciona la colaboración, para quién y en qué circunstancias.

Como he planteado recientemente en TripleAD, repetir recomendaciones sin transformar las estructuras que reproducen los problemas puede convertir el aprendizaje institucional en un ritual (Rodríguez-Ariza, 2026b).

Cuando no colaborar resulta racional

Una responsable debe cumplir seis indicadores, ejecutar su presupuesto y responder ante varios donantes. Le pedimos dedicar recursos a un resultado colectivo que no figura entre sus compromisos.

Prioriza sus indicadores.

Y concluimos que le falta mentalidad colaborativa.

Puede que estemos evaluando como problema de comportamiento lo que hemos diseñado como comportamiento racional.

Pero tampoco convirtamos los indicadores conjuntos en una nueva religión. Podemos crear dashboards transversales sin cambiar decisiones, o responsabilidades colectivas tan difusas que nadie responda por nada.

La especialización sigue siendo necesaria. Lo importante es determinar dónde necesitamos autonomía y dónde interdependencia.

Y falta el poder: ¿quién define los resultados compartidos? ¿Quién decide qué cuenta como éxito?

Kania et al. (2022) sitúan la equidad y las relaciones de poder en el centro del impacto colectivo. Podemos integrar nuestras organizaciones y continuar excluyendo a las personas para quienes trabajamos.

La arquitectura del impacto debe incluirlas también (Rodríguez-Ariza, 2026a).

Quizá la pregunta estaba equivocada

Durante años hemos preguntado cómo conseguir que las organizaciones colaboren más.

Quizá deberíamos preguntar qué resultados requieren colaboración y qué condiciones institucionales la hacen posible, legítima y sostenible.

Entonces la teoría del cambio no explicaría solamente cómo esperamos producir resultados, sino por qué los actores pueden y tienen razones para actuar como ella supone.

Y quizá el mejor indicador de colaboración no sea cuántas veces nos reunimos, sino una pregunta más incómoda:

¿Qué resultado relevante no podría conseguir mi equipo si los demás dejaran mañana de colaborar conmigo?

Si la respuesta es «ninguno», quizá no tenemos un problema de coordinación.

Quizá tenemos un problema de diseño.

Referencias bibliográficas

Bento, F., Tagliabue, M., & Lorenzo, F. (2020). Organizational silos: A scoping review informed by a behavioral perspective on systems and networks. Societies, 10(3), Article 56. https://doi.org/10.3390/soc10030056

Kania, J., & Kramer, M. (2011). Collective impact. Stanford Social Innovation Review, 9(1), 36–41. https://ssir.org/articles/entry/collective_impact

Kania, J., Williams, J., Schmitz, P., Brady, S., Kramer, M., & Juster, J. S. (2022). Centering equity in collective impact. Stanford Social Innovation Review, 20(1), 38–45. https://doi.org/10.48558/RN5M-CA77

Lundin, M. (2007). Explaining cooperation: How resource interdependence, goal congruence, and trust affect joint actions in policy implementation. Journal of Public Administration Research and Theory, 17(4), 651–672. https://doi.org/10.1093/jopart/mul025

Mayne, J. (2015). Useful theory of change models. Canadian Journal of Program Evaluation, 30(2), 119–142. https://doi.org/10.3138/cjpe.230

Organisation for Economic Co-operation and Development. (2024). Effective results frameworks for sustainable development: Achieving impact by design. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/aaa4bb52-en

ORS Impact & Spark Policy Institute. (2018). When collective impact has an impact: A cross-site study of 25 collective impact initiatives. https://www.orsimpact.com/DirectoryAttachments/10262018_111513_477_CI_Study_Report_10-26-2018.pdf

Rodríguez-Ariza, C. (2017, 29 de octubre). ¿Por qué no nos coordinamos? TripleAD. https://triplead.blog/2017/10/29/por-que-no-nos-coordinamos/

Rodríguez-Ariza, C. (2018, 20 de marzo). Condiciones para el trabajo colaborativo. TripleAD. https://triplead.blog/2018/03/20/condiciones-para-el-trabajo-colaborativo/

Rodríguez-Ariza, C. (2019, 26 de abril). Teoría y práctica en el impacto colectivo: reconocer los desincentivos. TripleAD. https://triplead.blog/2019/04/26/teoria-y-practica-en-el-impacto-colectivo-reconocer-los-desincentivos/

Rodríguez-Ariza, C. (2025, 15 de diciembre). Colaboración: Claves y barreras en sistemas complejos. TripleAD. https://triplead.blog/2025/12/15/colaboracion-claves-y-barreras-en-sistemas-complejos/

Rodríguez-Ariza, C. (2026a, 9 de marzo). De los enfoques transversales a la arquitectura del impacto. TripleAD. https://triplead.blog/2026/03/09/de-los-enfoques-transversales-a-la-arquitectura-del-impacto/

Rodríguez-Ariza, C. (2026b, 14 de octubre). ¿Cuántas veces (y por qué) necesitamos aprender la misma lección? TripleAD. https://triplead.blog/2026/10/14/cuantas-veces-y-por-que-necesitamos-aprender-la-misma-leccion/