Aunque parece intuitiva, «en teoría», la bondad de la coordinación para contribuir a la eficiencia y eficacia, «en la práctica» normalmente las barreras existentes para la coordinación de los actores de desarrollo son subestimadas. A pesar de la retórica de los grandes manifiestos o agendas, en la práctica, los  impulsores del cambio existentes para la coordinación efectiva de actores implicados no suelen ser suficientes (o suficientemente tenidos en cuenta) para superar estas barreras.

Algunos de estos  impulsores del cambio son: (1) Liderazgo efectivo, (2) Existencia de marcos para el trabajo y capacidades conjuntas, (3) Fortalecimiento de la (a) confianza y continuidad en la comunicación entre los miembros de los espacios de coordinación, (b) seguimiento, evaluación y aprendizaje/gestión del conocimiento de los espacios de coordinación, (c) sistema de incentivos y sanciones a los sujetos de coordinación y (d) transversalización de género en espacios de coordinación.

Una teoría del cambio para hacer que estos impulsores se pongan en juego es crear o fortalecer: (1) En los mandos o gestores senior responsables de la coordinación, por este orden: (a) comprensión, (b) conciencia, (c) apropiación, (d) compromiso y (e) liderazgo para la coordinación, (2) Capacidades / marcos de coordinación conjuntos, (3) Capacidad de autoevaluación de los procesos de coordinación, incluyendo la autoevaluación del adecuado despliegue de incentivos para la coordinación.

La existencia de un marco de responsabilidad mutua (mutual accountability) es un factor clave para que estos incentivos o conductores del cambio para la coordinación funcionen en la correcta dirección.