El cambio estructural para #Eval4Action: barreras que hacen que nuestro deseo no sea realidad

En Gran #TwitterChat sobre #Eval4Action comenzaba con la pregunta: ¿Por qué la evaluación es un acelerador para lograr los ODS, incluso durante la crisis sanitaria y socioeconómica de COVID-19? Mis respuesta fueron:

La evaluación contribuye a la rendición de cuentas, el aprendizaje y la toma de decisiones basadas en la evidencia en apoyo de (a) la Agenda 2030 y los ODS y (b) de la respuesta #COVID19 a corto, mediano y largo plazo

La #evaluación puede fortalecer aprendizaje y rendición de cuentas para mejorar la relevancia, la coherencia, la eficacia, la eficiencia, la sostenibilidad y el impacto de los procesos hacia los #SDG, incluso durante la crisis sanitaria y socioeconómica #COVID19

 

Sin embargo, a esta altura del partido, algun@s presentimos ya que solo porque sepamos y comuniquemos (a) lo que tenemos que hacer, e incluso (b) cómo y cuándo se tienen que hacer los cambios, no significa que vayan a hacerse realidad las reformas estructurales para que la evaluación cumpla su teórica función social. Las barreras estructurales están ahí y no son fáciles de sortear.

Aquí algunas de las barreras que hemos ido anotando en este blog, que pueden también aplicarse a las barreras estructurales que no permiten que la función de evaluación cumpla su función social:  barreras (1) para el impacto colectivo, (2) para la colaboración, (3) para la coordinación, (4) para el aprendizaje institucional y la gestión del conocimiento:

(1) Barreras para el impacto colectivo en el sector de ayuda al desarrollo

Hay cuatro barreras importantes e interrelacionadas para el impacto colectivo:

1. Comparación de sectores privado y desarrollo social: La primera barrera es la tendencia del sector del desarrollo de búsqueda de comparaciones en el sector privado, en las dinámicas de los sectores privado y no lucrativo. La principal diferencia es la ausencia de un mercado explícito de oferta y demanda en el sector no lucrativo del desarrollo social, aunque sí exista una competencia implícita por recursos financieros (donantes) y a veces por zonas de trabajo y destinatarios finales (socios, beneficiarios, clientes, sujetos de derecho…).

2. Incentivos de medición desalineados: El segundo factor que trabaja en contra de la colaboración es un esfuerzo excesivo en la causalidad y la atribución. Una medida que los líderes de las organizaciones intentan demostrar su responsabilidad y mostrar a sus juntas directivas sus logros, han creado las consecuencias negativas no deseadas.
Esas consecuencias incluyen demasiado enfoque en obtener crédito o en construir una “marca”. Esto ll
eva a un esfuerzo excesivo en la institución individual como la unidad de análisis que en realidad socava la fuerza colectiva.

3. Dinámica de poder: La dinámica de poder entre los donantes / financiadores y sus colaboradores más importantes, así como los intermediarios y los beneficiarios, es otro impedimento para una colaboración exitosa. Rodeados de aduladores y aspirantes a obtener financiación, los donantes / financiadores viven en una burbuja de positividad.
Esta dinámica se traduce en la forma en la que los usuarios se reparten los problemas compartiendo problemas con sus financiadores / donantes. En caso de fallo o fracaso, en el peor de los casos, tanto las organizaciones receptoras, como los beneficiarios retienen información crucial para sus donantes/financiadores por temor a  penalizaciones o sanciones. Los financiadores, a su vez, están protegidos y desconectados, no solo de los beneficiarios, sino también de las personas que deben ser más importantes.

4. Ego: El cuarto factor que conspira para inhibir la colaboración organizacional es el ego:  “Quiero que colabores conmigo, pero no quiero colaborar contigo”. Escuchamos interminables charlas de liderazgo, apalancamiento,  e “influencia sobre otros actores”. Pero  a veces lo que estamos buscando en realidad es  simplemente un buen número de seguidores.
Y aquí está la cuestión: una buena colaboración entre los donantes y  los beneficiarios, del tipo que supera estas cuatro barreras, puede suceder. 
El trabajo colaborativo lleva tiempo y requiere paciencia. En última instancia, superar las barreras para la colaboración tiene que ver con el liderazgo, una concepción de liderazgo que es menos comando y control, más consejo y facilitación.

 

(2) Algunas barreras para la colaboración: Una de las habilidades de liderazgo clave que se necesitan hoy es la colaboración. Esto no minimiza la importancia del coraje, el optimismo, la motivación, la comunicación, la innovación o el espíritu emprendedor. Pero en el entorno actual, los líderes más exitosos serán aquellos que puedan superar los viejos límites e inspirar a otros a imaginar nuevas formas de colaborar. Esos límites son tanto físicos como mentales, desde la imaginación de nuevas asociaciones, productos y procesos hasta la re-estructuración del flujo de trabajo, el espacio de trabajo, los equipos y los roles.

Para sobresalir en la colaboración, debemos superar algunos obstáculos tradicionales. Los obstáculos de colaboración  pueden existir en cualquier lugar de trabajo, especialmente aquellos con largas historias y tradiciones. Identificar barreras nos ayuda a derribarlas. Aquí están las cuatro barreras para la colaboración:

Distancia: Cuanto mayor es la distancia entre colegas, mayor es la posibilidad de comunicación defectuosa.

Dominio: No colaboramos porque existe una jerarquía real o percibida en el lugar de trabajo. Con los años, el liderazgo ha desarrollado una cultura que parece valorar a un grupo sobre otro.

Disonancia: Se refiere a prioridades en conflicto. Sucede cuando los jefes le dicen a las personas que quieren que todos colaboren, pero, al mismo tiempo, asignan tareas, metas y objetivos a varios individuos y equipos, agendas que varían mucho y pueden variar desde complementarias hasta conflictivas. Las órdenes disonantes desde la gestión son una garantía de que nuestro equipo colapsará.

Incomodidad: Si no te conozco, profesional o personalmente, si no tengo ni idea de cómo haces lo que haces, es menos probable que colabore cómodamente contigo. Puedo ser intimidado por su experiencia o desconocer lo que se necesita para hacer su trabajo. Cuanto más sepamos sobre las habilidades necesarias para todos los aspectos del nuestro sector, mejores colaboradores seremos. L@s gestor@s, se comprometen con una capacitación de calidad. No esperemos que alguien nos invite o nos asigne para  aprender. Todos, comprometemenos a conocer a nuestr@s colegas como personas, no solo como coproductores.

 

(3) ¿Por qué no nos coordinamos?Algunas barreras para la coordinación

Aunque parece intuitiva, “en teoría”, la bondad de la coordinación para contribuir a la eficiencia y eficacia, “en la práctica” normalmente las barreras existentes para la coordinación de los actores de desarrollo son subestimadas. A pesar de la retórica de los grandes manifiestos o agendas, en la práctica, los  impulsores del cambio existentes para la coordinación efectiva de actores implicados no suelen ser suficientes (o suficientemente tenidos en cuenta) para superar estas barreras.

Algunos de estos  impulsores del cambio son: (1) Liderazgo efectivo, (2) Existencia de marcos para el trabajo y capacidades conjuntas, (3) Fortalecimiento de la (a) confianza y continuidad en la comunicación entre los miembros de los espacios de coordinación, (b) seguimiento, evaluación y aprendizaje/gestión del conocimiento de los espacios de coordinación, (c) sistema de incentivos y sanciones a los sujetos de coordinación y (d) transversalización de género en espacios de coordinación.

Una teoría del cambio para hacer que estos impulsores se pongan en juego es crear o fortalecer: (1) En los mandos o gestores senior responsables de la coordinación, por este orden: (a) comprensión, (b) conciencia, (c) apropiación, (d) compromiso y (e) liderazgo para la coordinación, (2) Capacidades / marcos de coordinación conjuntos, (3) Capacidad de autoevaluación de los procesos de coordinación, incluyendo la autoevaluación del adecuado despliegue de incentivos para la coordinación.

La existencia de un marco de responsabilidad mutua (mutual accountability) es un factor clave para que estos incentivos o conductores del cambio para la coordinación funcionen en la correcta dirección.

A continuación enumeramos otras barreras para esa coordinación, y no son pocas:

  • Falta de comprensión colectiva de potenciales objetivos comunes, roles y responsabilidades de los implicados
  • Competición por recursos financieros muy escasos
  • Falta de liderazgo centralizado o descentralizado
  • Demasiados actores
  • Diferentes expectativas (compartir o recibir información, conseguir recursos, controlar…)
  • Falta de valoración en la práctica de la función de coordinación (especialmente por los gestores senior)
  • Falta de valoración de los recursos técnicos, financieros y humanos necesarios (especialmente por los gestores senior): recursos inadecuados
  • Falta de inclusión explícita de la coordinación en los Términos de Referencia del personal
  • Falta de acceso a la información o de gestión de la información/conocimiento
  • Miedo a perder la libertad
  • Falta de confianza
  • Falta de habilidades, conocimiento y experiencia de coordinación
  • Rotación de personal
  • Falta de compromiso con enfoques colaborativos
  • Comportamiento oportunista y preferencia de enfoques bilaterales
  • No inversiones específicas en reforzar la relación de los actores
  • Orientación al corto plazo
  • Pobre capacidad de gestión de relaciones
  • Falta de incentivos o de sanciones
  • Centrado en compartir información y nunca en planificación y ejecución conjunta
  • Todos reconocemos la necesidad de coordinación pero ninguno queremos ser coordinados
  • Falta de seguimiento de los insumos, productos y resultados de los procesos de coordinación
  • Falta de un espacio de mutua rendición de cuentas de los actores implicados

Bueno, pues esto es lo que hace que aunque bonita es, la coordinación es tan quimera…

 

(4) Barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental e Institucional

Observamos que los gobiernos y las instituciones y las personas cometemos errores, pero ¿por qué no aprendemos de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? Mirando esto en términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje Gubernamental . Estos son los siguientes:

1.Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos gubernamentales e institucionales son a corto plazo: La próxima elección, la próxima reunión parlamentaria, el próximo ciclo de noticias. Una semana es mucho tiempo en política, entonces, ¿a quién le molesta pensar con 5 años por delante? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen, como lo demuestra la falta de responsabilidad y rendicion de cuentas.

2.Una cultura  del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en el gobierno y en las instituciones y, sin embargo,no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos. Los tomadores de decisiones parecen confiar en lo que saben que saben, incluso cuando ese conocimiento está desconectado culturalmente y tiene prejuicios intelectuales. Cuando se identifican las lagunas de conocimiento, estas parecen tardar en cubrirse.

3.Falta de honestidad y “decir la verdad al poder”. La naturaleza poderosa, decisiva y ambiciosa de los ministros o dirigentes hace que sea difícil decir “esto nunca funcionará”. Es difícil decirle a un político poderoso lo que no quieren escuchar, o por qué su proyecto favorito está condenado al fracaso.

4.Una falta de desafío a “la verdad o saber aceptados”. Sin este desafío, el problema de el Pensamiento de Grupo nunca desaparece. ¿Dónde estaba la voluntad de preguntar” nos estamos perdiendo algo”? ¿Nuestras suposiciones resisten el desafío? Sin desafío y discusión, los errores se perpetúan. Qué pasa en las instituciones que nos son capaces de cuestionarse a sí mismas, ni siquiera internamente…

 

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