Gestionar mejor: lo que tod@s podemos hacer para contribuir al éxito de la ayuda al desarrollo

Relacionado con nuestros posts pasados sobre la rendición de cuentas, interesante publicación “Gestionar mejor: lo que tod@s podemos hacer para contribuir al éxito de la ayuda” de Dan Honig (5 de febrero de 2020) en el que parte de la idea o afirmación de que “la gestión a través de controles sólo de arriba hacia abajo, se convierte en un objetivo en sí mismo, socavando el éxito de los proyectos”. Estos controles poco útiles a menudo surgen de la necesidad de tener en cuenta únicamente: (1) el rendimiento; (2) los ciclos políticos o las legislaturas o (3) las juntas ejecutivas, que inducen a las agencias a (a) ejercer controles estrictos de los procesos y (b) orientar los proyectos hacia lo que se puede medir y reportar.

El libro de Dan Honig 2018, “Navigation by Judgment“, presenta (1) datos empíricos cuantitativos de una base de datos de 14,000 proyectos y (2) evidencia cualitativa de ocho estudios de casos en apoyo de esta afirmación. Escribió el libro en parte porque supuso que sería útil mostrar a las agencias de ayuda al desarrollo y a los decisores, datos empíricos que demostraban el problema: que el primer paso para cambiar era el reconocimiento. Pero después de hablar sobre su libro con las agencias y decisores, estuvo seguro de que si bien su diagnóstico de 2018 fue correcto, su teoría del cambio fue totalmente errónea.

Las personas que trabajan en las agencias de desarrollo, desde el personal de campo hasta los gerentes senior, en general (1) ya comprenden la naturaleza del problema. (2) Han experimentado de primera mano la tensión entre la presentación de informes y el rendimiento, (3) se han enfrentado a las limitaciones que les impiden hacer lo que, en su opinión profesional, es más probable que logre los objetivos de su agencia (que comparten en gran medida). No necesitan datos empíricos para decirles lo que viven todos los días. Sorprendentemente, los decisores están de acuerdo también. Como decía un director ejecutivo del Banco Mundial: “Sé que cuando establezco objetivos, no obtengo lo que quiero. Pero es la única forma en que puedo mover el sistema, la única forma en que puedo dirigir; si renuncio a esa palanca, ¿qué tengo? ¿Por qué estoy aquí? ”

Dan Honig  intenta responder esa pregunta, estableciendo principios y acciones que podrían alinear mejor (1) las prácticas de gestión con (2) los loables objetivos de las agencias de desarrollo.

Principios para la prescripción: cómo mejorar la entrega de ayuda al repensar la rendición de cuentas cuando corresponda

Las agencias de desarrollo a menudo actúan como si contary reportar fuera lo único que significa ” rendición de cuentas”. La “rendición de cuentas basada en la contabilidad” está lejos de ser (1) la suma total de la  rendición de cuentas, (2) en lo que  consisten los sistemas de rendición de cuentas en muchas organizaciones exitosas. La palabra “rendición de cuentas” no es una poción mágica; por tanto al rociarlo sobre algo, por sí mismo, no hace que esa cosa sea útil o buena o que mejore el bienestar.

El objetivo de muchas agencias de ayuda es maximizar explícitamente el “valor por dinero“. Para esas agencias, si lo que llamamos “rendición de cuentas” es una práctica o proceso que reduce el numerador (valor) sin cambiar el denominador (dinero), reducir esa práctica está , por definición, en desacuerdo con los objetivos explícitos de la agencia. No siempre se maximiza el valor de cada centavo manteniendo la supervisión más estricta posible sobre la disposición de cada centavo. Los donantes pueden y deben “hacer la rendición de cuentas de manera diferente” si quieren “hacer el desarrollo de manera diferente“.

A continuación se presentan cinco principios que, basándose en su conversación con las agencias, así como en su experiencia y en las de otros, cree que contribuirían a que las agencias se movieran en la dirección correcta:

1. Renunciemos a la ilusión a la orden de control de arriba hacia abajo porque no funcionará

Esta ilusión es peligrosa en el sentido de que esos controles tienen el poder de evitar que los que están en el terreno hagan gran cosa, al restringirlos con herramientas que socavan los objetivos más amplios de los proyectos.

2. Aceptemos que el conocimiento real de los resultados va más allá de la fachada reductora de métricas inexactas, incluso si eso reduce las “tasas de éxito”

Es difícil mejorar si no puede entender lo que sucedió en el pasado.

3. Utilicemos diferentes sistemas de rendición de cuentas para diferentes tareas, entornos y personas

Pero tenemos que ir más allá, no solo agregando excepciones a un sistema de control tradicionalmente y básicamente de arriba hacia abajo, donde el foco está en reportar sólo hacia “arriba” de la cadena de mando, de forma que con el nuevo enfoque el desarrollo se centre mucho más en cómo alentar y apoyar el “juicio/decisión del agente”.

4. Aceptemos que cambiar la práctica de la agencia es un proceso de largo plazo y requiere una tendencia constante

La gestión adaptativa, prestar atención a lo que está sucediendo y ajustar en consecuencia, no solo es buena para los proyectos; también es buena para la agencia misma.

5. Avancemos hacia una “responsabilidad basada en la confianza” siempre que sirva a los objetivos de la agencia

Cuando las agencias reconocen la necesidad de ser lideradas por aquellos en el “terreno”, la “rendición de cuentas” no puede ser todo o incluso principalmente sobre contar, reportar e informar. En cambio, las agencias se encontrarían en una mejor posición por la “responsabilidad basada en la confianza“; asumiendo que sus agentes son objeto de confianza hasta que se demuestre lo contrario

 

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