¿Busca la evaluación culpables?


En el artículo Evaluar ahora, y no cuando ya sea tarde Cristina Monge indicaba que “adolecemos de una falta de cultura de evaluación en el conjunto de las administraciones públicas y en otras organizaciones privadas que resulta todo un hándicap para la gestión”. “Probablemente porque se ve como un proceso en busca de culpables, con ánimo inquisitorial y estigmatizador; pero siendo cierto que, en algunos casos, quien lo propone puede estar buscando ese efecto, tal situación podría combatirse sistematizando la evaluación de manera que forme parte de los procesos de gestión habituales.”

En varias ocasiones en declaraciones recientes sobre la evaluación  se hace referencia a que “la evaluación no busca culpables”, sino aprendizajes. Mi experiencia me dice que si por culpables nos referimos a “responsables”, habría que matizarlo. Las instituciones no suelen tener en su deseo el aprender por aprender, ya que suelen tener siempre otras prioridades y urgencias.  Sin una rendición del cuentas hacia ese aprendizaje organizacional. la evaluación nunca será una prioridad institucional. Quizás la forma de reposicionar la importancia de la evaluación, es mejorar la rendición de cuentas de las instituciones públicas. Y esto está relacionado con lo que Cristina Mongue llama “institucionalizar la evaluación” Sigue leyendo

Gestionar mejor: lo que tod@s podemos hacer para contribuir al éxito de la ayuda al desarrollo


Relacionado con nuestros posts pasados sobre la rendición de cuentas, interesante publicación “Gestionar mejor: lo que tod@s podemos hacer para contribuir al éxito de la ayuda” de Dan Honig (5 de febrero de 2020) en el que parte de la idea o afirmación de que “la gestión a través de controles sólo de arriba hacia abajo, se convierte en un objetivo en sí mismo, socavando el éxito de los proyectos”. Estos controles poco útiles a menudo surgen de la necesidad de tener en cuenta únicamente: (1) el rendimiento; (2) los ciclos políticos o las legislaturas o (3) las juntas ejecutivas, que inducen a las agencias a (a) ejercer controles estrictos de los procesos y (b) orientar los proyectos hacia lo que se puede medir y reportar.

El libro de Dan Honig 2018, “Navigation by Judgment“, presenta (1) datos empíricos cuantitativos de una base de datos de 14,000 proyectos y (2) evidencia cualitativa de ocho estudios de casos en apoyo de esta afirmación. Escribió el libro en parte porque supuso que sería útil mostrar a las agencias de ayuda al desarrollo y a los decisores, datos empíricos que demostraban el problema: que el primer paso para cambiar era el reconocimiento. Pero después de hablar sobre su libro con las agencias y decisores, estuvo seguro de que si bien su diagnóstico de 2018 fue correcto, su teoría del cambio fue totalmente errónea.

Las personas que trabajan en las agencias de desarrollo, desde el personal de campo hasta los gerentes senior, en general (1) ya comprenden la naturaleza del problema. (2) Han experimentado de primera mano la tensión entre la presentación de informes y el rendimiento, (3) se han enfrentado a las limitaciones que les impiden hacer lo que, en su opinión profesional, es más probable que logre los objetivos de su agencia (que comparten en gran medida). No necesitan datos empíricos para decirles lo que viven todos los días. Sorprendentemente, los decisores están de acuerdo también. Como decía un director ejecutivo del Banco Mundial: “Sé que cuando establezco objetivos, no obtengo lo que quiero. Pero es la única forma en que puedo mover el sistema, la única forma en que puedo dirigir; si renuncio a esa palanca, ¿qué tengo? ¿Por qué estoy aquí? ” Sigue leyendo

El choque entre la contra-burocracia y el desarrollo


En su libro Politics, Andrew Heywood (1997) indica que el propósito de la contra-burocracia es compensar el desequilibrio en la relación entre los políticos (amateurs, temporales y demasiados en número) por un lado y, por otro, sus funcionarios (oficiales profesionales) permanentes.

En el ensayo  The Clash of Counter-Bureaucracy and Development, Andrew Natsios en 2010 describe lo que él ve como los obstáculos más disruptivos para el trabajo de desarrollo en agencias como USAID: capas y capas de burocracia. Da una explicación de primera mano de cómo esta “contra-burocracia” (1) desfigura la práctica de desarrollo de USAID e incluso (2) compromete los objetivos de seguridad nacional de Estados Unidos. Sobre todo, argumenta que, (3) el énfasis de la contra-burocracia en la medición fácil está en desacuerdo con el hecho de que los programas de transformación son a menudo los menos medibles e involucran elementos de riesgo e incertidumbre. Sigue leyendo

“Mutua” rendición de cuentas e Impacto colectivo


La “mutua” rendición de cuentas seguía hace más de diez años un enfoque similar al del impacto colectivo, básicamente tratando de mejorar: liderazgo, agenda compartida, seguimiento y otros incentivos. La “mutua” rendición de cuentas es (1) un conductor y una condicion para el impacto colectivo, (2) permite que el liderazgo no se base solamente en el voluntarismo, iniciativas individuales o el personalismo. La “mutua” rendición de cuentas recordemos que trata de crear un asociación más equilibrada entre donantes y gobiernos receptores vinculando a los actores a través de valores compartidos y compromisos en un proceso voluntario. La Declaración de París y la Agenda de Acción de Accra señalan los parámetros de la mutua rendición de cuentas en términos de  (1) quién es sujeto de rendición de cuentas, (2) para qué y (3) cómo; señalando que las líneas de rendición de cuentas entre donantes y socios están conectadas con las de cada uno con sus sociedades. Sigue leyendo

La “mutua” rendición de cuentas como un asociación más equilibrada


La “mutua” rendición de cuentas trata de crear un asociación más equilibrada entre donantes y gobiernos receptores vinculando a los actores a través de valores compartidos y compromisos en un proceso voluntario. La Declaración de París y la Agenda de Acción de Accra señalan los parámetros de la mutua rendición de cuentas en términos de  (1) quién es sujeto de rendición de cuentas, (2) para qué y (3) cómo; señalando que las líneas de rendición de cuentas entre donantes y socios están conectadas con las de cada uno con sus sociedades. Sigue leyendo