Gestionar mejor: lo que tod@s podemos hacer para contribuir al éxito de la ayuda al desarrollo


Relacionado con nuestros posts pasados sobre la rendición de cuentas, interesante publicación “Gestionar mejor: lo que tod@s podemos hacer para contribuir al éxito de la ayuda” de Dan Honig (5 de febrero de 2020) en el que parte de la idea o afirmación de que “la gestión a través de controles sólo de arriba hacia abajo, se convierte en un objetivo en sí mismo, socavando el éxito de los proyectos”. Estos controles poco útiles a menudo surgen de la necesidad de tener en cuenta únicamente: (1) el rendimiento; (2) los ciclos políticos o las legislaturas o (3) las juntas ejecutivas, que inducen a las agencias a (a) ejercer controles estrictos de los procesos y (b) orientar los proyectos hacia lo que se puede medir y reportar.

El libro de Dan Honig 2018, “Navigation by Judgment“, presenta (1) datos empíricos cuantitativos de una base de datos de 14,000 proyectos y (2) evidencia cualitativa de ocho estudios de casos en apoyo de esta afirmación. Escribió el libro en parte porque supuso que sería útil mostrar a las agencias de ayuda al desarrollo y a los decisores, datos empíricos que demostraban el problema: que el primer paso para cambiar era el reconocimiento. Pero después de hablar sobre su libro con las agencias y decisores, estuvo seguro de que si bien su diagnóstico de 2018 fue correcto, su teoría del cambio fue totalmente errónea.

Las personas que trabajan en las agencias de desarrollo, desde el personal de campo hasta los gerentes senior, en general (1) ya comprenden la naturaleza del problema. (2) Han experimentado de primera mano la tensión entre la presentación de informes y el rendimiento, (3) se han enfrentado a las limitaciones que les impiden hacer lo que, en su opinión profesional, es más probable que logre los objetivos de su agencia (que comparten en gran medida). No necesitan datos empíricos para decirles lo que viven todos los días. Sorprendentemente, los decisores están de acuerdo también. Como decía un director ejecutivo del Banco Mundial: “Sé que cuando establezco objetivos, no obtengo lo que quiero. Pero es la única forma en que puedo mover el sistema, la única forma en que puedo dirigir; si renuncio a esa palanca, ¿qué tengo? ¿Por qué estoy aquí? ” Sigue leyendo

Impacto colectivo y sistemas abiertos


En “Vincular el impacto colectivo a las características de los sistemas vivos abiertosLewis Atkinson  cuenta ¿Cómo pueden las comunidades lograr de manera más efectiva el impacto colectivo, pasando (1) de una acción y resultados fragmentados a (2) una acción colectiva y un cambio profundo y duradero de los sistemas? En particular, ¿qué pueden los que buscan comprender las características requeridas al impacto colectivo aprender de las características de los sistemas vivos abiertos?

En esta publicación vincula cinco características para el impacto colectivo, basadas en Cabaj y Weaver (2016) con 12 características de sistemas de vida abierta extraídos de Haines (2018, basándose en el trabajo de Ludwig von Bertalanffy).

Las cinco características para el impacto colectivo son cada una necesaria, pero insuficientes por sí mismas para lograr el impacto porque son todas partes del mismo método de cambio de sistemas: Sigue leyendo