Principios

Gestionar mejor: lo que tod@s podemos hacer para contribuir al éxito de la ayuda al desarrollo

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Relacionado con nuestros posts pasados sobre la rendición de cuentas, interesante publicación «Gestionar mejor: lo que tod@s podemos hacer para contribuir al éxito de la ayuda» de Dan Honig (5 de febrero de 2020) en el que parte de la idea o afirmación de que «la gestión a través de controles sólo de arriba hacia abajo, se convierte en un objetivo en sí mismo, socavando el éxito de los proyectos». Estos controles poco útiles a menudo surgen de la necesidad de tener en cuenta únicamente: (1) el rendimiento; (2) los ciclos políticos o las legislaturas o (3) las juntas ejecutivas, que inducen a las agencias a (a) ejercer controles estrictos de los procesos y (b) orientar los proyectos hacia lo que se puede medir y reportar.

El libro de Dan Honig 2018, «Navigation by Judgment«, presenta (1) datos empíricos cuantitativos de una base de datos de 14,000 proyectos y (2) evidencia cualitativa de ocho estudios de casos en apoyo de esta afirmación. Escribió el libro en parte porque supuso que sería útil mostrar a las agencias de ayuda al desarrollo y a los decisores, datos empíricos que demostraban el problema: que el primer paso para cambiar era el reconocimiento. Pero después de hablar sobre su libro con las agencias y decisores, estuvo seguro de que si bien su diagnóstico de 2018 fue correcto, su teoría del cambio fue totalmente errónea.

Las personas que trabajan en las agencias de desarrollo, desde el personal de campo hasta los gerentes senior, en general (1) ya comprenden la naturaleza del problema. (2) Han experimentado de primera mano la tensión entre la presentación de informes y el rendimiento, (3) se han enfrentado a las limitaciones que les impiden hacer lo que, en su opinión profesional, es más probable que logre los objetivos de su agencia (que comparten en gran medida). No necesitan datos empíricos para decirles lo que viven todos los días. Sorprendentemente, los decisores están de acuerdo también. Como decía un director ejecutivo del Banco Mundial: «Sé que cuando establezco objetivos, no obtengo lo que quiero. Pero es la única forma en que puedo mover el sistema, la única forma en que puedo dirigir; si renuncio a esa palanca, ¿qué tengo? ¿Por qué estoy aquí? ” Sigue leyendo →

El conocimiento por necesidad

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Recordemos el primer principio del post anterior Los principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda. Ese primer principio decía que «La gente no presta atención al conocimiento hasta que realmente lo necesita». Y es que como decía un buen amigo mío «nos pillan por las necesidades». Si no tuviéramos necesidades seríamos todos y todas taaan felices…y claro, no tendríamos que hablar de esta patraña del conocimiento…total, habiendo fútbol,  conocimiento para qué.

Las personas no absorbemos conocimiento hasta que no estamos preparadas, y no estamos preparadas hasta que no sentimos o nos damos cuenta que lo necesitamos. Esto tiene que ver con el tipo de comprensión, aptitud, actitud y comportamiento frente a los problemas y las necesidades. Ese tipo de comprensión, aptitud, actitud y comportamiento aunque no sencillo, pero se puede cambiar, se puede mejorar.

Toque de trompeta que llega un examen o una entrevista de trabajo: Las personas, si lo necesitan, son muy pero que muy receptivas al conocimiento que necesitan. Como indica Nick Milton, una consecuencia de esta «atención solo por necesidad» es que la distribución del conocimiento del tipo «conocimiento en un momento dado» es más efectiva que la distribución del conocimiento del tipo «conocimiento por si acaso» (aunque también hay lugar para este último…).

En un ejemplo evaluativo esto nos habla de la motivación y propósito (necesidad: ¿por qué? y ¿para qué?) de una evaluación: Si una evaluación  es percibida en una organización como un trámite burocrático o una imposición externa (que se podría hacer un año más tarde o hasta no hacerse y no pasaría nada…o sería incluso mejor), y por tanto como algo no necesario al interno (ni necesario ni ii justo ahora ¡¡) , la implicación de la organización no será la misma y el conocimiento generado de esa evaluación no se utilizará de la misma forma que en el caso de una evaluación generada a partir de una necesidad urgente y concreta de mejora interna.

Los principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda

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De nuevo traemos un post de Nick Milton titulado «Los 8 principios de la gestión del conocimiento desde el lado de la demanda«

Los 7 principios de David Snowden para la Gestión del Conocimiento son reconocidos entre los especialistas por ser simples y accesibles. Sin embargo, todos ellos se relacionan con el lado de la «oferta» de la gestión del conocimiento, con la transición del conocimiento inconsciente, al conocimiento consciente y al conocimiento expresado.

Por supuesto, hay otro lado – el lado de la «demanda», o el lado del usuario – que representa la transición del conocimiento expresado a la comprensión consciente y al conocimiento inconsciente. Milton señala un conjunto de principios que se aplican al otro lado de la ecuación – el lado del aprendizaje

Estos principios se basan en la experiencia, y hay cierta superposición con los «principios de aprendizaje» establecidos que se utilizan en el campo educativo.

Estos son los principios

1. La gente no presta atención al conocimiento hasta que realmente lo necesita.

2. Las personas valoran el conocimiento que solicitan/requieren/piden, más que el conocimiento que no se solicita ni pide ni requiere.

3. La gente no usará el conocimiento, a menos que confíe en su origen/procedencia.

4. El conocimiento tendría que ser revisado en el propio contexto del usuario antes de que pueda ser recibido.

5. Uno de los mayores obstáculos para aceptar nuevo conocimiento es el conocimiento antiguo.

6. El conocimiento debe ser adaptado antes de que pueda ser adoptado.

7. El conocimiento será más eficaz cuanto más personal sea.

8. Realmente no lo sabrás hasta que lo hagas.

Tengamos en cuenta estos principios en el diseño de acciones de Gestión del Conocimiento, ya que conseguir que las personas busquen, utilicen y adopten conocimiento es tan difícil, o más difícil, que conseguir que la gente proporcione conocimiento.