Una síntesis desde la experiencia y la teoría
Dentro de nuesta serie «colaboración«, hemos vuelto una y otra vez sobre la colaboración. No porque sea un tema de moda, sino porque sigue siendo un problema no resuelto. Colaborar aparece como condición necesaria para abordar problemas complejos, pero rara vez ocurre de forma sostenida, efectiva y transformadora (Rodríguez-Ariza, 2018).
Con el paso de los años, la serie sobre colaboración ha ido acumulando aprendizajes, frustraciones y patrones recurrentes. Leídos en conjunto, estos textos muestran algo importante: la colaboración no falla por falta de intención, sino por diseño deficiente de los sistemas en los que se espera que ocurra.
Este post propone una síntesis de esos patrones —conductores y barreras— conectándolos con la literatura clásica sobre acción colectiva y sistemas complejos.
Qué entendemos (y qué no) por colaboración
Un primer patrón transversal en la serie es la necesidad de distinguir colaboración de conceptos cercanos. Colaborar no es simplemente coordinar tareas ni cooperar puntualmente; implica interdependencia real, creación conjunta y renuncia parcial al control individual (Rodríguez-Ariza, 2018).
Esta definición conecta con la literatura clásica, donde la colaboración se entiende como un proceso mediante el cual múltiples actores construyen soluciones que ninguno podría lograr por separado (Gray, 1989).
Conductores de la colaboración (cuando ocurre)
1. Claridad de propósito compartido
En La colaboración en 3 pasos y La colaboración en 11 pasos, la claridad aparece como condición fundacional: sin un propósito explícito, compartido y entendido de forma similar, la colaboración se diluye en interpretaciones paralelas (Rodríguez-Ariza, 2019a; 2019b).
Esto coincide con lo señalado por Ostrom (1990): la acción colectiva requiere reglas y objetivos claros, no solo aspiraciones generales.
2. Compromiso explícito y sostenido
Otro driver recurrente es el compromiso real de los actores. No basta con declaraciones iniciales; la colaboración exige inversión de tiempo, recursos y atención, incluso cuando los beneficios no son inmediatos (Rodríguez-Ariza, 2019a).
Desde la teoría de juegos, esto se explica porque la cooperación solo emerge de forma estable cuando los actores anticipan interacciones repetidas y consecuencias futuras (Axelrod, 1984).
3. Capacidades y recursos complementarios
La colaboración requiere capacidades suficientes —técnicas, organizativas y relacionales— y, sobre todo, complementariedad entre los actores. Cuando todos aportan lo mismo, la colaboración pierde sentido; cuando uno aporta todo, se convierte en dominio (Rodríguez-Ariza, 2019b).
4. Facilitación y rendición de cuentas
Un patrón clave en la serie es que la colaboración no se auto-organiza mágicamente. Requiere facilitación consciente y mecanismos de rendición de cuentas que hagan visibles los compromisos y las contribuciones (Rodríguez-Ariza, 2019a).
Esto conecta con enfoques contemporáneos de liderazgo sistémico y aprendizaje organizacional (Senge, 1990).
Barreras y patrones adversos
1.Distancia (geográfica, cultural y cognitiva)
En Aprendizajes para la colaboración, la distancia aparece como una barrera central. No solo separa físicamente, sino que fragmenta los marcos mentales, dificultando la construcción de sentido compartido (Rodríguez-Ariza, 2019c).
2.Dominio y asimetrías de poder
Cuando existen jerarquías explícitas o implícitas, la colaboración se transforma en un ritual legitimador. Este patrón aparece de forma reiterada en la serie y es ampliamente documentado en la literatura sobre gobernanza (Ostrom, 1990).
3.Disonancia de prioridades e incentivos
Uno de los aprendizajes más duros es que muchos sistemas premian comportamientos individuales mientras esperan resultados colectivos. En ese contexto, no colaborar es una respuesta racional, no un fallo moral (Rodríguez-Ariza, 2019c; Kerr, 1975).
4.Incomodidad y exposición
Colaborar implica mostrar límites, compartir incertidumbre y aceptar la crítica. No todas las personas ni organizaciones están dispuestas a asumir ese nivel de vulnerabilidad, especialmente en contextos competitivos o altamente jerarquizados (Rodríguez-Ariza, 2023a).
5.La colaboración como problema de diseño sistémico
La conclusión transversal de la serie es clara: la colaboración no se decreta; se diseña. Diseñar colaboración implica intervenir en reglas, incentivos, métricas, flujos de información y relaciones de poder (Rodríguez-Ariza, 2023b).
La pregunta relevante, entonces, no es por qué la gente no colabora, sino: ¿Qué hace que, en este sistema, no colaborar sea la opción más lógica?
Responderla con honestidad es el primer paso para que la colaboración deje de ser un unicornio retórico y se convierta en una práctica posible.
Referencias
Referencias de TripleAD
Rodríguez-Ariza, C. (2018, octubre 3). El misterio de la colaboración. TripleAD.
Rodríguez-Ariza, C. (2019a, julio 8). La colaboración en 11 pasos. TripleAD.
Rodríguez-Ariza, C. (2019b, octubre 3). La colaboración en 3 pasos. TripleAD.
Rodríguez-Ariza, C. (2019c, abril 20). Aprendizajes para la colaboración. TripleAD.
Rodríguez-Ariza, C. (2023a, enero 16). Reflexiones sobre la colaboración. TripleAD.
Rodríguez-Ariza, C. (2023b, junio 25). ¿Por qué la colaboración es tan compleja entre organizaciones de desarrollo? TripleAD.
Referencias externas
Axelrod, R. (1984). The evolution of cooperation. Basic Books.
Gray, B. (1989). Collaborating: Finding common ground for multiparty problems. Jossey-Bass.
Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769–783. https://doi.org/10.5465/255378
Ostrom, E. (1990). Governing the commons: The evolution of institutions for collective action. Cambridge University Press.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday.
Nota: Este artículo fue redactado con apoyo de inteligencia artificial, que también sugirió algunas de las referencias bibliográficas incluidas. Sin embargo, las ideas centrales, el enfoque y la selección final del contenido son completamente mías
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