Impacto de COVID-19 en las evaluaciones de acción humanitaria


Cuando se cumple un año ya del comienzo, y siguiendo con nuestra serie sobre “evaluación y COVID” o “COVID19” interesante este borrador sobre “Prácticas en evolución en la evaluación de la acción humanitaria: desafíos pasados, presentes y futuros” de Scott Chaplowe, Ann Marie Castleman y Minji Cho

COVID-19 ha exacerbado las necesidades humanitarias en todo el mundo. A medida que las agencias humanitarias adaptan su programación para satisfacer estas necesidades emergentes, los enfoques de evaluación también deben adaptarse y evolucionar. , Ha habido una serie de publicaciones, orientaciones, declaraciones y protocolos relacionados con la evaluación en respuesta al COVID-19 (por ejemplo, ALNAP, 2020; Evaluation in Crisis, 2020; Patton, 2020; PNUD, 2020; UNFPA, 2020). A continuación se resumen algunas de las consideraciones clave para la Evaluación de la Acción Humanitaria (EAH) relacionadas con COVID-19 identificadas por organizaciones humanitarias:

1 No hacer daño. La crisis ha subrayado este principio en términos de los riesgos de salud y seguridad de la interacción cara a cara durante la recopilación de datos y de sobrecargar a las partes interesadas cuyos recursos y capacidades ya pueden verse afectados por la pandemia de COVID-19.

2 Análisis de evaluabilidad. Existe una mayor necesidad de análisis de contexto / riesgo para evaluar en qué medida se puede evaluar una intervención de manera confiable y creíble durante la crisis del COVID-19 (IED-OIOS, 2020; IEO / PNUD y OECD / DAC, 2020; PNUD, 2020; PMA, 2020; UNICEF, 2020)

3 Aplazamiento de la evaluación. El aplazamiento es una opción viable si los resultados de la evaluación seguirán siendo útiles para la toma de decisiones en un momento posterior, aunque se debe tener cuidado de evitar una acumulación de evaluaciones que resultará imposible de realizar (PNUD, 2020; PMA, 2020). . Sigue leyendo

Pensamiento evaluativo para la evaluación transformadora


Siguiendo con nuestra serie sobre “Pensamiento evaluativo”,  exploramos el post de Thomas Archibald sobre “Habilidades de pensamiento crítico y evaluativo para la evaluación transformadora” y nos centramos en la parte referida a Pensamiento evaluativo para la evaluación transformadora

Según Patton, “La evaluación es una actividad. El pensamiento evaluativo es una forma de hacer negocios. Esta distinción es fundamental. Se deriva de estudios de uso de la evaluación. La evaluación es más útil, y realmente se usa, cuando el programa y la cultura organizacional manifiestan un pensamiento evaluativo “.

Thomas Archibald y su equipo han definido “Pensamiento evaluativo” de la siguiente manera:

(1) aplica el pensamiento crítico en el contexto de la evaluación,

(2) motivado por (a) una actitud de curiosidad y (b) una creencia en el valor de la evidencia, que

(3) implica (a) identificar supuestos, (b) plantear preguntas reflexivas, (c) buscar una comprensión más profunda

(4) por medio de (a) la reflexión y (b) la toma de perspectiva, e (c) informar las decisiones en preparación para la acción”. Sigue leyendo

Estrategias para mejorar el uso y la influencia de la evaluaciones (II)


Continuamos con nuestra sección sobre “Uso evaluativo“, con lo presentado por Betterevaluation en su segunda entrega de las “7 estrategias para mejorar el uso y la influencia de la evaluación” sugeridas por Patricia Rogers sobre ¿Qué se puede hacer para apoyar el uso de la evaluación? Ya comenzamos en el post anterior Estrategias para mejorar el uso y la influencia de las evaluaciones (I) y ahora seguimos con la lista de estrategias de Patricia Rogers para antes, durante y después de una evaluación, y acciones que pueden ser tomadas por diferentes personas involucradas en la evaluación:

  1. Seleccionemos formatos de informes de evaluación adecuados, ajustados a cada audiencia y garanticemos su accesibilidad

Hay muchas opciones nuevas para informar los hallazgos de las evaluaciones. Tomar las decisiones correctas puede aumentar la probabilidad de que otros actores conozcan los hallazgos y comprendan lo que significan y por qué son importantes. Es probable que se necesite una variedad de diferentes productos de conocimiento y procesos de informes durante el período de evaluación y después de su finalización formal. Estás muy documentados diferentes formas innovadoras de informar los resultados Sigue leyendo

Estrategias para mejorar el uso y la influencia de las evaluaciones (I)


Siguiendo con nuestra sección sobre “Uso evaluativo“, traemos lo presentado por Betterevaluation en “Siete estrategias para mejorar el uso y la influencia de la evaluación“, donde Patricia Rogers nos cuenta ¿Qué se puede hacer para apoyar el uso de la evaluación? ¿Cómo pueden l@s evaluador@s, gestor@s de evaluación y otras personas involucradas o  relacionadas con las evaluaciones, apoyar el uso constructivo de los hallazgos y los procesos de evaluación?

Este es un desafío desde hace mucho tiempo: el uso de la evaluación ha sido el centro de discusión durante más de 40 años (y seguirá por algunos más)

Esto es parte de la lista de estrategias de Patricia Rogers para antes, durante y después de una evaluación, y acciones que pueden ser tomadas por diferentes personas involucradas en la evaluación.

1. Identificar l@s usuari@s previst@s y los usos previstos de la evaluación desde el principio

L@s recién llegad@s a la evaluación a menudo pasan directamente a elegir métodos para la recopilación de datos; L@s profesionales experimentad@s y aquell@s familiarizad@s con la extensa investigación sobre el uso de la evaluación saben la importancia de identificar l@s usuari@s y usos previstos desde el principio. Cuando identifique a l@s usuari@s previst@s, seamos lo más específico posible, tengamos claro quiénes son l@s principales usuari@s previst@s y consideremos si se puede utilizar la presentación pública de informes sobre los hallazgos, por ejemplo, para alentar a las organizaciones y equipos “propietarios” de las evaluaciones a responder a los hallazgos. Sigue leyendo

La evaluación de la incidencia política


La evaluación de la incidencia política evalúa el progreso hacia los resultados o los propios resultados obtenidos, por ejemplo tales como cambios en la política pública. Esto es diferente de análisis de las políticas públicas, que generalmente se ve en los resultados de la política, o la  evaluación de un programa, que evalúa si los programas o servicios directos han tenido éxito.

Incidencia política se esfuerza por influir en una política o programa, ya sea directamente o indirectamente, por lo tanto, la evaluación de la incidencia puede centrarse tanto en el proceso, como en los resultados de dicha influencia. Los evaluadores de la incidencia  tratan de comprender la medida en que los esfuerzos de la incidencia han contribuido al avance de una meta o la política. Lo hacen con el fin de aprender qué funciona y qué no lo hace, así como lo que funciona mejor con el fin de alcanzar los objetivos de la incidencia y mejorar los futuros esfuerzos de incidencia.

La autoevaluación en las organizaciones


Involucrar a las organizaciones en su propia auto-evaluación tiene grandes beneficios:

  • Promueve el aprendizaje de alta calidad
  • Contribuye al desarrollo de habilidades
  • Fomenta el desarrollo personal
  • Aumenta la confianza de los miembros, reduce el estrés y mejora la motivación de los miembros
  • Fomenta la participación en la organización, por lo que es ideal para las organizaciones que normalmente encuentran un poco incómodas las actividades en grupo o las tareas de organizaciones activas
  • Cuando se usa junto con el trabajo en grupo, puede ser una excelente manera de evaluar el papel personal y la contribución de uno en la experiencia del grupo y el proceso de aprendizaje.

Las autoevaluaciones organizacionales son una herramienta útil para los miembros/equipos/departamentos de la organización y pueden ayudar a los gerentes de la organización a comprender cómo piensan sus miembros/equipos. Pero no es una habilidad con la que nacemos, por lo que es importante establecer las condiciones necesarias para que tenga éxito.

Ser capaces de auto evaluarnos es una habilidad fundamental para aprender, mejorar y avanzar. Sin embargo, existen algunos retos para la autoevaluación que revisaremos, indicando también posibles soluciones o mitigaciones:

1.Subestimar el logro: los miembros tienden a infravalorar lo que han hecho.

2.Sobrestimar el logro: dan más peso a un trabajo de lo que realmente se merece. Sigue leyendo

Teoría del Cambio y Gestión Adaptativa: ¿la canción lógica?


Siguiendo con nuestras series sobre Teoría del Cambio (TdC) y sobre Gestión adaptativa, apuntamos algunos retos para utilizar la teoría del cambio más allá del diseño de las intervenciones y en apoyo de una gestión adaptativa:

  • Confirmemos la plausibilidad de nuestra TdC: Después del diálogo interno y el diseño participativo de la TdC, debemos verificar si nuestra “teoría” es plausible.
  • Desarrollemos el diagrama TdC en el nivel correcto para analizar el progreso de la cadena lógica
  • En el trabajo de formulación de políticas, se necesitarán múltiples TdC para abordar los cambios deseados en varios niveles. La TdC también debe identificar y abordar los resultados intermedios.
  • Crear, mejorar y adaptar en el proceso de ejecución y seguimiento, para conseguir una teoría que sea medible.
  • Una vez diseñada, usemos y adaptemos la TdC durante la fase de seguimiento (a no ser que seamos “mag@s”, desde el diseño no lo sabemos todo, ni hemos resuelto todo): usemos sistemáticamente la teoría del cambio para (1) determinar qué datos recopilar, (2) guiar el análisis o (3) adaptar la ejecución y la propia TdC.
  • Aspiremos a crear un espejo/observatorio en lugar de un objetivo: La TdC articula de qué quiere la organización rendir cuentas/ser responsable y trabaja hacia atrás para identificar las actividades, estrategias, recursos, capacidades, cultura, etc. El trabajo con la TdC nos lleva a proponer cambios en estos elementos
  • Hemos de tener en cuenta el contexto externo: una comprensión profunda del contexto externo durante el proceso de ejecución nos ayudará a crear/adaptar para una teoría del cambio más realista.

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El marco de competencias en evaluación de Naciones Unidas


Fuente: onboarding-process-header

¿Qué son las competencias?

Las competencias pueden definirse como “grupos de conocimientos, habilidades, atributos y otros requisitos relacionados necesarios para un desempeño laboral exitoso”. Cada puesto de trabajo tiene su propio conjunto de competencias. Al identificar los requisitos de competencia, es importante que el grado de dominio esté relacionado con el nivel del puesto en términos de nivel de responsabilidad, complejidad y autonomía (es decir, no es realista esperar que los oficiales junior y senior posean el mismo nivel de competencias).

El marco de competencias de evaluación de Naciones Unidas (2016) asume que la función principal de un/a evaluador/a es producir evaluaciones de alta calidad que marcan la diferencia. También asume que los jefes de unidad de evaluación y los gestores de evaluaciones contribuyen a estas evaluaciones. El marco proporciona una descripción general de las competencias básicas en evaluación, teniendo en cuenta que l@s evaluador@s, como profesionales, tienen una mayor responsabilidad para marcar la diferencia. Sigue leyendo

Función de evaluación descentralizada en el Sistema de Naciones Unidas


Continuando con el pasado post sobre “La función de evaluación central en el Sistema de Naciones Unidas, la evaluación descentralizada se planifica, gestiona y realiza fuera del departamento de evaluación central de una organización. En un principio se la denominó “autoevaluación”, pero ese término se abandonó debido a que la autoevaluación figuraba incluso en algunas funciones centrales.

Las evaluaciones descentralizadas se sitúan fuera de la Oficina Central de Evaluación, en las oficinas o dependencias de programas junto con funciones de la dirección ejecutiva o de gestión que responden de la planificación y ejecución de proyectos y programas. Esto incluye proyectos y programas en los niveles o departamentos de las oficinas técnicas, regionales y en los países.

Así pues, la función de evaluación descentralizada suele operar como parte esencial de la gestión de los programas e incluye la evaluación, el seguimiento y otras actividades analíticas conexas con el fin de apoyar la adopción de decisiones asociada a las distintas etapas de la ejecución de proyectos y programas. Sigue leyendo

La función de evaluación central en el Sistema de Naciones Unidas


La función de evaluación del sistema de las Naciones Unidas ha evolucionado. A medida que evolucionaba se han ido desarrollando diversos conceptos y constructos y, en relación con estos, una terminología bastante confusa. Los términos empleados significan cosas distintas o tienen matices diferentes.

A continuación definimos el concepto de “Función de evaluación central”

En el sistema de las Naciones Unidas, la función de evaluación central se apoya en dependencias de evaluación que operan independientemente del control de la dirección ejecutiva y la dependencia programática por lo que respecta a la planificación, la gestión y la realización de la evaluación, así como la presentación de informes conexos.

Podemos encontrar diferentes casos de “función de evaluación”, según organizaciones donde la oficina de evaluación central:

1) Opera como oficina autónoma, y puede hacerlo de dos maneras, a saber:

a) fuera de la oficina del jefe ejecutivo; o

b) como dependencia autónoma en dicha oficina.

2) Opera en la oficina del jefe ejecutivo como parte integrante de las dependencias de investigación, políticas y planificación estratégica (y, por tanto, no es autónoma).

3) Opera junto con otras funciones de supervisión en la oficina de supervisión de la organización, y nuevamente lo hace de dos formas, a saber: Sigue leyendo