¿Cooperar de otra manera?


El fin del relato del “salvador blanco”

Continuamos en el post con la serie de posts sobre «repensar la cooperacion internacional«. El sistema de cooperación internacional se sostiene sobre una narrativa que ya no convence: la del Norte que rescata al Sur. Una arquitectura a menudo vertical, colonial, funcional para justificar fondos, pero insuficiente para transformar realidades. Algunos, como William Easterly, afirman incluso que “la ayuda occidental ha hecho más daño que bien cuando se impone desde fuera” (The White Man’s Burden, 2006). Y sin embargo, esa imposición continúa. Bajo nuevos ropajes: innovación, datos, IA.

Pero la escena puede tener retos adicionales. Desde Uganda, Michael Gumisiriza denuncia que la ayuda humanitaria se ha convertido en un “teatro cuidadosamente montado” en el que los refugiados repiten discursos aprendidos para garantizar la continuidad de proyectos que son más negocio que misión (The New Humanitarian, 2025).

Evaluar no basta: hay que transformar

Como evaluador, sé que la evaluación puede contribuir a mejorar los programas. Pero también puede volverse cómplice de un sistema que solo busca legitimarse. Kerry Abbott lo resume con claridad: demasiada evaluación sirve para justificar lo marginalmente efectivo, no para rediseñar desde la raíz.

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Estrategias Clave para Mejorar la Colaboración Intersectorial en Organizaciones de Desarrollo


I.Introducción

La colaboración intersectorial es esencial para abordar problemas complejos y multidimensionales en organizaciones de desarrollo. Este artículo presenta estrategias clave para mejorar el trabajo intersectorial, así como los desafíos y soluciones para una implementación efectiva.

II.Estrategias para Mejorar el Trabajo Intersectorial

  1. Fortalecimiento de la Gobernanza
    • Liderazgo Claro: Designar líderes responsables de coordinar esfuerzos intersectoriales asegura que todos los sectores trabajen hacia objetivos comunes.
    • Mecanismos de Rendición de Cuentas: Implementar sistemas de monitoreo y evaluación para asegurar que los objetivos se cumplan de manera efectiva.
  2. Incentivos para la Colaboración
    • Reconocimiento y Recompensas: Crear incentivos para equipos que logren resultados significativos a través de la colaboración.
    • Financiamiento Conjunto: Establecer fondos que requieran la colaboración de múltiples sectores.
  3. Capacitación y Desarrollo Profesional
    • Programas de Capacitación: Ofrecer programas específicos para desarrollar habilidades en trabajo intersectorial.
    • Intercambio de Conocimientos: Facilitar el intercambio de conocimientos y mejores prácticas entre sectores.
  4. Uso de Tecnología y Datos
    • Plataformas de Datos Compartidos: Crear plataformas para compartir datos y análisis para una mejor toma de decisiones.
    • Herramientas de Comunicación: Utilizar herramientas tecnológicas para mejorar la comunicación y coordinación.

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Psicología Social Aplicada en las Organizaciones: Resolución de Problemas Organizacionales


La psicología social aplicada en las organizaciones puede ser una herramienta poderosa para abordar problemas relacionados con el conflicto, la cooperación y la toma de decisiones:

1. Líderes Responsivos: Reacciones Cognitivas y de Comportamiento a Amenazas de Identidad

Roderick Kramer, en su artículo “Líderes Responsivos: Reacciones Cognitivas y de Comportamiento a Amenazas de Identidad”, sugiere que los líderes efectivos son aquellos que pueden identificar y reaccionar adecuadamente a las amenazas percibidas por sus seguidores. Estas amenazas pueden ser de identidad, donde los individuos sienten que su valor o posición dentro del grupo está en riesgo. Los líderes efectivos mitigan estas amenazas mediante estrategias cognitivas y de comportamiento que refuerzan la identidad y cohesión del grupo. Esto incluye (a) la comunicación abierta, (b) la validación de las preocupaciones de los miembros y (c) la implementación de medidas que fortalezcan la confianza y el sentido de pertenencia.

2. Las Tres Caras de la Sobreconfianza en las Organizaciones

Don Moore y Samuel Swift, en su artículo “Las Tres Caras de la Sobreconfianza en las Organizaciones”, identifican tres formas de sobreconfianza:

  1. Sobreestimación: Creer que uno es más capaz de lo que realmente es.
  2. Sobreposición: Creer que uno está por encima del promedio en comparación con otros.
  3. Sobreprecisión: Tener una confianza excesiva en la precisión de nuestras creencias.

Estos sesgos pueden llevar a problemas como (a) la confusión, (b) la falta de confianza (subestimación) y (c) la inconsistencia aparente en las decisiones. La sobreconfianza puede resultar en decisiones arriesgadas y subestimación de los desafíos, mientras que la falta de confianza puede llevar a la parálisis por análisis y la inacción.

3. Conflicto en los Grupos de Trabajo: Constructivo, Destructivo y Conflicto Asimétrico

Sonja Rispens y Karen Jehn, en su artículo “Conflicto en los Grupos de Trabajo: Constructivo, Destructivo y Conflicto Asimétrico”, diferencian entre:

  • Conflicto Constructivo: Fomenta el debate saludable y la innovación, permitiendo que los equipos exploren diferentes perspectivas y soluciones.
  • Conflicto Destructivo: Daña las relaciones y obstaculiza el progreso, generando un ambiente de trabajo tóxico.
  • Conflicto Asimétrico: Ocurre cuando hay desequilibrios en las percepciones o el poder dentro del grupo, lo que puede llevar a resentimientos y desconfianza.

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