Facilitación

Colaboración: Claves y Barreras en Sistemas Complejos

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Una síntesis desde la experiencia y la teoría

Dentro de nuesta serie «colaboración«, hemos vuelto una y otra vez sobre la colaboración. No porque sea un tema de moda, sino porque sigue siendo un problema no resuelto. Colaborar aparece como condición necesaria para abordar problemas complejos, pero rara vez ocurre de forma sostenida, efectiva y transformadora (Rodríguez-Ariza, 2018).

Con el paso de los años, la serie sobre colaboración ha ido acumulando aprendizajes, frustraciones y patrones recurrentes. Leídos en conjunto, estos textos muestran algo importante: la colaboración no falla por falta de intención, sino por diseño deficiente de los sistemas en los que se espera que ocurra.

Este post propone una síntesis de esos patrones —conductores y barreras— conectándolos con la literatura clásica sobre acción colectiva y sistemas complejos.

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Facilitar con raíces, alas y magia

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Hay textos que no solo se leen: se respiran. Eso me pasó al volver a Ewen Le Borgne, colega y amigo, facilitador de procesos y aprendizajes colaborativos. Sus palabras no solo ofrecen herramientas: despiertan memoria, sentido y dirección para quienes sostienen espacios de transformación colectiva.

En sus publicaciones recientes, Ewen nos invita a explorar la facilitación como una práctica profundamente humana, ética y política. Lejos de prometer fórmulas mágicas, nos propone una mirada integral que conecta lo técnico con lo sensible, lo individual con lo colectivo, y lo visible con lo invisible.

Quiero compartir aquí algunas claves de su propuesta, no solo porque iluminan el camino de quienes facilitamos, sino porque nos devuelven preguntas esenciales: ¿desde dónde facilitamos?, ¿para qué lo hacemos?, ¿cómo cuidamos los espacios que abrimos?

Tres capas para facilitar mejor: un modelo vivo

Ewen articula su visión en torno a tres capas que no se superponen, sino que se alimentan mutuamente. Juntas, forman un mapa potente y accesible para cultivar procesos más conscientes y efectivos:

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Cultivar Habilidades de Facilitación en Tiempos de Incertidumbre

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Fuente

El mago de la  facilitación Ewen Le Borgne nos cuenta en su blog que en un mundo cada vez más VICA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo), la necesidad de adaptarse y prosperar en medio de la incertidumbre nunca ha sido tan crucial. El término VICA, acuñado por el U.S. Army War College en los años 90, ha evolucionado significativamente. En 2025, enfrentamos desafíos como el cambio climático, con temperaturas que podrían superar los 2°C por encima de la era preindustrial, y un panorama político global cada vez más conservador y agresivo. Además, las redes sociales, controladas por unos pocos magnates, amplifican la desinformación y la polarización.

En este contexto, las habilidades de facilitación emergen como una inversión valiosa para navegar la incertidumbre y construir conexiones significativas. Estas habilidades no solo nos ayudan a sentirnos más cómodos con la incertidumbre, sino que también fomentan la colaboración y la empatía.

Impacto del Mundo VICA en Individuos y Grupos

La alta incertidumbre y complejidad del mundo VICA afecta tanto a individuos como a grupos. A nivel individual, puede generar inseguridad, estrés y aislamiento. Colectivamente, aumenta la necesidad de prepararse para futuros inciertos, dejar de lado el ego y tomar decisiones informadas y colaborativas.

Beneficios de las Habilidades de Facilitación

Las habilidades de facilitación ofrecen múltiples ventajas:

  • Individualmente: Mejoran la escucha activa, la comprensión de dinámicas grupales y la capacidad de colaborar sin tener todas las respuestas. Fomentan la curiosidad y la empatía, y nos ayudan a vivir mejor con la incertidumbre.
  • Colectivamente: Facilitan la exploración de inseguridades, el desarrollo de lazos comunitarios y la toma de decisiones sostenibles. Métodos como el Diálogo de Acción Autónoma y la Escucha Activa ayudan a aprovechar la diversidad del grupo y encontrar soluciones creativas.

Cómo Desarrollar Habilidades de Facilitación

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Liderazgo Consciente: Tres Compromisos para Transformar nuestros Equipos

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En  «Teniendo un liderazgo «consciente»: Los tres compromisos fundacionales» (Being a “conscious” leader: Three foundational commitments), aparecido en Deciembre de 2024, Gemma Jiang y Jeni Cross nos relatan que el liderazgo consciente se basa en 15 compromisos que ayudan a los líderes y sus equipos a operar «por encima de la línea», es decir, con apertura, curiosidad y compromiso con el crecimiento. Su post se centra en los tres primeros compromisos (de los 15): asumir la responsabilidad radical, aprender a través de la curiosidad y sentir todas las emociones.

Compromiso 1: Asumir la Responsabilidad Radical Este compromiso implica asumir plena responsabilidad por las circunstancias de la vida y el bienestar físico, emocional, mental y espiritual. En equipos interdisciplinarios, las diferencias pueden generar malentendidos y tensiones. Herramientas como el Triángulo del Drama y el Triángulo del Empoderamiento ayudan a l@s líderes a guiar a sus equipos desde la culpa hacia la responsabilidad. El Triángulo del Drama perpetúa el conflicto con roles como Víctima, Villano y Héroe, mientras que el Triángulo del Empoderamiento fomenta el crecimiento con roles como Creador, Desafiante y Coach.

Compromiso 2: Aprender a través de la Curiosidad Este compromiso se centra en el crecimiento de la autoconciencia y en ver cada interacción como una oportunidad de aprendizaje. En colaboraciones interdisciplinarias, las diferencias de experiencia pueden desencadenar defensividad. Un líderazgo comprometido con la curiosidad ayuda a los miembros del equipo a pausar y reflexionar, explorando las diferencias con curiosidad en lugar de insistir en tener razón. Herramientas como «El Argumento» permiten a los equipos aprender de las diferencias, presentando perspectivas opuestas y colaborando para alcanzar una comprensión compartida.

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The Silence of Ideas: From Passive Listening to Active Listening

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In many work meetings, even those where important decisions need to be made, it is common to observe a phenomenon known as «selective listening» or «passive listening». This phenomenon occurs when participants are more focused on what they are going to say themselves rather than actively listening to others. This behavior can have negative consequences for team dynamics and the effectiveness of the decisions made.

Causes of the Behavior (selective or passive listening)

Some causes of this behavior include:

  1. Lack of communication skills: Not everyone has the ability to listen actively and respond constructively.
  2. Ego and competition: Individuals may be more interested in highlighting their own ideas than in collaborating.
  3. Distractions and multitasking: Technology and other distractions can prevent participants from focusing on the conversation.
  4. Insecurity and fear of judgment: Some people may be concerned about how their opinions will be perceived and therefore focus on preparing their responses instead of listening.

Academic Studies and Specialists

This phenomenon has been studied in academia and at major business schools. Here are some relevant authors and studies:

  1. Laura Janusik:
    • Institution: Global Listening Centre
    • Contribution: She has compiled research on listening and highlighted how selective listening affects communication in different contexts.
    • Relevant Work: Research Findings on Listening
  2. Hanne K. Collins, Julia A. Minson, Ariella Kristal, Alison Wood Brooks:
    • Institutions: Harvard Business School, Harvard Kennedy School, Columbia Business School
    • Study: «Conveying and Detecting Listening During Live Conversation» (2024)
    • Contribution: This study reveals that perceptions of listening during live conversations often do not align with the actual cognitive attention of listeners.
    • Relevant Work: Conveying and Detecting Listening During Live Conversation
  3. Phillip Sandahl:
    • Institution: Team Coaching International
    • Contribution: He has written about the importance of active listening in team communication and how to improve it to avoid selective listening.
    • Relevant Work: How To Improve Team Communication with Active Listening
  4. Aiste:
    • Publication: MeetingKing
    • Contribution: She has discussed common barriers to effective listening in meetings and how to overcome them to improve communication and decision-making.
    • Relevant Work: Effective Listening: The Key to Successful Meetings

Strategies to Improve Listening in Meetings

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El Silencio de las Ideas: de la escucha pasiva a la escucha activa

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En muchas reuniones de trabajo, incluso tal vez en aquellas donde se deben tomar decisiones importantes, es común observar un fenómeno conocido como «escucha selectiva» o «escucha pasiva» («selective listening» o «passive listening»). Este fenómeno ocurre cuando los participantes están más enfocados en lo que van a decir ell@s mism@s en lugar de escuchar activamente a l@s demás. Este comportamiento puede tener consecuencias negativas para la dinámica del equipo y la efectividad de las decisiones tomadas.

Causas del Comportamiento

Algunas causas de este comportamiento incluyen:

  1. Falta de habilidades de comunicación: No todos tienen la capacidad de escuchar activamente y responder de manera constructiva.
  2. Ego y competencia: Los individuos pueden estar más interesados en destacar sus propias ideas que en colaborar.
  3. Distracciones y multitarea: La tecnología y otras distracciones pueden impedir que los participantes se concentren en la conversación.
  4. Inseguridad y miedo al juicio: Algunas personas pueden estar preocupadas por cómo serán percibidas sus opiniones y, por lo tanto, se centran en preparar sus respuestas en lugar de escuchar.

Estudios Académicos y Especialistas

Este fenómeno ha sido objeto de estudio en el ámbito académico y en las grandes escuelas de negocios. Aquí tienes algunos autores y estudios relevantes:

  1. Laura Janusik:
    • Institución: Global Listening Centre
    • Contribución: Ha compilado investigaciones sobre la escucha y ha destacado cómo la escucha selectiva afecta la comunicación en diferentes contextos.
    • Obra relevante: Research Findings on Listening
  2. Hanne K. Collins, Julia A. Minson, Ariella Kristal, Alison Wood Brooks:
    • Instituciones: Harvard Business School, Harvard Kennedy School, Columbia Business School
    • Estudio: «Conveying and Detecting Listening During Live Conversation» (2024)
    • Contribución: Este estudio revela que las percepciones de la escucha durante las conversaciones en vivo a menudo no se alinean con la atención cognitiva real de los oyentes.
    • Obra relevante: Conveying and Detecting Listening During Live Conversation
  3. Phillip Sandahl:
  4. Aiste:
    • Publicación: MeetingKing
    • Contribución: Ha discutido las barreras comunes para la escucha efectiva en reuniones y cómo superarlas para mejorar la comunicación y la toma de decisiones.
    • Obra relevante: Effective Listening: The Key to Successful Meetings

Estrategias para Mejorar la Escucha en Reuniones

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Metodologías ágiles: qué son y técnicas para aplicar la agilidad organizacional

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Las metodologías ágiles son enfoques de gestión de programas o proyectos que priorizan la flexibilidad, la colaboración y la entrega continua de valor. Surgieron en el ámbito del desarrollo de software, pero sus principios se han extendido a diversos sectores, incluyendo las organizaciones de cooperación para el desarrollo.

¿Qué son las metodologías ágiles?

Las metodologías ágiles se basan en el Manifiesto Ágil, que promueve la interacción entre individuos, la colaboración con el usuario, la respuesta al cambio y la entrega continua de productos funcionales. En lugar de seguir un plan rígido, las metodologías ágiles permiten adaptarse a las circunstancias cambiantes y a las necesidades emergentes.

¿Qué ventajas ofrecen las metodologías ágiles?

  1. Flexibilidad: Permiten ajustar los proyectos en función de los cambios y necesidades.
  2. Colaboración: Fomentan la comunicación y el trabajo en equipo.
  3. Entrega continua: Facilitan la entrega de resultados de manera regular y frecuente.
  4. Mejora continua: Promueven la revisión y mejora constante de los procesos y productos.

¿Y las desventajas de las metodologías ágiles?

  1. Requieren compromiso: Necesitan un alto nivel de compromiso y colaboración de todos los miembros del equipo.
  2. Pueden ser caóticas: Sin una adecuada gestión, pueden generar desorganización.
  3. No siempre son adecuadas: No todos los proyectos o equipos se benefician de un enfoque ágil.

¿Cuáles son las metodologías ágiles más utilizadas?

  1. Scrum: Se centra en la entrega de productos en ciclos cortos llamados sprints.
  2. Kanban: Utiliza un tablero visual para gestionar el flujo de trabajo.
  3. Lean: Enfocado en la eliminación de desperdicios y la maximización del valor.
  4. XP (Extreme Programming): Promueve la mejora continua y la entrega frecuente de software de alta calidad.

Implementar metodologías ágiles en una organización de cooperación para el desarrollo puede transformar la manera en que se gestionan la organización, los programas, los proyectos, mejorando la eficiencia y la capacidad de respuesta ante los desafíos.

Estructuras Liberadoras: Desbloqueando la Creatividad y la Participación

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Las Estructuras Liberadoras son un conjunto de microestructuras fáciles de aprender que mejoran la coordinación relacional y la confianza dentro de los grupos. Estas estructuras fomentan la participación activa, permitiendo incluir y liberar el potencial de todos. Vamos a profundizar en lo que las hace tan poderosas:

  1. Inclusión y Compromiso: Las Estructuras Liberadoras empoderan a las personas para trabajar al máximo de sus habilidades de manera creativa. Ofrecen una plataforma para que todos presenten sus ideas, creando un espacio más inclusivo. En tales entornos, las personas prosperan y disfrutan de su trabajo.
  2. Innovación Disruptiva: Las Estructuras Liberadoras desafían los enfoques convencionales. En lugar de depender de métodos más controladores o restrictivos, fomentan la colaboración, la creatividad y la participación activa. Al reemplazar estructuras rígidas con Estructuras Liberadoras, las organizaciones pueden aprovechar una vasta reserva de contribuciones e innovaciones latentes esperando ser descubiertas.
  3. Simplicidad y Poder: La belleza de las Estructuras Liberadoras radica en su simplicidad. Introducen pequeños cambios en la forma en que nos reunimos, planificamos, decidimos y nos relacionamos entre nosotros. A pesar de su simplicidad, tienen un impacto profundo, poniendo el poder innovador que antes estaba reservado para expertos en manos de todos. No se requieren cursos de capacitación largos ni talentos especiales; el dominio es simplemente cuestión de práctica.
  4. Seguridad, Inclusión y Diversidad: Las Estructuras Liberadoras están diseñadas intencionalmente para promover la seguridad, la inclusión y la diversidad. Desde la invitación inicial hasta la forma en que se utiliza el espacio, el tiempo, la participación y el control, crean una experiencia que fomenta el compromiso y el empoderamiento.

En resumen, las Estructuras Liberadoras ofrecen una alternativa refrescante a las prácticas tradicionales, permitiendo a las organizaciones construir una cultura de innovación donde la voz de todos se escucha y valora.

Innovación y Liberación en Evaluación

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¿Estamos list@s para un viaje transformador en la evaluación de programas? ¡Abrochemos nuestros cinturones y preparémonos para despegar con las Estructuras Liberadoras (EL)!

Inclusión y Diversidad: Imagina un mundo donde cada voz cuenta. Las EL hacen de este mundo una realidad en la evaluación de programas. Con la técnica 1-2-4-All, cada participante o miembro del equipo tiene la oportunidad de ser escuchado. Es como un viaje desde la reflexión individual hasta la sinergia grupal, donde las ideas se construyen y se refinan a medida que se comparten.

Inteligencia Colectiva: ¿Alguna vez has soñado con tener un superpoder? Las EL nos dan uno: la sabiduría colectiva. La técnica Impromptu Networking es como una red de ideas, donde podemos pescar las experiencias y perspectivas de los demás, identificando desafíos comunes, soluciones potenciales y oportunidades para la colaboración.

Generación de Ideas: Utiliza la técnica “What, So What, Now What?” para reflexionar en tres etapas: identificar hechos (What), analizar su importancia (So What) y decidir los próximos pasos (Now What). Es como un viaje de descubrimiento, donde cada paso nos lleva más cerca de la solución.

Aprendizaje Iterativo: ¿Y si te dijera que podemos aprender de nuestros errores y mejorar constantemente? Las EL hacen posible este aprendizaje iterativo. Durante la ejecución de la evaluación, la técnica Troika Consulting es como un faro en la niebla, proporcionando retroalimentación y consejos sobre los desafíos que encontramos en el camino.

Acciones Concretas: ¿Te sientes atrapado a veces? Las EL te dan las llaves para liberarte. La técnica 15% Solutions te ayuda a identificar acciones que están dentro de tu control para mejorar la ejecución de la evaluación. Es como tener una brújula que siempre te señala la dirección correcta.

Comunicación Efectiva: ¿Te has encontrado alguna vez con barreras de comunicación? Las EL pueden derribarlas. La técnica TRIZ es como un bisturí que corta las prácticas que obstaculizan la comunicación efectiva de los resultados de la evaluación. Además, podemos explorar otras técnicas como Shift & Share, que es como una feria de ideas, donde podemos compartir tus logros y aprender de los demás.

Las Estructuras Liberadoras revolucionan la evaluación de programas, transformándola en una danza de inclusión y colaboración. Estas estructuras, inyectando innovación y eficacia, desatan la inteligencia colectiva y valoran todas las voces. Facilitan un aprendizaje iterativo, siempre en movimiento, mejorando la adaptabilidad y eficacia de la evaluación. Técnicas como 1-2-4-All, Impromptu Networking, “What, So What, Now What?”, Troika Consulting, 15% Solutions, TRIZ y Shift & Share están listas para ser aplicadas en todas las etapas de la evaluación. Este enfoque revolucionario marca una diferencia significativa, llevando la evaluación de programas a nuevos niveles de eficacia e innovación.

En resumen, las Estructuras Liberadoras (EL) son como un cohete que puede lanzar la práctica de la evaluación de programas a nuevas alturas de eficacia e innovación. ¿Estamos list@s para el despegue? ¡Exploremos las estrellas de la evaluación de programas junt@s con las Estructuras Liberadoras!

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Aprendizajes para Talleres con Estructuras Liberadoras

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Encontré este post de mi colega y amigo Ewen Le Borgne, «3 lecciones aprendidas al planificar un taller con Estructuras Liberadoras». Aquí sus tres lecciones:

Lección #1 – Escuchemos las preocupaciones del grupo durante la planificación. Involucrar a partes del grupo en la fase de planificación da como resultado un proceso de taller completamente diferente, que  contribuye funcionar mucho mejor que sin participación.

Lección #2 – Centrarse en el propósito antes que en la estructura: definir el propósito nos ayuda a mantener el enfoque en el proceso de obtener nuevas ideas y explorar oportunidades.

Lección #3 – Dedicar tiempo a las invitaciones para el diálogo. Con un logro deseado (propósito) definido y una Estructura Liberadora seleccionada para lograr este propósito, es hora de formular las preguntas que deberían desencadenar el diálogo necesario en el grupo, las llamadas: invitaciones.

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