Repensar la validez en evaluación: hacia un paradigma crítico, situado y transformador


1.Introducción

En tiempos marcados por crisis ecológicas, desigualdades estructurales y disputas epistémicas sobre qué cuenta como conocimiento válido, la evaluación enfrenta una encrucijada histórica. Ya no basta con identificar “qué funciona”; debemos preguntarnos también cómo, para quién y en qué condiciones funciona, y bajo qué marcos epistémicos, culturales y políticos se construye ese juicio.

La validez en evaluación, tradicionalmente entendida como una dimensión técnica, se transforma en este contexto en una categoría relacional, ética y situada. Este texto propone una relectura integral y crítica de las formas de validez, integrando sus expresiones clásicas con nuevos aportes emergentes desde perspectivas decoloniales, feministas, participativas y ecológicas.

2.Fundamentos teóricos: de la neutralidad al compromiso epistemológico

Los aportes desarrollados aquí se fundamentan en un corpus diverso que incluye la crítica pospositivista a la neutralidad del conocimiento (Schwandt, 2009; Patton, 2011), las epistemologías del Sur (Sousa Santos, 2018), la evaluación transformativa (Mertens, 2009) y la práctica culturalmente receptiva (Hood, 2009; Chilisa, 2012). También se apoyan en enfoques de sistemas complejos (Greene, 2007; Patton, 2011) y pedagogías críticas como la de Freire (1970), así como en evaluaciones participativas con base en justicia social (Cousins & Whitmore, 1998; Mark & Henry, 2004).

Desde esta perspectiva surge la idea de validación crítica: un proceso dialógico, situado y plural que reconoce las tensiones entre formas de validez y busca equilibrarlas en función del propósito evaluativo y el contexto sociopolítico.

3.Las valideces: clásicas y críticas

3.1.Las valideces clásicas: continuidad necesaria con revisión crítica

Validez interna

Enfocada en la relación causal entre intervención y resultados, es central en diseños experimentales (Shadish et al., 2002; Gertler et al., 2016). No obstante, puede omitir factores contextuales o dinámicas de poder, como han señalado evaluaciones realistas (Pawson & Tilley, 1997).

Validez externa

Remite a la generalización de resultados. Investigaciones como la de Vivalt (2020) muestran la variabilidad de efectos cuando se replican programas en contextos distintos. Cartwright & Hardie (2012) advierten contra la ilusión de universalidad.

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Psicología Social Aplicada en las Organizaciones: Resolución de Problemas Organizacionales


La psicología social aplicada en las organizaciones puede ser una herramienta poderosa para abordar problemas relacionados con el conflicto, la cooperación y la toma de decisiones:

1. Líderes Responsivos: Reacciones Cognitivas y de Comportamiento a Amenazas de Identidad

Roderick Kramer, en su artículo “Líderes Responsivos: Reacciones Cognitivas y de Comportamiento a Amenazas de Identidad”, sugiere que los líderes efectivos son aquellos que pueden identificar y reaccionar adecuadamente a las amenazas percibidas por sus seguidores. Estas amenazas pueden ser de identidad, donde los individuos sienten que su valor o posición dentro del grupo está en riesgo. Los líderes efectivos mitigan estas amenazas mediante estrategias cognitivas y de comportamiento que refuerzan la identidad y cohesión del grupo. Esto incluye (a) la comunicación abierta, (b) la validación de las preocupaciones de los miembros y (c) la implementación de medidas que fortalezcan la confianza y el sentido de pertenencia.

2. Las Tres Caras de la Sobreconfianza en las Organizaciones

Don Moore y Samuel Swift, en su artículo “Las Tres Caras de la Sobreconfianza en las Organizaciones”, identifican tres formas de sobreconfianza:

  1. Sobreestimación: Creer que uno es más capaz de lo que realmente es.
  2. Sobreposición: Creer que uno está por encima del promedio en comparación con otros.
  3. Sobreprecisión: Tener una confianza excesiva en la precisión de nuestras creencias.

Estos sesgos pueden llevar a problemas como (a) la confusión, (b) la falta de confianza (subestimación) y (c) la inconsistencia aparente en las decisiones. La sobreconfianza puede resultar en decisiones arriesgadas y subestimación de los desafíos, mientras que la falta de confianza puede llevar a la parálisis por análisis y la inacción.

3. Conflicto en los Grupos de Trabajo: Constructivo, Destructivo y Conflicto Asimétrico

Sonja Rispens y Karen Jehn, en su artículo “Conflicto en los Grupos de Trabajo: Constructivo, Destructivo y Conflicto Asimétrico”, diferencian entre:

  • Conflicto Constructivo: Fomenta el debate saludable y la innovación, permitiendo que los equipos exploren diferentes perspectivas y soluciones.
  • Conflicto Destructivo: Daña las relaciones y obstaculiza el progreso, generando un ambiente de trabajo tóxico.
  • Conflicto Asimétrico: Ocurre cuando hay desequilibrios en las percepciones o el poder dentro del grupo, lo que puede llevar a resentimientos y desconfianza.

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Gestionando con empleados conflictivos


En Técnicas útiles para tratar a empleados conflictivos, ISABEL GARCÍA MÉNDEZ nos indica que debemos como directivos o gestores, eliminar las críticas generalizadas, sondear y buscar las causas de esos comportamientos tóxicos e involúcranos en la resolución

“Lo primero que debería preguntarse el directivo o gestor es si es él/la quien provoca el conflicto. Para ello es necesaria una actitud reflexiva y madura por la que pueda ver la situación lo más objetivamente posible. En estos casos, el cambio de actitud del directivo podría tener el mismo efecto en el colaborador”. Y es que, recuerda,  “el/la directiv@ puede originar la situación de desencuentro por prejuicios, resistencia al cambio o falta de visión global”. Asumido que es un hecho objetivo, te proponemos este plan de acción: Sigue leyendo