La paradoja de las evaluaciones que producen conocimiento sin transformar las instituciones

Hay algo desconcertante en el mundo de la evaluación: llevamos décadas identificando problemas, documentando lecciones y formulando recomendaciones. Y, sin embargo, seguimos encontrándonos con dificultades extraordinariamente similares.

Fragmentación institucional. Coordinación insuficiente. Escasa apropiación local. Incentivos contradictorios. Debilidades en la sostenibilidad. Dificultades para conectar la acción humanitaria con el desarrollo y la paz.

La lista resulta familiar. Quizás demasiado familiar.

¿Estamos realmente aprendiendo? ¿O hemos construido un sofisticado sistema para producir conocimiento sin transformar suficientemente las estructuras que generan los problemas?

Diez años de evaluaciones. ¿Diez años de aprendizaje?

Una invitación a un encuentro organizado por la OCDE, la Comisión Europea y el grupo de evaluaciones humanitarias interinstitucionales, previsto para el 20 de octubre de 2026, me hizo recuperar esta inquietud.

La pregunta del encuentro es sencilla: ¿qué hemos aprendido trabajando en contextos de conflicto y fragilidad?

Dos ejercicios recientes de síntesis constituyen su punto de partida: uno sobre la coordinación del nexo humanitario-desarrollo-paz y otro sobre evaluaciones humanitarias interinstitucionales realizadas entre 2015 y 2025 (European Commission, s. f.; Inter-Agency Humanitarian Evaluations Steering Group, 2026).

Más allá de sus conclusiones particulares, estos ejercicios plantean una cuestión fundamental: ¿qué significa encontrar patrones recurrentes en evaluaciones realizadas durante años, en organizaciones y contextos diferentes?

Cuando las mismas dificultades reaparecen sistemáticamente, quizás deberíamos dejar de interpretarlas exclusivamente como lecciones pendientes de aplicación.

Quizás estamos ante características estructurales de los sistemas que evaluamos.

La diferencia entre aprender y cambiar

La literatura sobre aprendizaje organizacional lleva décadas advirtiendo de esta distinción.

Argyris y Schön (1978) diferenciaron entre el aprendizaje de bucle simple (single-loop learning), que corrige errores sin cuestionar las reglas existentes, y el aprendizaje de doble bucle (double-loop learning), que examina precisamente esas reglas, valores y supuestos.

Una evaluación puede identificar problemas de coordinación y recomendar nuevos protocolos, reuniones o mecanismos conjuntos.

La organización responde creando grupos de trabajo, actualizando procedimientos y estableciendo indicadores de seguimiento.

Las recomendaciones se implementan. Los informes registran avances.

Pero los mandatos institucionales, las estructuras presupuestarias, las relaciones de poder y los incentivos que favorecen la fragmentación permanecen prácticamente intactos.

Hemos corregido procedimientos sin transformar las condiciones que reproducen el problema.

Esta paradoja conecta también con el concepto de decoupling desarrollado por Meyer y Rowan (1977): las organizaciones pueden adoptar estructuras y prácticas formalmente legitimadas sin que estas transformen necesariamente su funcionamiento cotidiano.

Podemos aprender a demostrar que cambiamos sin cambiar aquello que realmente importa.

Cuando la evaluación forma parte del problema

Existe una cuestión todavía más incómoda.

¿Y si nuestras propias arquitecturas de evaluación contribuyeran, involuntariamente, a reproducir esta situación?

Evaluamos programas, proyectos y organizaciones delimitadas, pero muchos problemas atraviesan instituciones, sectores y niveles de gobernanza.

Evaluamos fragmentos de sistemas interdependientes y esperamos que recomendaciones dirigidas a organizaciones individuales produzcan transformaciones colectivas.

Además, nuestros mecanismos de seguimiento suelen privilegiar aquello que resulta verificable: documentos aprobados, actividades realizadas, procedimientos modificados.

Sin embargo, implementar una recomendación no equivale necesariamente a resolver el problema que la originó.

La literatura sobre utilización de evaluaciones recuerda que la influencia de una evaluación puede adoptar formas diversas y no se reduce a la aplicación instrumental de sus recomendaciones (Kirkhart, 2000; Patton, 2008).

Y la investigación sobre complejidad advierte de las limitaciones de intervenir sobre problemas sistémicos mediante soluciones lineales (Rogers, 2008).

¿Por qué seguimos aprendiendo lo mismo?

Las explicaciones son múltiples.

Los problemas complejos no desaparecen mediante recomendaciones técnicamente correctas. La coordinación, por ejemplo, implica negociar intereses, recursos, legitimidades y poder.

Las organizaciones pueden tener incentivos para demostrar que han respondido a una evaluación sin modificar profundamente sus modelos de funcionamiento.

Existe, además, una asimetría entre quienes producen conocimiento y quienes tienen capacidad para transformar las estructuras institucionales.

Y el aprendizaje colectivo necesita memoria, continuidad y mecanismos de retroalimentación que sobrevivan a los cambios de personal, financiación y prioridades.

Como mostraron Levitt y March (1988), las organizaciones aprenden incorporando experiencias a sus rutinas. Pero esas mismas rutinas pueden reproducir comportamientos que dejan de ser adecuados.

La recurrencia de un hallazgo no demuestra automáticamente ausencia de aprendizaje. Los contextos cambian y algunos problemas son persistentes por naturaleza.

Pero sí debería activar una investigación sobre los mecanismos que impiden transformar ese aprendizaje en cambios sostenidos.

De las lecciones aprendidas a las estructuras transformadas

En TripleAD he defendido que necesitamos rediseñar la evaluación como una arquitectura institucional de aprendizaje, decisión y transformación (Rodríguez-Ariza, 2026).

Esta reflexión añade una exigencia.

Cuando una recomendación reaparece sistemáticamente, la pregunta evaluativa debería cambiar.

Ya no basta con preguntar qué hemos aprendido o hasta qué punto hemos implementado las recomendaciones anteriores.

Debemos preguntarnos:

¿Qué mecanismos institucionales explican que sigamos identificando el mismo problema después de tantos años?

¿Quién tiene capacidad, legitimidad e incentivos para modificarlos?

Quizás necesitemos menos recomendaciones repetidas y más evaluaciones capaces de investigar las estructuras que impiden aplicarlas.

Menos seguimiento administrativo de acciones y más análisis de transformaciones institucionales.

Menos confianza en que acumular evidencia conduce automáticamente al cambio y más atención a las condiciones políticas, organizacionales y humanas que hacen posible aprender colectivamente.

Porque existe una paradoja que deberíamos tomarnos muy en serio:

Una organización puede acumular décadas de evaluaciones, miles de recomendaciones y extraordinarias cantidades de conocimiento y seguir siendo incapaz de cambiar aquello que lleva años reconociendo como problemático.

Tal vez el próximo gran desafío de la evaluación no consista en producir nuevas lecciones.

Sino en comprender por qué seguimos necesitando aprender las mismas.

Referencias

Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.

European Commission. (s. f.). Evaluation synthesis of the coordination dimension of the humanitarian-development-peace (HDP) nexus. https://international-partnerships.ec.europa.eu/publications-library/evaluation-synthesis-coordination-dimension-humanitarian-development-peace-nexus_en

Inter-Agency Humanitarian Evaluations Steering Group. (2026). Synthesis of findings from crisis-specific inter-agency humanitarian evaluations, 2015–2025. https://interagencystandingcommittee.org/inter-agency-humanitarian-evaluations/synthesis-findings-crisis-specific-inter-agency-humanitarian-evaluations-2015-2025-enfresar

Kirkhart, K. E. (2000). Reconceptualizing evaluation use: An integrated theory of influence. New Directions for Evaluation, 2000(88), 5–23. https://doi.org/10.1002/ev.1188

Levitt, B., & March, J. G. (1988). Organizational learning. Annual Review of Sociology, 14, 319–340. https://doi.org/10.1146/annurev.so.14.080188.001535

Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363. https://doi.org/10.1086/226550

Patton, M. Q. (2008). Utilization-focused evaluation (4th ed.). SAGE Publications.

Rodríguez-Ariza, C. (2026). Rediseñando la evaluación como sistema efectivo. TripleAD. https://triplead.blog/

Rogers, P. J. (2008). Using programme theory to evaluate complicated and complex aspects of interventions. Evaluation, 14(1), 29–48. https://doi.org/10.1177/1356389007084674