Coordinación

Colaboración: Claves y Barreras en Sistemas Complejos

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Una síntesis desde la experiencia y la teoría

Dentro de nuesta serie «colaboración«, hemos vuelto una y otra vez sobre la colaboración. No porque sea un tema de moda, sino porque sigue siendo un problema no resuelto. Colaborar aparece como condición necesaria para abordar problemas complejos, pero rara vez ocurre de forma sostenida, efectiva y transformadora (Rodríguez-Ariza, 2018).

Con el paso de los años, la serie sobre colaboración ha ido acumulando aprendizajes, frustraciones y patrones recurrentes. Leídos en conjunto, estos textos muestran algo importante: la colaboración no falla por falta de intención, sino por diseño deficiente de los sistemas en los que se espera que ocurra.

Este post propone una síntesis de esos patrones —conductores y barreras— conectándolos con la literatura clásica sobre acción colectiva y sistemas complejos.

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 Hacer más con menos, sin perder el sur

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Seguimos con nuestra serie «Repensar la ayuda» y en este caso también con el Tren de Libros de Evaluación — MOPAN Brief on Multilateral Effectiveness: Doing Better With Less

En nuestro Tren de Libros de Evaluación hacemos parada en un documento clave para el momento actual del multilateralismo: “Doing Better With Less: Unlocking Efficiency in the UN”, primer thematic brief de la serie Multilateral Effectiveness in a Shifting Landscape de MOPAN (2025). El informe nace en plena UN80 —la agenda de reformas del Secretario General para un sistema más ágil y efectivo— y propone algo tan simple como exigente: mejorar la eficiencia sin sacrificar la efectividad. (MOPAN)

1) Resumen general y objetivo principal

El brief sintetiza evidencias de 15 evaluaciones recientes de agencias de la ONU y multilaterales para responder a una pregunta práctica: ¿Cómo “hacer mejor con menos” sin vaciar las funciones esenciales de supervisión, aprendizaje y calidad? La respuesta de MOPAN es nítida: la eficiencia solo es valiosa si protege y potencia la efectividad. El contexto no es menor: presiones presupuestarias y propuestas de reducción del 15–20% en puestos de alto grado en la Secretaría y otras entidades, en línea con la agenda UN80. (MOPAN)

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Coordinación basada en área: ¿moda pasajera o giro necesario?

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Contexto

Desde 2022, la conversación sobre cómo coordinamos respuestas complejas ha virado hacia modelos basados en territorio y no solo en sectores. Informes recientes muestran que, ante crisis más urbanas, prolongadas y politizadas, mecanismos subnacionales y arreglos “no estándar” ganan peso —en parte por el impulso a la localización y al nexo HDP—, aunque sin reemplazar al sistema de clusters (ICVA, 2024; ALNAP, 2022; OCHA, 2025). La coordinación basada en área (ABC) surge aquí como una manera de integrar servicios y actores en una unidad geográfica concreta (FS Cluster, 2023).

Enfoque

La ABC define un área (barrio, distrito, asentamiento) como punto de entrada para el análisis, la planificación y la coordinación, articulando múltiples sectores y actores locales—autoridades, OSC, empresas de servicios— bajo una visión común. La guía del FS Cluster resume su valor: permite respuestas multisectoriales, participativas y ancladas en capacidades y gobernanza locales; suele coexistir con clusters y su aplicación es altamente contextual (FS Cluster, 2023). Evidencia comparada sugiere que un modelo híbrido (sectorial + basado en área) mejora ajuste contextual y coherencia operativa (Kemoklidze, 2022; ICVA, 2024).

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Survival or Renewal: PowerPointism or Metamorphosis ?

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The inspiring piece Survival or Renewal?  (September 2025) makes a bold case: the UN cannot limit itself to technical or cosmetic reforms, as those only prolong inertia. To survive in a world of overlapping crises, it needs nothing less than a cultural and political metamorphosis. The metaphor is vivid: like a caterpillar that dissolves before becoming a butterfly, the system must allow new “imaginal cells” to emerge—building a different model rather than yet another patch on the bureaucracy.

Core ideas and originality

Without a radical shift of model—anchored in collaboration, distributed power, shared purpose, and internal renewal—the system risks remaining trapped in “bureaucratic survival” and losing its relevance.

The paper highlights four bold shifts:

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Survival or Renewal: PowerPointismo o metamorfosis?

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El inspirador documento Survival or Renewal? (septiembre 2025) plantea una apuesta fuerte: la ONU no puede limitarse a reformas técnicas y/o cosméticas, porque eso solo prolonga la inercia; para sobrevivir en un mundo de crisis múltiples, necesita una metamorfosis cultural y política. La metáfora es clara: como la oruga que se disuelve antes de ser mariposa, el sistema debe permitir que surjan nuevas imaginal cells que construyan un modelo distinto, no un parche más sobre la burocracia.

Ideas fuerza y originalidad

Sin un salto radical de modelo —basado en colaboración, poder distribuido, propósito compartido y renovación interna— el sistema corre el riesgo de quedarse en la “supervivencia burocrática” y perder relevancia.

El texto propone cuatro grandes desplazamientos:

  1. De feudos a propósito compartido: pasar de silos institucionales a equipos en torno a misiones y resultados comunes.
  2. De jerarquía a poder distribuido: dar voz a jóvenes, comunidades y staff de primera línea, no solo a Estados Miembros y cúpulas.
  3. De fragmentación a ecosistema: interoperabilidad de datos, plataformas comunes y equipos conectados.
  4. De burocracia agotadora a renovación: cuidado, confianza y aprendizaje continuo como condiciones para el cambio.

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Collaborer ou mourir (d’une powerpointite aiguë)

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Dans le petit monde de la coopération internationale, le mot collaboration circule avec la même légèreté que “durabilité” ou “résilience”. Ça fait joli dans les rapports, ça brille dans les ateliers, et tout le monde hoche la tête comme si c’était une révélation. Le hic ? Quand il faut passer de la slide PowerPoint à la vraie vie, collaborer fait aussi mal qu’une paire de chaussures bon marché à un mariage de province.

Allons-y par étapes, parce que le menu est copieux : (a) comment améliorer la collaboration en interne et entre organisations, (b) pourquoi elle n’arrive presque jamais (et ressemble à une licorne), et (c) pourquoi, malgré tout, il faut s’entêter — surtout à l’époque des discours hargneux, des murs mentaux et des leaders à brushing douteux.

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Colaborar o morir (de powerpointismo)

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En el mundo de la cooperación al desarrollo, la palabra colaboración se usa con la misma alegría que “sostenibilidad” o “resiliencia”: suena bien, queda estupenda en los informes, y sirve para que todos asientan en los talleres. El problema es que, a la hora de la verdad, la verdad es que colaborar parece doler más que un zapato barato en una boda.

Vamos por partes, porque aquí hay chicha: (a) cómo mejorar la colaboración interna y externa, (b) por qué casi nunca ocurre y parece condenada a ser unicornio, y (c) por qué, a pesar de todo, necesitamos seguir intentándolo, sobre todo en tiempos de discursos broncos, muros mentales y caudillos con peluquín.

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Cambio Radical en la Ayuda Internacional

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Desde el GMI (Global Management Initiative) en marzo de 2025 obtuvimos el informe: “Western Aid Cooperation in Meltdown”—– Radical Change Required after Critical Self-Reflection.

En este documento se cuenta que la ayuda internacional se encuentra en un punto de inflexión. El reciente informe publicado por el Global Management Initiative (GMI), titulado Western Aid Cooperation in Meltdown, lanza una advertencia urgente a la comunidad internacional: el modelo de cooperación occidental está en crisis profunda, y el sector no puede continuar operando bajo las mismas lógicas del pasado. En un contexto marcado por el colapso de la arquitectura financiera tradicional del desarrollo, el documento no solo diagnostica una crisis estructural sin precedentes, sino que exige una transformación radical en la forma en que entendemos el papel de la cooperación en el mundo actual.

El detonante inmediato de esta crisis ha sido la suspensión abrupta de contratos de USAID bajo la administración MAGA en Estados Unidos, sumada a recortes sostenidos en los presupuestos de ayuda de países europeos clave. Esta combinación ha generado impactos devastadores en millones de personas, el cierre de organizaciones, la pérdida de capacidades operativas y una creciente fragmentación del sector.

No obstante, el análisis del GMI va más allá del financiamiento. El informe conecta esta crisis con una erosión profunda del multilateralismo, ataques al sistema de Naciones Unidas y una creciente hostilidad hacia los valores liberales que han sido históricamente la base de la cooperación internacional: derechos humanos, igualdad de género, diversidad y justicia climática.

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Liderazgo transformacional o jerarquía

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Liderazgo necesario para pasar de jerarquía a una organización equilibrada de trabajo en red:

    • Para un trabajo organizacional en red equilibrado, se necesita un liderazgo transformacional que fomente la colaboración, la innovación y la transparencia. Los líderes deben ser facilitadores en lugar de controladores, promoviendo la autonomía y la auto-gestión dentro de los equipos. Es crucial que estos líderes comuniquen una visión compartida y desarrollen nuevos líderes a través de la capacitación y la mentoría.

    Razones por las que las organizaciones de cooperación al desarrollo tienden a la jerarquía:

      • A pesar de sus principios de participación y horizontalidad, estas organizaciones tienden a la jerarquía debido a la necesidad de control y estabilidad. La jerarquía proporciona una estructura clara y definida, lo que facilita la supervisión y la rendición de cuentas. Además, la planificación rigurosa y a largo plazo es más fácil de implementar en una estructura jerárquica.
      • La baja rendición de cuentas interna puede deberse a la falta de transparencia y confianza dentro de la organización. En una estructura jerárquica, la información tiende a ser confidencial y compartida solo con quienes tienen la necesidad de saber, lo que puede limitar la rendición de cuentas inerna. Además, la resistencia al cambio y la desconfianza hacia los líderes pueden contribuir a esta problemática.

      Cómo conseguir más coherencia y aumentar la rendición de cuentas interna de manera constructiva y empática:

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      Estrategias Clave para Mejorar la Colaboración Intersectorial en Organizaciones de Desarrollo

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      I.Introducción

      La colaboración intersectorial es esencial para abordar problemas complejos y multidimensionales en organizaciones de desarrollo. Este artículo presenta estrategias clave para mejorar el trabajo intersectorial, así como los desafíos y soluciones para una implementación efectiva.

      II.Estrategias para Mejorar el Trabajo Intersectorial

      1. Fortalecimiento de la Gobernanza
        • Liderazgo Claro: Designar líderes responsables de coordinar esfuerzos intersectoriales asegura que todos los sectores trabajen hacia objetivos comunes.
        • Mecanismos de Rendición de Cuentas: Implementar sistemas de monitoreo y evaluación para asegurar que los objetivos se cumplan de manera efectiva.
      2. Incentivos para la Colaboración
        • Reconocimiento y Recompensas: Crear incentivos para equipos que logren resultados significativos a través de la colaboración.
        • Financiamiento Conjunto: Establecer fondos que requieran la colaboración de múltiples sectores.
      3. Capacitación y Desarrollo Profesional
        • Programas de Capacitación: Ofrecer programas específicos para desarrollar habilidades en trabajo intersectorial.
        • Intercambio de Conocimientos: Facilitar el intercambio de conocimientos y mejores prácticas entre sectores.
      4. Uso de Tecnología y Datos
        • Plataformas de Datos Compartidos: Crear plataformas para compartir datos y análisis para una mejor toma de decisiones.
        • Herramientas de Comunicación: Utilizar herramientas tecnológicas para mejorar la comunicación y coordinación.

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