Autor: Carlos

Repensar la validez en evaluación: hacia un paradigma crítico, situado y transformador

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1.Introducción

En tiempos marcados por crisis ecológicas, desigualdades estructurales y disputas epistémicas sobre qué cuenta como conocimiento válido, la evaluación enfrenta una encrucijada histórica. Ya no basta con identificar “qué funciona”; debemos preguntarnos también cómo, para quién y en qué condiciones funciona, y bajo qué marcos epistémicos, culturales y políticos se construye ese juicio.

La validez en evaluación, tradicionalmente entendida como una dimensión técnica, se transforma en este contexto en una categoría relacional, ética y situada. Este texto propone una relectura integral y crítica de las formas de validez, integrando sus expresiones clásicas con nuevos aportes emergentes desde perspectivas decoloniales, feministas, participativas y ecológicas.

2.Fundamentos teóricos: de la neutralidad al compromiso epistemológico

Los aportes desarrollados aquí se fundamentan en un corpus diverso que incluye la crítica pospositivista a la neutralidad del conocimiento (Schwandt, 2009; Patton, 2011), las epistemologías del Sur (Sousa Santos, 2018), la evaluación transformativa (Mertens, 2009) y la práctica culturalmente receptiva (Hood, 2009; Chilisa, 2012). También se apoyan en enfoques de sistemas complejos (Greene, 2007; Patton, 2011) y pedagogías críticas como la de Freire (1970), así como en evaluaciones participativas con base en justicia social (Cousins & Whitmore, 1998; Mark & Henry, 2004).

Desde esta perspectiva surge la idea de validación crítica: un proceso dialógico, situado y plural que reconoce las tensiones entre formas de validez y busca equilibrarlas en función del propósito evaluativo y el contexto sociopolítico.

3.Las valideces: clásicas y críticas

3.1.Las valideces clásicas: continuidad necesaria con revisión crítica

Validez interna

Enfocada en la relación causal entre intervención y resultados, es central en diseños experimentales (Shadish et al., 2002; Gertler et al., 2016). No obstante, puede omitir factores contextuales o dinámicas de poder, como han señalado evaluaciones realistas (Pawson & Tilley, 1997).

Validez externa

Remite a la generalización de resultados. Investigaciones como la de Vivalt (2020) muestran la variabilidad de efectos cuando se replican programas en contextos distintos. Cartwright & Hardie (2012) advierten contra la ilusión de universalidad.

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Cooperación Internacional en Crisis: Desafíos y Caminos hacia la Diversificación Profesional

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Este post esta dentro de la serie «Repensar la ayuda»

El mundo de la cooperación internacional está atravesando una de sus mayores crisis desde su consolidación en la segunda mitad del siglo XX. La convergencia entre recortes drásticos en el financiamiento, reestructuraciones internas en las agencias internacionales y una creciente desconfianza hacia los organismos multilaterales ha producido un efecto dominó con implicaciones devastadoras para el sector. Este artículo analiza las causas y consecuencias de esta crisis en 2025, su impacto en el empleo dentro de ONGD y organismos de Naciones Unidas, el sesgo de género que ha aflorado, y plantea caminos posibles para quienes se ven obligados a reinventar su carrera.

1. Una tormenta perfecta: los recortes más agresivos en décadas

En 2025, la cooperación internacional ha sufrido un recorte sin precedentes. Estados Unidos anunció una reducción del 83,7% en su presupuesto para programas internacionales para 2026, pasando de 58.700 millones de dólares en 2025 a apenas 9.600 millones (El País, 2025a). Esto incluye no solo la práctica disolución de USAID, sino también la amenaza latente de cesar todas sus contribuciones a agencias del sistema de Naciones Unidas.

La cooperación bilateral europea también ha sufrido recortes significativos: Francia y Alemania han disminuido su AOD en un 12% y 18% respectivamente, y España en un 25%, priorizando la ayuda vinculada a intereses geopolíticos (Coordinadora ONGD, 2025; Le Monde, 2025). En Reino Unido, el gobierno ha rebajado su compromiso del 0,7% al 0,3% del ingreso nacional bruto destinado a AOD, desviando fondos hacia el gasto militar (The Guardian, 2025).

Estas decisiones han provocado un colapso en la arquitectura del desarrollo global, dejando sin continuidad a proyectos esenciales en salud, educación, igualdad de género y cambio climático.

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Reinicar el desarrollo: ¿Cómo reconstruir legitimidad, liderazgo y eficacia en una nueva era?

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Este post esta dentro de la serie «Repensar la ayuda» en el contexto actual en el que la cooperación internacional para el desarrollo está atravesando un momento de transformación rápida y profunda. Más allá de los recortes presupuestarios o los factores geopolíticos externos, lo que hoy está en juego es la capacidad del sector para adaptarse a un mundo cambiante, reconectarse con las prioridades de la ciudadanía global y reposicionarse como una herramienta estratégica al servicio del bien público global.

Factores como la inflación global, el auge del nacionalismo o el retorno de conflictos (como Ucrania o Gaza), junto con cambios políticos en países clave, han generado un entorno más incierto. Sin embargo, los desafíos más críticos son internos: estructuras organizativas rígidas, liderazgos complacientes, accountability simbólica y culturas institucionales que penalizan la transparencia. Estas condiciones han limitado la capacidad de innovar, aprender y responder eficazmente.

Este post propone que esta situación no es una condena, sino una oportunidad para rediseñar el futuro del desarrollo. Superarla requiere reformas estructurales, una renovación del contrato político con la sociedad y una transformación profunda de la cultura organizacional del sector. La buena noticia es que existen experiencias, aprendizajes y propuestas concretas para lograrlo.

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Descolonizar el pensamiento: la herida abierta de la filosofía latinoamericana

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América Latina no está simplemente en los márgenes del mundo. Está en los márgenes del saber. Esta idea no es solo una metáfora potente: es un eje estructural de la crítica decolonial contemporánea. Según Aníbal Quijano (2000), la colonización no solo impuso una economía extractiva o una estructura de dominación política, sino que también generó una colonialidad del saber: una jerarquización global del conocimiento en la que Europa se autoproclamó fuente legítima de lo universal, mientras relegaba los saberes del Sur a lo anecdótico, folclórico o premoderno.

Walter Mignolo (2011) lo formula de forma complementaria: el conocimiento moderno eurocéntrico opera desde un locus de enunciación que se oculta a sí mismo, pretendiendo universalidad mientras silencia otras geografías epistémicas. En este marco, América Latina no solo fue colonizada territorialmente, sino epistémicamente.

A esto se suma Boaventura de Sousa Santos (2014), quien sostiene que el Sur global no es una categoría geográfica, sino una metáfora del saber silenciado por la modernidad occidental. Desde esa herida —simbólica y real— puede emerger lo que él llama una epistemología del Sur, capaz de cuestionar la monocultura del conocimiento válido.

Esa herida, entonces, puede ser también un espacio fértil: de ruptura, de reinvención, de posibilidad.

La pregunta que se impone es: ¿Puede una filosofía latinoamericana, desde el punto de vista epistemológico, proponer una alternativa al poder universal de la filosofía occidental?

No solo puede: debe.

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Liminalidad: Oportunidad para el Cambio Organizacional

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Introducción

Durante los primeros meses de 2025, como otras organizaciones, UNICEF atraviesa un período de transición institucional que ha dado lugar a una serie de reflexiones profundas sobre el cambio y la transformación organizacional. En este contexto, Bo Viktor Nylund, Director de UNICEF Innocenti, junto a Shai Naides Chief of Youth Engagement and Strategy, ambos del UNICEF Innocenti Global Office of Research and Foresight, publicaron cinco artículos que ofrecen un marco conceptual y operativo sobre cómo gestionar lo que denominan «liminalidad» (Nylund, 2025a-e; Nylund & Naides, 2025).

Este análisis se basa en el contenido de esos artículos basados en UNICEF, pero aplicable a cualquier organización que esté atravesando procesos de incertidumbre, cambio estructural o redefinición estratégica. Se complementa con otras fuentes y enfoques contemporáneos sobre cambio institucional, resiliencia organizacional y liderazgo adaptativo.

¿Qué es la liminalidad?

El concepto de liminalidad proviene de la antropología, introducido por Arnold van Gennep (1909) y desarrollado por Victor Turner (1967), para describir los rituales de paso donde una persona transita entre dos estados sociales. En contextos organizacionales, se refiere a aquellos momentos de transición donde una institución ha dejado atrás una forma estable sin haber consolidado aún la nueva (Garsten, 1999; Czarniawska & Mazza, 2003).

Nylund (2025a) recupera este concepto para abordar el cambio institucional como una fase fértil, aunque incierta, donde se redefinen roles, significados y estructuras. Esta visión coincide con Ibarra & Obodaru (2016), quienes destacan la dimensión identitaria y emocional de la liminalidad en contextos laborales. El enfoque permite entender el cambio más allá de lo técnico y abrazar lo simbólico, emocional y político de estos procesos.

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Evaluation Roots: Las raíces, ramas y rizomas de una disciplina en expansión

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En el vasto y complejo universo de la evaluación de programas, Evaluation Roots, editado por Marvin C. Alkin, se erige como una obra fundamental. Desde su primera edición en 2004, pasando por su expansión en 2013, hasta su versión más inclusiva y aplicada en 2023, este libro no solo compila teorías evaluativas, sino que traza una genealogía viva del pensamiento evaluativo contemporáneo. Más que un texto, Evaluation Roots es un mapa conceptual, un árbol teórico, un jardín de ideas en evolución constante.

Este post reúne, fusiona y profundiza algunas de las ideas clave de las tres versiones analizadas sobre el libro, integrando los aportes de cada uno:

🌳 1. La metáfora fundacional: El árbol de la evaluación

Desde su concepción, Evaluation Roots propone una visión gráfica y conceptual del campo: un árbol cuyas raíces representan las grandes corrientes teóricas, de las cuales surgen diversas ramas, teorías híbridas y aplicaciones prácticas. Esta metáfora ha sido celebrada por su claridad y utilidad pedagógica.

Las tres raíces principales:

  • Use Branch (orientada al uso): encabezada por Michael Q. Patton, enfatiza la importancia del uso real de los resultados de evaluación por los tomadores de decisiones.
  • Methods Branch (orientada a métodos): representada por figuras como Donald Campbell, pone el acento en el rigor científico, la medición precisa y el diseño metodológico.
  • Valuing Branch (orientada a valores): liderada por Michael Scriven, se centra en el juicio evaluativo basado en criterios explícitos de valor, a menudo independiente del diseño del programa.

Cada raíz está asociada con autores clave, trayectorias intelectuales y debates metodológicos. Esta estructura permite entender que la evaluación no es una práctica neutral ni técnica, sino una disciplina anclada en fundamentos epistemológicos, éticos y políticos.

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Innovación con impacto: Equilibrando escalabilidad y adaptación local con el marco 5D

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En el mundo de la innovación para el desarrollo, surge una pregunta crucial: ¿cómo escalar soluciones exitosas sin perder su efectividad en contextos diversos? Esta fue una de las interrogantes centrales exploradas recientemente en un webinario en torno al marco 5D de gestión de la innovación, una herramienta impulsada por UNICEF y el United Nations Innovation Network (UNIN), que busca fortalecer la efectividad y sostenibilidad de soluciones innovadoras, especialmente en contextos humanitarios y de desarrollo orientados a la infancia.

Este enfoque plantea que para lograr un verdadero impacto a escala, es esencial combinar evidencia, empatía, adaptación contextual y diseño centrado en el usuario. Porque escalar no es copiar y pegar, sino adaptar sin diluir.

Escalabilidad vs. Adaptabilidad: un falso dilema

Una de las tensiones más importantes es cómo mantener la esencia de una innovación sin perder la sensibilidad al entorno local. Como afirmó Marc Kaeraa: “una solución de tamaño único no sirve para todos los casos”. Por eso, se recomienda identificar los Minimum Viable Innovation Components (MVIC) y permitir adaptaciones periféricas.

Este principio se refuerza con investigaciones recientes. El artículo de Wiltsey Stirman et al. (2024) plantea que las innovaciones deben evaluarse no solo por su efectividad inicial, sino por su capacidad de adaptabilidad, escalabilidad y sostenibilidad (ASaS). También el enfoque del Scaling Scan (CIMMYT, 2023) ofrece herramientas para analizar sistemáticamente si una solución está lista para escalarse con éxito.

 Tecnología como habilitadora del acceso

La IA y la traducción automática son aliadas clave para cerrar brechas de acceso. Como explicó Kaeraa, muchas herramientas vitales no están disponibles en lenguas locales, por lo que estas tecnologías permiten la democratización del conocimiento operativo.

Además, el marco 5D promueve una gestión de innovación basada en datos, con prototipado rápido, evaluación iterativa y enfoque en el usuario (UNICEF, 2023).

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Evaluación y cooperación internacional en tiempos de restricciones: recuperar el rol estratégico de las funciones de evidencia

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La cooperación internacional para el desarrollo atraviesa un periodo de transformaciones profundas. Factores como el giro hacia el aislacionismo en la política exterior estadounidense durante la administración Trump, los efectos socioeconómicos de la pandemia de COVID-19, la prolongada crisis en Ucrania y la reciente escalada de violencia en Gaza han provocado una contracción significativa de los flujos de financiamiento. Esta nueva configuración afecta transversalmente a agencias multilaterales, organizaciones no gubernamentales y actores de cooperación bilateral, obligándolos a repensar sus capacidades institucionales.

En este escenario, muchas organizaciones han respondido con estrategias de reducción de costes —incluyendo recortes de personal y disminución de actividades programáticas— para mantener su viabilidad operativa. Aunque comprensibles desde una lógica de eficiencia, estas medidas pueden derivar en un efecto colateral preocupante: la marginalización de la eficacia como criterio estratégico central y el debilitamiento de las funciones de evidencia.

Estas funciones —que incluyen evaluación, monitoreo, análisis de desempeño, estudios temáticos, gestión del conocimiento, investigación aplicada, sistemas de datos y estructuras de aprendizaje organizacional— son esenciales para generar, interpretar y utilizar información útil en la toma de decisiones. Según Newman, Fisher y Shaxson (2012), el fortalecimiento de estas funciones no puede limitarse a una mejora técnica, sino que requiere transformaciones estructurales en capacidades, incentivos, liderazgo y cultura organizativa.

Un aspecto a tener en cuenta es que en muchas organizaciones, la medición del desempeño – a nivel individual, de equipos y organizacional- no es fiable (o, incluso, como se sabe que no es fiable, no se usa o no se puede utilizar para la toma de decisiones). Como indica Green (2024), la proliferación de métricas centradas en productos (outputs) desconectados del impacto real ha debilitado el potencial de estas funciones para orientar el cambio. Este diagnóstico se alinea con la crítica de Natsios (2010) a la “contraburocracia”: un sistema que premia la cuantificación superficial y penaliza la comprensión contextual.

Durante los años de expansión presupuestaria post-pandemia, las funciones de evidencia tuvieron una oportunidad histórica para consolidarse como eje de aprendizaje y adaptación estratégica. Sin embargo, múltiples estudios (Green, 2024; Center for Global Development, 2023) revelan que, en muchos casos, estas funciones no lograron identificar, poner sobre la mesa o romper los cuellos de botella sistémicos ni ejercer una voz crítica frente a las prioridades impuestas externamente.

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Modelos de sistemas, percepción y realidad

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En abril de 2025, el investigador canadiense Cameron D. Norman, experto en evaluación, pensamiento sistémico y diseño estratégico, publicó en su blog Censemaking un artículo titulado “Rhinoceros In The Wild: System Models and Reality”. En este post, Norman utiliza una poderosa metáfora visual —el célebre grabado del rinoceronte de Albrecht Dürer— para abordar una problemática muy actual: el uso excesivo y a veces acrítico de modelos de cambio en el diseño de intervenciones sociales y programas de cooperación.

¿Por qué este artículo merece atención? Este artículo resulta provocador y necesario porque cuestiona el uso extendido de modelos de sistemas que, aunque atractivos y bien intencionados, a menudo carecen de evidencia empírica. Como Dürer, que nunca vio un rinoceronte real pero lo ilustró a partir de relatos, muchas veces diseñamos estrategias de cambio basándonos en ideas no verificadas, suposiciones, o representaciones estilizadas que no reflejan fielmente la complejidad de los contextos en los que trabajamos.

Principales ideas y aportes al campo de la evaluación en cooperación

1. Los modelos no son la realidad

Norman sostiene que muchos modelos de sistemas circulan más como símbolos de cambio que como herramientas basadas en observación y análisis riguroso. Al tratar hipótesis como si fueran certezas, corremos el riesgo de construir soluciones sobre mapas equivocados.

2. La utilidad (y el límite) de los modelos visuales

La evidencia científica respalda el uso de herramientas visuales para el aprendizaje, como demuestra la Dual Coding Theory (Paivio), la Cognitive Load Theory (Sweller), y los trabajos de Mayer, Novak y Cañas. Estos modelos ayudan a comprender conceptos complejos al combinar imágenes y palabras. Sin embargo, Norman subraya que este respaldo no se extiende necesariamente a los modelos mismos que usamos para representar realidades sociales.

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¿Cooperar de otra manera?

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El fin del relato del “salvador blanco”

Continuamos en el post con la serie de posts sobre «repensar la cooperacion internacional«. El sistema de cooperación internacional se sostiene sobre una narrativa que ya no convence: la del Norte que rescata al Sur. Una arquitectura a menudo vertical, colonial, funcional para justificar fondos, pero insuficiente para transformar realidades. Algunos, como William Easterly, afirman incluso que “la ayuda occidental ha hecho más daño que bien cuando se impone desde fuera” (The White Man’s Burden, 2006). Y sin embargo, esa imposición continúa. Bajo nuevos ropajes: innovación, datos, IA.

Pero la escena puede tener retos adicionales. Desde Uganda, Michael Gumisiriza denuncia que la ayuda humanitaria se ha convertido en un “teatro cuidadosamente montado” en el que los refugiados repiten discursos aprendidos para garantizar la continuidad de proyectos que son más negocio que misión (The New Humanitarian, 2025).

Evaluar no basta: hay que transformar

Como evaluador, sé que la evaluación puede contribuir a mejorar los programas. Pero también puede volverse cómplice de un sistema que solo busca legitimarse. Kerry Abbott lo resume con claridad: demasiada evaluación sirve para justificar lo marginalmente efectivo, no para rediseñar desde la raíz.

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