Aprendizaje

Cómo convertir errores en gasolina y aciertos en autopistas de cambio

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En toda organización coexisten dos tribus. Una dice “aquí no se falla” (y falla en silencio). La otra dice “fallamos rápido y con propósito” (y aprende a la vista). La diferencia no es genética; es sistémica: cultura, métodos, estructura y normas que convierten cada tropiezo y cada acierto en progreso compartido.

1) Nombra bien el fallo (o castigarás la innovación)

No todos los errores son iguales: básicos/evitables, complejos/inevitables y “inteligentes” (exploración en terreno nuevo).
A los primeros se les diseña fuera, a los segundos se les amortigua y a los terceros se les busca porque abren camino (Edmondson, 2011; Edmondson, 2023; Rodriguez-Ariza, 2018a–2018c).

2) Sin seguridad psicológica, el aprendizaje se autoexilia

Si decir “metí la pata” sale caro, el sistema lo paga doble más adelante. La evidencia reciente vincula la seguridad psicológica con mejores resultados de seguridad clínica y calidad asistencial (Montgomery et al., 2025) y, en empresa, con mayor desempeño y retención (Boston Consulting Group, 2024).
UNICEF está impulsando esta agenda en cultura organizacional y estrategia con foco en aprendizaje adaptativo y corrección de rumbo (UNICEF, 2025a; 2025b; 2025d), además de un playbook práctico para conversaciones que refuercen inclusión y seguridad psicológica (UNICEF, 2025c). Sobre la psicología que nos dificulta reconocer errores, ver la disonancia cognitiva (Rodriguez-Ariza, 2018d).

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Genchi Genbutsu: Aprendizaje a Través de la Observación

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Los mecanismos de gestión del conocimiento son recursos organizativos o estructurales que promueven la gestión del conocimiento. Estos mecanismos pueden utilizar tecnología o implicar gestión organizativa para facilitar el conocimiento. Ejemplos incluyen aprender haciendo, formación en el puesto de trabajo, aprendizaje por observación y reuniones presenciales. A largo plazo, se pueden contratar responsables de gestión del conocimiento, realizar proyectos cooperativos entre departamentos, establecer políticas organizacionales y rotar empleados entre departamentos.

«Genchi Genbutsu», un enfoque para la resolución de problemas

Nos centramos en el «aprendizaje por observación». A veces, la mejor manera de aprender es ir y ver por uno mismo. Toyota llama a esto «Genchi Genbutsu», un enfoque para la resolución de problemas que significa «lugar real, cosa real». Este principio sugiere que para entender verdaderamente una situación, uno necesita ir al «genba» o «lugar real» donde se hace el trabajo.

Taiichi Ohno, creador del sistema de producción de Toyota, utilizaba un método peculiar con los nuevos graduados. Dibujaba un círculo de tiza en el suelo de la planta de producción y les pedía que observaran y anotaran lo que veían. Si no observaban lo suficiente, debían continuar. Ohno enseñaba que la única manera de entender realmente lo que sucedía era ir a la planta de producción, donde se agrega valor y se comprenden las pérdidas.

Genchi Genbutsu es clave en la resolución de problemas. Si el problema existe en la planta, debe ser entendido y resuelto allí. También se llama «actitud Genba», que refleja la idea de que los informes escritos son solo una abstracción de lo que realmente ocurre en el Genba. Visitar el Genba permite darse cuenta de la realidad y gestionar eventos no planificados de inmediato. Esto incluye aspectos no evidentes para las personas trabajando en la planta.

Conclusión

En la gestión del conocimiento, las visitas de conocimiento son esenciales para la transferencia de conocimiento. Para comprender algo complejo, debemos ir y ver, y hablar con las personas involucradas. En ciertos casos, solo se puede aprender realmente yendo y viendo.

El enfoque de Genchi Genbutsu nos enseña que la observación directa y la experiencia en el lugar de trabajo son fundamentales para una comprensión profunda y efectiva de los procesos y problemas. Este método no solo mejora la resolución de problemas, sino que también fortalece la conexión entre los empleados y su entorno laboral, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y mejora constante.

Tres Enfoques Psicológicos para Abordar el Aprendizaje: Conductismo, Cognitivismo y Constructivismo

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Introducción

El aprendizaje es un proceso complejo que ha sido estudiado desde diversas perspectivas a lo largo de la historia. Tres de las corrientes más influyentes en la psicología del aprendizaje son el conductismo, el cognitivismo y el constructivismo. Cada una de estas teorías ofrece una visión única sobre cómo adquirimos conocimientos y habilidades.

Conductismo

El conductismo, originado a principios del siglo XX, se centra en el estudio de comportamientos observables. Los principales autores de esta corriente son John B. Watson y B.F. Skinner. Watson introdujo el concepto de condicionamiento clásico, mientras que Skinner desarrolló el condicionamiento operante, que se basa en el uso de refuerzos y castigos para moldear el comportamiento

El enfoque conductista se centra en la relación entre estímulos y respuestas, con el objetivo de predecir y controlar el comportamiento.

Cognitivismo

El cognitivismo surgió en la década de 1950 como una reacción al conductismo. Esta corriente se enfoca en los procesos mentales internos, como la percepción, la memoria y el pensamiento. Jean Piaget y Jerome Bruner son dos de los principales exponentes del cognitivismo. Piaget propuso la teoría del desarrollo cognitivo, que describe cómo los niños construyen su conocimiento a través de etapas

El objetivo del cognitivismo es entender cómo las personas procesan y almacenan la información.

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Tejiendo la Teoría del Aprendizaje Social en la Evaluación de Programas

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La Teoría del Aprendizaje Social (TAS) de Albert Bandura, una joya de la psicología y la educación, tiene un alcance que va más allá, encontrando su lugar en la evaluación de programas. Aquí, vamos a desentrañar cómo los hilos de la TAS pueden tejerse en la tela de la evaluación de programas para crear un tapiz más rico y efectivo.

El Baile del Aprendizaje Observacional y la Evaluación

Imagina el aprendizaje observacional como un baile. En este baile, los individuos aprenden nuevos pasos no solo practicando, sino también observando a otros bailarines. En el escenario de la evaluación de programas, los evaluadores pueden invitar a bailarines expertos (modelos de comportamiento) para demostrar los pasos (habilidades y comportamientos) deseados. Los participantes, como espectadores atentos, pueden aprender estos pasos observando, llevando a una adquisición de habilidades más rápida y efectiva.

Los Procesos de Mediación: El Puente entre Estímulos y Respuestas

Los procesos de mediación actúan como un puente cognitivo entre los estímulos y las respuestas. Son como el director de orquesta en una sinfonía, guiando cómo los participantes procesan la información y aprenden durante el programa. Los evaluadores, al entender esta sinfonía cognitiva, pueden afinar sus intervenciones para mejorar la melodía de los resultados del programa.

Determinismo Recíproco: Un Diálogo entre el Individuo y su Entorno

El determinismo recíproco es como un diálogo entre el individuo y su entorno. En la evaluación de programas, los evaluadores pueden prestar atención a este diálogo. Por ejemplo, cómo los cambios en el guión del entorno del programa pueden influir en las líneas del comportamiento de los participantes, y viceversa. Este entendimiento puede ayudar a los evaluadores a identificar factores que pueden estar cambiando el curso de la trama de los resultados del programa.

Impacto Cultural: El Color Local en el Aprendizaje Observacional

Finalmente, la TAS pinta el aprendizaje observacional con los colores de la cultura local. En la evaluación de programas, este color local puede ser crucial para entender cómo las normas y valores culturales pueden influir en el lienzo de la eficacia del programa. Los evaluadores, como artistas sensibles, pueden considerar estas influencias culturales al diseñar y evaluar programas, resultando en obras de arte más culturalmente sensibles y efectivas.

En resumen, la Teoría del Aprendizaje Social ofrece una paleta de conceptos valiosos que pueden dar vida a la práctica de la evaluación de programas. Al considerar el aprendizaje observacional, los procesos de mediación, el determinismo recíproco y el impacto cultural, los evaluadores pueden pintar un cuadro de programas más efectivos que resulten en mejores resultados para los participantes.

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Barreras para el aprendizaje en nuestras instituciones

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Las instituciones y las personas cometemos errores, pero ¿por qué no aprendemos de estos errores? ¿Por qué seguir repitiendo los mismos errores? En términos de Aprendizaje Organizacional, y comparando con las dimensiones de una Cultura de Aprendizaje, existen varias barreras culturales para el Aprendizaje de las instituciones. Estos son los siguientes:

1.Corto plazo. Este es quizás el mayor problema: que la mayoría o todos los incentivos institucionales son a corto plazo: La próxima elección de dirigentes, la próxima Junta Directiva, la próxima reunión global de coordinacion, el próximo ciclo de planificación.  En la práctica, ¿cómo pensar más allá de 4/5 años? Todos los incentivos están a favor de ser decisivos y no deliberativos, de actuar y de ser vistos, y luego seguir adelante. Los incentivos a largo plazo para el aprendizaje y la deliberación simplemente no existen o son bajos, lo que influye en el tipo de responsabilidad y rendición de cuentas hacia el largo plazo.

2.Una cultura del “conocedor/a” en lugar de una cultura “aprendiz/a”. Existen vacíos masivos de habilidades y conocimientos en las instituciones y, sin embargo, no parece haber un deseo ardiente de llenar estos vacíos. Los tomadores de decisiones parecen confiar en lo que “saben que saben”, incluso cuando ese conocimiento está desconectado culturalmente y tiene prejuicios intelectuales. Cuando se identifican las lagunas de conocimiento, éstas parecen tardar en cubrirse.

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Tipos de aprendizaje

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Como parte de la serie sobre «aprendizaje» enumeramos diferentes tipos de aprendizaje:

  • Aprendizaje por descubrimiento: Consiste en la adquisición de conceptos, principios o contenidos a través de un método de búsqueda activa, sin una información inicial sistematizada del contenido de aprendizaje.
  • Aprendizaje por ensayo y error: Proceso de aprendizaje en el cual el sujeto enfrentado a una nueva situación, no sabe cuál es la respuesta correcta y comienza emitiendo una variada gama de ellas, hasta que casualmente ejecuta la respuesta correcta, tras la cual recibe un reforzamiento positivo.
  • Aprendizaje Innovador: Supone, la capacidad de control de los acontecimientos que dirigen el rumbo de una sociedad. Los rasgos básicos de este aprendizaje son la participación y la anticipación.
  • Aprendizaje latente: Aprendizaje que tiene lugar en ausencia de reforzamiento o recompensa y que solo se manifiesta en la conducta o actuación de lo contrario permanece latente cuando aparece el reforzamiento.

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Conocimiento: de aprendices a enseñantes

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Fuente: https://www.sundaynews.co.zw/

Nick Milton nos cuenta en «Nunca dejas de aprender, pero debes empezar a enseñar» que en una organización del aprendizaje, todos somos aprendices, pero con el tiempo cada individuo pasa a ser también un «enseñante».

Cuando un empleado es muy nuevo en una organización o en un tema, suele ser bastante tranquilo en las actividades de Gestión del Conocimiento; en reuniones de captura de lecciones, por ejemplo, o en foros comunitarios. Todavía están aprendiendo los conceptos básicos, que obtienen de la capacitación, de la base de conocimientos de la comunidad, y pasan el 100% de su tiempo de GC viendo, escuchando y leyendo debates comunitarios. No suelen hacer preguntas; sus preguntas siguen siendo bastante básicas y, si las hacen, la respuesta suele ser una versión de «leer el manual». Sigue leyendo →

La fuerza: Admitir nuestro fracaso en la respuesta al COVID

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Fuente https://www.intracen.org/uploadedImages/intracenorg/Content/Redesign/Audience/policy_makers/

Es difícil para las instituciones públicas y organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan difícil confrontarse a cómo la opinión pública o los financiadores reaccionarán ante tal fracaso (aunque no nos preguntamos tanto acerca de la opinión de l@s beneficiari@s de nuestras acciones). La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.

Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto podría comenzar con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así. De la mism forma que ya contamos que se propone en el sitio “Admitting Failure” para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso. Sigue leyendo →

Más problemas estructurales de los gobiernos para aprender en tiempos de COVID

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https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

Fuente: https://blogs.iadb.org/salud/es/priorizar-el-gasto-en-salud/

 

Siguiendo con COVID y barreras gubernamentales para el aprendizaje, profundizamos un poco más sobre estas barreras y cómo los gobiernos desperdician grandes sumas de dinero y crean planes masivos que pocas veces funcionan, siendo la mayoría de las veces las causas relativas a problemas estructurales y sistémicos:

• Las personas que hacen la política están desconectadas culturalmente de las personas que se verán afectadas.

• El fenómeno generalizado del pensamiento grupal o “burbujas de información” significa que l@s responsables políticos que toman decisiones habitan en una burbuja y reciben información y conocimiento solo de algunas fuentes afines.

• “Prejuicio intelectual”: los supuestos no cuestionados de que algunas soluciones son mejores que otras

• “Desconexión operativa”, donde las personas que toman decisiones sobre políticas se desconectan de las personas que tienen que ponerlas en funcionamiento.

• La presión a corto plazo de los medios para que se “vea que está haciendo algo” Sigue leyendo →

Retos para el liderazgo en tiempos de Covid-19

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Fuente: https://www.singireland.ie/news/sing-ireland-virtual-choir-1

Siguiendo con nuestra serie sobre impacto colectivo, en el que el liderazgo es fundamental para ese tipo de colaboración, retomamos el muy interesante informe, Liderazgo en tiempos de Covid-19 sobre “Cualidades, habilidades y prácticas esenciales” por Doug Reeler y Desiree Paulsen: Cuando enfrentamos una crisis compleja, impredecible e invisible, como el Covid-19, entonces se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: los líderes deben ser más artistas que científicos, más facilitadores que presidentes, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

1.Teniendo en cuenta el contexto global: El desafío es tomarse un tiempo regularmente para agudizar nuestras perspectivas y aclarar las opciones que tenemos para la toma de decisiones

2.¿Liderazgo de control o facilitador? Invitar al equipo/personal a dar su opinión, compartir y discutir sus perspectivas puede permitir que se tomen mejores decisiones, a menudo ahorrando más tiempo después más adelante. Sigue leyendo →