La disonancia cognitiva y no alcanzar las uvas


En psicología, el término disonancia cognitiva (o disonancia cognoscitiva) hace referencia a la tensión o desarmonía interna del sistema de ideas, creencias y emociones (cogniciones) que percibe una persona que tiene al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Es decir, el término se refiere a la percepción de incompatibilidad de dos cogniciones simultáneas, todo lo cual puede impactar sobre sus actitudes. Sigue leyendo

Aprendizaje organizacional y capacidad para mantener conversaciones


“La capacidad de aprendizaje de una organización está directamente relacionada con su capacidad para mantener conversaciones”. Steven Denning. Ex-Jefe de Gestión del Conocimiento en el Banco Mundial

Muchas disciplinas de gestión se basan en la conversación. La gestión del conocimiento está impulsada por conversaciones sobre el conocimiento. Nick Milton y Patrick Lambe en “The Knowledge Manager’s Handbook” (2016:114) Sigue leyendo

Hay que hacerlo más


En “Reconocer los errores aumenta la credibilidad, también en el trabajo”  M. Victoria S. Nadal  nos cuenta que ya sea por vergüenza o miedo a las consecuencias, nos cuesta admitir nuestros fallos. Pero la ciencia demuestra que, como se suele decir, rectificar es de sabios.

Si ser capaz de reconocer los errores (1( refuerza la credibilidad y (2) contribuye a aumentar la productividad, ¿por qué cuesta tanto hacerlo? Una de las explicaciones es (1) el temor a la humillación y a que (2) las capacidades de la persona equivocada se vean cuestionadas. En esta situación, entra en juego:

(A) La disonancia cognitiva, es decir, el mecanismo mental que utilizamos para protegernos cuando lo que pensamos y lo que hacemos es contradictorio. Nos creemos personas racionales e inteligentes, y cuando encontramos una información que contradice esta idea la rechazamos. Admitir que estamos equivocados es doloroso para la percepción que tenemos de nosotros mismos. Cuando nos disculpamos por haber cometido un error, tenemos que aceptar esa disonancia, aunque no sea placentero. Sigue leyendo

El consenso sobre el fracaso


En “El cerebro da el 100% cuando está limitado”, nos cuentan que en determinadas circunstancias, lo que aparenta una contradicción resulta la mejor forma de llegar a los resultados deseados. Al menos así de claro  cuando ligaron sus argumentos acerca de los errores y la innovación. Sin fracaso, no hay camino hacia el éxito posible. Cualquier startup u organización desea tocar la cima, pero esta no es la base desde la que cimentar creatividad. “Solo aprendes de los contratiempos. Ahí es donde están las lecciones y donde empiezas a aprender”. En esta misma línea de pensamiento, los fallos son las pistas y no el propio éxito. “La adversidad es una buena escuela de aprendizaje cuando hablamos de innovar” Sigue leyendo

Lecciones aprendidas de otras organizaciones internacionales


Para el diseño de la Estrategia de conocimiento de la FAO, se revisaron las estrategias de conocimiento (y, en algunos casos, las evaluaciones de esas estrategias,) de 15 organizaciones internacionales. Las principales lecciones aprendidas fueron consistentes :
a) La gestión del conocimiento  trata de personas, con la tecnología como facilitador. El conocimiento es un proceso social y el enfoque debe pasar del enfoque del (i) “banco de conocimiento“, en el que la tecnología apoya la difusión en un solo sentido, a (ii) un enfoque más interactivo en el que la tecnología apoya la colaboración.
b) Enfatizar la producción de conocimiento en el país y el intercambio para el desarrollo. Existe un apoyo general para dar mayor prioridad a facilitar la creación y el flujo de conocimiento a nivel de país para promover la apropiación y el empoderamiento.
c) La clave para el intercambio exitoso de conocimientos está en la cultura y la mentalidad de la organización. Una iniciativa de toda la organización para promover el cambio cultural es fundamental para (i) ayudar a abordar problemas estructurales (es decir, la “cultura de silo”), (ii) fomentar el intercambio y el aprendizaje y, por lo tanto, (iii) promover la innovación y un enfoque coherente y cooperativo para la ejecución del programa. Sigue leyendo

Dimensiones para el Aprendizaje Organizacional


Para que el Aprendizaje Organizacional se desarrolle en una organización (que aprende), Watkins y Marsick (1993, 1996) plantean siete dimensiones distintas pero complementarias, necesarias y relacionadas sistémicamente  :

(a) el aprendizaje continuo, que representa el esfuerzo de una organización por crear las oportunidades para que el aprendizaje se manifieste en todos sus miembros;

(b) la investigación y diálogo, que señala el esfuerzo de una organización en crear una cultura de cuestionamiento, de realimentación y de experimentación;

(c) el aprendizaje en equipo, que refleja el espíritu de colaboración y de las habilidades colaborativas que soportan la preparación y el desempeño de los equip Sigue leyendo

Una definición de “práctica prometedora”


Una práctica prometedora (para la FAO) (1) ha demostrado un alto grado de éxito en su configuración única, y (2) se garantiza la posibilidad de replicación en la misma configuración. (3) Ha generado algunos datos cuantitativos que muestran resultados positivos durante un período de tiempo. Una práctica prometedora (4) tiene el potencial de convertirse en una buena práctica, pero aún no cuenta consuficiente investigación o replicación para respaldar una más amplia adopción o generalización. (5) Como tal, una práctica prometedora incorpora un proceso deaprendizaje y mejora continua.