Análisis organizacional

Lecciones y aprendizajes en el uso de la prospectiva para organizaciones internacionales

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El informe Lessons and learning in foresight use for international organizations de IDRC explora cómo las organizaciones internacionales están utilizando la prospectiva para enfrentar desafíos globales complejos y dinámicos. El documento destaca la importancia de adoptar enfoques sistemáticos y colaborativos para anticipar futuros posibles y deseados, y subraya la necesidad de un cambio de mentalidad y liderazgo en el desarrollo internacional.

Análisis de capítulos

  1. Introducción: Presenta el contexto y la metodología del informe.
  2. ¿Por qué usan la prospectiva las organizaciones?: Examina las razones detrás del uso de la prospectiva por parte de organizaciones y gobiernos.
  3. Lecciones aprendidas: Detalla las 22 lecciones principales sobre el uso de la prospectiva, incluyendo liderazgo, colaboración y tácticas organizacionales.
  4. Visión de futuro: Propone una lista de deseos para la prospectiva en las organizaciones.
  5. Cambio organizacional y liderazgo: Discute la integración profunda de la prospectiva en las organizaciones de desarrollo.
  6. Modelo inclusivo de alfabetización futura: Presenta un modelo para aprender sobre futuros inclusivos.
  7. Conclusión: Resume los hallazgos clave y la importancia de la prospectiva para el desarrollo internacional.

Temas y mensajes principales

  • Interconexión de desafíos globales: La necesidad de abordar problemas sociales, ambientales y tecnológicos de manera integrada.
  • Cambio de mentalidad: La importancia de adoptar una visión a largo plazo y un enfoque proactivo.
  • Colaboración y liderazgo: La necesidad de liderazgo y colaboración para implementar la prospectiva de manera efectiva.

Innovación y valor añadido

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Liderazgo transformacional o jerarquía

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Liderazgo necesario para pasar de jerarquía a una organización equilibrada de trabajo en red:

    • Para un trabajo organizacional en red equilibrado, se necesita un liderazgo transformacional que fomente la colaboración, la innovación y la transparencia. Los líderes deben ser facilitadores en lugar de controladores, promoviendo la autonomía y la auto-gestión dentro de los equipos. Es crucial que estos líderes comuniquen una visión compartida y desarrollen nuevos líderes a través de la capacitación y la mentoría.

    Razones por las que las organizaciones de cooperación al desarrollo tienden a la jerarquía:

      • A pesar de sus principios de participación y horizontalidad, estas organizaciones tienden a la jerarquía debido a la necesidad de control y estabilidad. La jerarquía proporciona una estructura clara y definida, lo que facilita la supervisión y la rendición de cuentas. Además, la planificación rigurosa y a largo plazo es más fácil de implementar en una estructura jerárquica.
      • La baja rendición de cuentas interna puede deberse a la falta de transparencia y confianza dentro de la organización. En una estructura jerárquica, la información tiende a ser confidencial y compartida solo con quienes tienen la necesidad de saber, lo que puede limitar la rendición de cuentas inerna. Además, la resistencia al cambio y la desconfianza hacia los líderes pueden contribuir a esta problemática.

      Cómo conseguir más coherencia y aumentar la rendición de cuentas interna de manera constructiva y empática:

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      Estrategias Clave para Mejorar la Colaboración Intersectorial en Organizaciones de Desarrollo

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      I.Introducción

      La colaboración intersectorial es esencial para abordar problemas complejos y multidimensionales en organizaciones de desarrollo. Este artículo presenta estrategias clave para mejorar el trabajo intersectorial, así como los desafíos y soluciones para una implementación efectiva.

      II.Estrategias para Mejorar el Trabajo Intersectorial

      1. Fortalecimiento de la Gobernanza
        • Liderazgo Claro: Designar líderes responsables de coordinar esfuerzos intersectoriales asegura que todos los sectores trabajen hacia objetivos comunes.
        • Mecanismos de Rendición de Cuentas: Implementar sistemas de monitoreo y evaluación para asegurar que los objetivos se cumplan de manera efectiva.
      2. Incentivos para la Colaboración
        • Reconocimiento y Recompensas: Crear incentivos para equipos que logren resultados significativos a través de la colaboración.
        • Financiamiento Conjunto: Establecer fondos que requieran la colaboración de múltiples sectores.
      3. Capacitación y Desarrollo Profesional
        • Programas de Capacitación: Ofrecer programas específicos para desarrollar habilidades en trabajo intersectorial.
        • Intercambio de Conocimientos: Facilitar el intercambio de conocimientos y mejores prácticas entre sectores.
      4. Uso de Tecnología y Datos
        • Plataformas de Datos Compartidos: Crear plataformas para compartir datos y análisis para una mejor toma de decisiones.
        • Herramientas de Comunicación: Utilizar herramientas tecnológicas para mejorar la comunicación y coordinación.

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      De la hiérarchie à la redarchie : transformer les organisations

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      1. Présentation

      Dans le monde organisationnel d’aujourd’hui, les structures traditionnelles sont remises en question par de nouveaux paradigmes qui favorisent la collaboration et l’agilité. Deux de ces paradigmes sont la hiérarchie et la redarchie. Alors que la hiérarchie repose sur un contrôle centralisé et une planification rigoureuse, la redarchie encourage l’autonomie, l’innovation et la transparence. Cet article explore ces deux approches, leurs implications pour les organisations de développement et de coopération internationale, et comment les organisations peuvent passer d’un paradigme à un autre.

      2. Description et comparaison des paradigmes

      Les organisations peuvent fonctionner selon deux paradigmes principaux : la hiérarchie et la redarchie. Vous trouverez ci-dessous une comparaison détaillée des deux paradigmes :

      AspectHiérarchie (1)Redarchie (2)
      ApprocheIndividuelCollectif
      ContrôleContrôle centraliséAutonomie et autogestion
      PlanificationRigoureux et dans la duréeAgilité et adaptabilité
      InnovationLimité et contrôléEncouragé et expérimental
      InformationConfidentialité et confidentialitéTransparence et ouverture

      Hiérarchie :

      1. Individu : Dans ce paradigme, l’accent est mis sur l’individu et sa position au sein d’une structure clairement définie. Chaque personne a un rôle spécifique et des responsabilités définies.
      2. Contrôle : La hiérarchie est basée sur le contrôle et la supervision. Les décisions sont prises aux niveaux supérieurs et mises en œuvre aux niveaux inférieurs.
      3. Planification : La planification est rigoureuse et s’inscrit dans la durée. Des objectifs clairs sont fixés et des procédures strictes sont suivies.
      4. Assurer : La priorité est d’assurer la stabilité et de minimiser les risques. L’innovation est limitée et contrôlée.
      5. Confidentialité : les informations sont traitées de manière confidentielle et partagées uniquement avec ceux qui ont besoin de les connaître.

      Redarchie :

      1. Collectif : L’accent est mis sur le collectif. Les décisions sont prises en collaboration et la contribution de tous les membres est valorisée.
      2. Autonomie : L’autonomie et l’autogestion sont encouragées. Les équipes ont la liberté de prendre des décisions et de s’adapter rapidement aux changements.
      3. Agilité : L’agilité est la clé. Les organisations redarchiques sont flexibles et peuvent pivoter rapidement en réponse à de nouvelles opportunités ou défis.
      4. Innover : L’innovation est centrale. Les membres sont encouragés à expérimenter et à proposer de nouvelles idées.
      5. Transparence : La transparence est essentielle. Les informations sont partagées ouvertement et la confiance et la collaboration sont favorisées.

      3. Impact sur les ONGD et la coopération internationale

      Les ONGD et les agences de coopération multilatérales et bilatérales, qui fonctionnent selon le paradigme hiérarchique, ont tendance à être plus structurées et contrôlées. Cela peut entraîner une prise de décision plus lente et une moindre capacité d’adaptation aux changements rapides. Cependant, ils garantissent la stabilité et la clarté des rôles et des responsabilités.

      En revanche, les organisations qui adoptent la redarchie sont plus agiles et capables d’innover rapidement. Cela leur permet de mieux s’adapter aux contextes changeants et de profiter de nouvelles opportunités. Cependant, ils peuvent être confrontés à des défis de coordination et de gestion des conflits internes en raison de la plus grande autonomie des équipes.

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      From Hierarchy to Networkarchy: Transforming Organizations

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      1. Introduction

      In today’s organizational world, traditional structures are being challenged by new paradigms that promote collaboration and agility. Two of these paradigms are hierarchy and networkarchy. While hierarchy relies on centralized control and rigorous planning, networkarchy fosters autonomy, innovation, and transparency. This post explores these two approaches, their implications for development and international cooperation organizations, and how organizations can transition from one paradigm to the other.

      2. Description and Comparison of Paradigms

      Organizations can operate under two main paradigms: hierarchy and networkarchy. Below is a detailed comparison of both paradigms:

      AspectHierarchy (1)Redarchy (2)
      ApproachIndividualCollective
      ControlCentralized controlAutonomy and self-management
      PlanningRigorous and long-termAgility and adaptability
      InnovationLimited and controlledPromoted and experimental
      InformationPrivacy and confidentialityTransparency and openness

      Hierarchy :

      1. Individual : In this paradigm, the focus is on the individual and his or her position within a clearly defined structure. Each person has a specific role and delimited responsibilities.
      2. Control : Hierarchy is based on control and supervision. Decisions are made at the higher levels and implemented at the lower levels.
      3. Planning : Planning is rigorous and long-term. Clear objectives are set and strict procedures are followed.
      4. Secure : The priority is to ensure stability and minimize risks. Innovation is limited and controlled.
      5. Privacy : Information is handled confidentially and shared only with those who have a need to know.

      Redarchy :

      1. Collective : The focus is on the collective. Decisions are made collaboratively and the contribution of all members is valued.
      2. Autonomy : Autonomy and self-management are encouraged. Teams have the freedom to make decisions and adapt quickly to changes.
      3. Agility : Agility is key. Network-based organizations are flexible and can pivot quickly in response to new opportunities or challenges.
      4. Innovate : Innovation is central. Members are encouraged to experiment and come up with new ideas.
      5. Transparency : Transparency is key. Information is shared openly and trust and collaboration are promoted.

      3. Impact on NGOs and International Cooperation

      NGOs and multilateral and bilateral cooperation agencies, which operate under the paradigm of hierarchy, tend to be more structured and controlled. This can result in slower decision-making and less adaptability to rapid changes. However, they ensure stability and clarity in roles and responsibilities.

      On the other hand, organizations that adopt networkarchy are more agile and able to innovate quickly. This allows them to better adapt to changing contexts and take advantage of new opportunities. However, they may face challenges in coordination and managing internal conflicts due to the greater autonomy of teams.

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      De la Jerarquía a la Redarquía: Transformando las Organizaciones

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      1. Introducción

      En el mundo organizacional actual, las estructuras tradicionales están siendo desafiadas por nuevos paradigmas que promueven la colaboración y la agilidad. Dos de estos paradigmas son la jerarquía y la redarquía. Mientras que la jerarquía se basa en el control centralizado y la planificación rigurosa, la redarquía fomenta la autonomía, la innovación y la transparencia. Este post explora en estos dos enfoques, sus implicaciones para las organizaciones de desarrollo y cooperación internacional, y cómo las organizaciones pueden transitar de un paradigma a otro.

      2. Descripción y Comparación de Paradigmas

      Las organizaciones pueden operar bajo dos paradigmas principales: la jerarquía y la redarquía. A continuación, se presenta una comparación detallada de ambos paradigmas:

      AspectoJerarquía (1)Redarquía (2)
      EnfoqueIndividuoColectivo
      ControlControl centralizadoAutonomía y auto-gestión
      PlanificaciónRigurosa y a largo plazoAgilidad y adaptabilidad
      InnovaciónLimitada y controladaFomentada y experimental
      InformaciónPrivacidad y confidencialidadTransparencia y apertura

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      Psicología Social Aplicada en las Organizaciones: Resolución de Problemas Organizacionales

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      La psicología social aplicada en las organizaciones puede ser una herramienta poderosa para abordar problemas relacionados con el conflicto, la cooperación y la toma de decisiones:

      1. Líderes Responsivos: Reacciones Cognitivas y de Comportamiento a Amenazas de Identidad

      Roderick Kramer, en su artículo “Líderes Responsivos: Reacciones Cognitivas y de Comportamiento a Amenazas de Identidad”, sugiere que los líderes efectivos son aquellos que pueden identificar y reaccionar adecuadamente a las amenazas percibidas por sus seguidores. Estas amenazas pueden ser de identidad, donde los individuos sienten que su valor o posición dentro del grupo está en riesgo. Los líderes efectivos mitigan estas amenazas mediante estrategias cognitivas y de comportamiento que refuerzan la identidad y cohesión del grupo. Esto incluye (a) la comunicación abierta, (b) la validación de las preocupaciones de los miembros y (c) la implementación de medidas que fortalezcan la confianza y el sentido de pertenencia.

      2. Las Tres Caras de la Sobreconfianza en las Organizaciones

      Don Moore y Samuel Swift, en su artículo “Las Tres Caras de la Sobreconfianza en las Organizaciones”, identifican tres formas de sobreconfianza:

      1. Sobreestimación: Creer que uno es más capaz de lo que realmente es.
      2. Sobreposición: Creer que uno está por encima del promedio en comparación con otros.
      3. Sobreprecisión: Tener una confianza excesiva en la precisión de nuestras creencias.

      Estos sesgos pueden llevar a problemas como (a) la confusión, (b) la falta de confianza (subestimación) y (c) la inconsistencia aparente en las decisiones. La sobreconfianza puede resultar en decisiones arriesgadas y subestimación de los desafíos, mientras que la falta de confianza puede llevar a la parálisis por análisis y la inacción.

      3. Conflicto en los Grupos de Trabajo: Constructivo, Destructivo y Conflicto Asimétrico

      Sonja Rispens y Karen Jehn, en su artículo “Conflicto en los Grupos de Trabajo: Constructivo, Destructivo y Conflicto Asimétrico”, diferencian entre:

      • Conflicto Constructivo: Fomenta el debate saludable y la innovación, permitiendo que los equipos exploren diferentes perspectivas y soluciones.
      • Conflicto Destructivo: Daña las relaciones y obstaculiza el progreso, generando un ambiente de trabajo tóxico.
      • Conflicto Asimétrico: Ocurre cuando hay desequilibrios en las percepciones o el poder dentro del grupo, lo que puede llevar a resentimientos y desconfianza.

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      El poder transformador de la Psicología Social en las Organizaciones

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      Enfoque de Psicología Social en las Organizaciones

      La psicología social de las organizaciones se centra en cómo las personas interactúan y se comportan en el entorno laboral. Este enfoque estudia las dinámicas grupales, el liderazgo, la motivación, la comunicación y el cambio organizacional. Su objetivo es comprender y mejorar el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones para aumentar la eficacia y el bienestar de los empleados.

      Relación entre Psicología Social y Organizaciones

      La psicología social y la psicología organizacional están estrechamente relacionadas. Ambas disciplinas estudian cómo los comportamientos y las relaciones sociales influyen en el entorno laboral. La psicología social aporta conocimientos sobre la influencia de los grupos y la cultura en el comportamiento individual, lo cual es crucial para entender y mejorar las dinámicas organizacionales.

      (a) Liderazgo, Poder e Influencia Social

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      Desmotivando a los miembros de nuestro equipo

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      Es esencial la relación entre los miembros de un equipo y  el/la líder del equipo. No sólo puede afectar a la moral del equipo y sus miembros, sino que también puede tener consecuencias más amplias para la organización en su conjunto. Es difícil imaginar que a una organización le vaya bien, tenga buen desempeño o desempeño óptimo, sin equipos motivados. Aquí hay cinco formas efectivas de motivar al personal:

      • Incentivar a sus miembros. Hágales sentir que el éxito de la organización también significa éxito para ell@s. No hay nada como una posible recompensa para motivar a la gente. Un programa como este probablemente tendrá que provenir de la alta dirección, no sólo del gerente directo.

      • Interésese activamente por la trayectoria profesional de los miembros de su equipo. Ofréceles formación adicional y actúe como su mentor. Si en su equipo sienten que les espera un futuro mejor, eso los motivará.

      • Hacer hincapié en un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal. Una forma de hacerlo es asegurarse de que todos se tomen sus vacaciones. Las personas renovadas son personas motivadas.

      • Escuchar es clave. Si las personas sienten que su jef@ las escucha, incluso cuando se quejan, serán más felices y productivas. ¡Escuche a los miembros de su equipo!

      • Por encima de todo esto hay una idea general: el respeto por los demás contribuye en gran medida a motivar a las personas. Trate a sus subordinados como le gustaría que lo trataran sus superiores.

      Pero ¿qué podemos hacer para desmotivar a nuestro personal? ¿Cómo podemos ser mal gerentes o líderes/as de equipo?

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      El concepto de valoración de la preparación organizacional

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      Una valoración de la preparación organizacional (readiness assessment) es una medida formal de la preparación de nuestra organización para sufrir un gran cambio o asumir una nueva intervención importante o relevante. No queremos lanzarnos a un gran cambio, intervención, estrategia, programa o proyecto sin saber si nuestra organización tiene las capacidades y los recursos para lograrlo de manera efectiva.
      Realizar una valoración de la preparación organizacional nos brinda el conocimiento y la seguridad de que el esfuerzo propuesto por nuestra organización tendrá éxito si decide seguir adelante y hacerlo. También puede salvar la reputación de nuestra organización al permitirle evitar un fracaso potencialmente importante por participar en una intervención que no estaba preparada para completar.
      Una valoración de preparación generalmente evalúa lo siguiente:

      • Metas y objetivos del intervención
      • Expectativas e inquietudes
      • Apoyo al liderazgo del intervención.
      • Capacidad de adaptarse al cambio.
      • Formas de minimizar el posible fracaso de la intervención
      • Gobernanza de la intervención y toma de decisiones.
      • Otras necesidades críticas de la intervención