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Cómo superar malos hábitos con teoría del cambio

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Antes de entrar en materia, quiero contarte algo importante: en este artículo vamos a aplicar un enfoque de Teoría del Cambio para entender cómo y por qué podemos superar un mal hábito usando las ideas de Hábitos Atómicos.

La Teoría del Cambio nos ayuda a ordenar el proceso: clarificamos el impacto que buscamos, los cambios intermedios necesarios, las acciones concretas y las condiciones que facilitan el éxito. Esto hace que transformar un mal hábito no sea algo difuso, sino un proceso estructurado, pensado y lleno de posibilidades reales.

Ahora sí, pasemos a la acción. ¿Te gustaría deshacerte de ese mal hábito que te tiene atrapado y reemplazarlo por algo que te empodere? En su libro Hábitos Atómicos, James Clear nos demuestra que el camino hacia un cambio duradero no está en saltos gigantescos, sino en mejoras diminutas, constantes y bien pensadas. Aquí te cuento cómo hacerlo paso a paso:

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Liminalidad: Oportunidad para el Cambio Organizacional

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Introducción

Durante los primeros meses de 2025, como otras organizaciones, UNICEF atraviesa un período de transición institucional que ha dado lugar a una serie de reflexiones profundas sobre el cambio y la transformación organizacional. En este contexto, Bo Viktor Nylund, Director de UNICEF Innocenti, junto a Shai Naides Chief of Youth Engagement and Strategy, ambos del UNICEF Innocenti Global Office of Research and Foresight, publicaron cinco artículos que ofrecen un marco conceptual y operativo sobre cómo gestionar lo que denominan «liminalidad» (Nylund, 2025a-e; Nylund & Naides, 2025).

Este análisis se basa en el contenido de esos artículos basados en UNICEF, pero aplicable a cualquier organización que esté atravesando procesos de incertidumbre, cambio estructural o redefinición estratégica. Se complementa con otras fuentes y enfoques contemporáneos sobre cambio institucional, resiliencia organizacional y liderazgo adaptativo.

¿Qué es la liminalidad?

El concepto de liminalidad proviene de la antropología, introducido por Arnold van Gennep (1909) y desarrollado por Victor Turner (1967), para describir los rituales de paso donde una persona transita entre dos estados sociales. En contextos organizacionales, se refiere a aquellos momentos de transición donde una institución ha dejado atrás una forma estable sin haber consolidado aún la nueva (Garsten, 1999; Czarniawska & Mazza, 2003).

Nylund (2025a) recupera este concepto para abordar el cambio institucional como una fase fértil, aunque incierta, donde se redefinen roles, significados y estructuras. Esta visión coincide con Ibarra & Obodaru (2016), quienes destacan la dimensión identitaria y emocional de la liminalidad en contextos laborales. El enfoque permite entender el cambio más allá de lo técnico y abrazar lo simbólico, emocional y político de estos procesos.

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Evaluador@s, transformando nuestra forma de ser y estar

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Como de costumbre inspirardor y positivo mensaje de Zenda Ofir en «Transformando las evaluaciones y COVID-19, Parte 4. Acelerando el cambio en la práctica», (20 de abril de 2020), donde Zenda Ofir indica que es el momento adecuado para que l@s profesionales de evaluación se alineen. Por «alinearse» Zenda se refiere a:

(1) Compartir algunos objetivos generales como profesionales de evaluación que desean contribuir al mundo. Compartir algunas prioridades, métodos y recursos comunes. Trabajando hacia una comunicación impactante sobre estos.

(2) Fomentar la práctica evaluativa que puede contribuir significativamente a un mundo sostenible en este momento.

(3) Desarrollar y compartir activamente conocimientos de vanguardia sobre temas prioritarios entre los silos de los profesionales de evaluación, mientras se mantiene la diversidad en el propósito y la acción.

(5) Apoyar a las generaciones actuales y futuras con todo esto en mente, utilizando algunos temas y puntos de vista comunes sin dejar de adaptar los planes de estudio y acciones para cada contexto.

(6) Acelerar las contribuciones de la práctica evaluativa a los cambios dramáticos de los que somos parte, o que necesitamos ayudar a fomentar. Sigue leyendo →

Trabajo y Comunicación conjunta sobre el cambio climático

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Entre el 7 y el 9 de Octubre se celebra en Addis (Etiopía) la African Climate Risks Conference 2019 – Dismantling barriers to urgent climate change adaptation actions (ACRC2019)

La Conferencia «Desmantelando de barreras para acciones urgentes de adaptación al cambio climático» tiene como objetivo:

• Difundir resultados y compartir ideas de la nueva y actual investigación climática y de adaptación en África;

• Proporcionar un foro para co-identificar prioridades comunes en la investigación climática africana para el desarrollo a través de debates colectivos dirigidos por África; Sigue leyendo →

La disonancia cognitiva y no alcanzar las uvas

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En psicología, el término disonancia cognitiva (o disonancia cognoscitiva) hace referencia a la tensión o desarmonía interna del sistema de ideas, creencias y emociones (cogniciones) que percibe una persona que tiene al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Es decir, el término se refiere a la percepción de incompatibilidad de dos cogniciones simultáneas, todo lo cual puede impactar sobre sus actitudes. Sigue leyendo →

Maya Angelou y la actitud para el cambio

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Si no te gusta algo, cámbialo. Si no puedes cambiarlo, cambia tu actitud. (Maya Angelou)

If you don’t like something, change it. If you can’t change it, change your attitude

Marguerite Annie Johnson, más conocida como Maya Angelou (1928 – 2014), fue una escritora, poeta, cantante y activista por los derechos civiles estadounidense. Sigue leyendo →

Cuatro estrategias para el cambio organizacional

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Robert Quinn distingue cuatro formas de cambiar que despliegan los líderes y los consultores. Las dos primeras se encuentran dentro del rango de líderes y organizaciones convencionales:

1.Les dicen a los empleados qué deben cambiar y cómo. Si eso no funciona, pasa al # 2

2.Les obligan a cambiar usando el castigo y la recompensa.

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Agente de cambio organizacional

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En el cambio organizacional, es de gran importancia tener en cuenta el/la agente decambio, l@s agentes elencargad@s de hacer cambios en la organización de manera correcta y concisa parala mejora de la organización sin fomentar un ambiente de trabajo no adecuadopara la misma organización, pues est@s se encargarán de que haya un ambiente adecuado en la organización para el desarrollo de cambio, el/la agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organización, el/la agente es capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnología, ubicación física y en el personal de la empresa.

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Una propuesta de planificación del cambio organizacional

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Una propuesta de proceso para el cambio organizacional planeado:

  1. Evaluación del entorno
  2. Determinar la brecha de desempeño
  3. Diagnóstico de los problemas de la organización
  4. Articular y comunicar una visión del futuro
  5. Desarrollar un plan de acción
  6. Anticipar y reducir la resistencia.
  7. Monitoreo del cambio

Resistencia al cambio: conductores y barreras

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Fuerzas de cambio Aquellos individuos de cada organización no acostumbrados a cambios, tienden siempre a continuar en el mismo puesto orgnizacional todo el tiempo, así que puede que haya dos reacciones de esta persona ante este cambio, (1) la negación y (2) la afirmación. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse anuevos hábitos por tres razones (1) no sabe, (2) no puede, (3) no quiere. Resistencia al cambio Sigue leyendo →