E-learning: Centro de educación a distancia de la FAO

Posted by

0


En su Centro de educación a distancia, la FAO tiene cursos que abarcan una gran variedad de temas en las esferas de la seguridad alimentaria y nutricional, el género, la gestión de la información y el conocimiento, el desarrollo social y económico, y la gestión sostenible de los recursos naturales.

Se puede navegar por el catálogo de cursos para conocer la gama completa a disposición.

Todos los cursos están diseñados para aprender al propio ritmo de cada cual, y se ofrecen de forma gratuita. Tienen una combinación de contenidos, estrategias específicas de aprendizaje, pantallas dinámicas, pruebas interactivas, ejercicios con comentarios de refuerzo y estudios de casos ilustrativos. Los temas que a menudo son complejos resultan accesibles para los nuevos o para los profesiones experimentados que desean actualizar sus conocimientos.

Los cursos son de carácter modular y se adaptan a un aprendizaje “justo a tiempo”, que permite que los alumnos tomen una lección concreta cuando sea oportuno y también tengan acceso al curso completo, que podrán hacer al propio ritmo y cuando les convenga.

Además de los materiales de aprendizaje en línea, se proponen vínculos a otros recursos en línea, lecturas recomendadas, tutoriales para el estudio autodidacta, listas de control y toda una gama de material de apoyo para poder empezar a aplicar lo aprendido.

Que los disfrutéis i

El fracaso de la gestión del conocimiento

Posted by

1


Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento. Fuente repositorio

Desde los años 90 la gestión del conocimiento ha sido y quizás sigue siendo, una palabra de moda y popular. A una mayoría le gusta, le encanta, se siente identificada, aunque no sepa muy bien qué es…o cómo hacerlo realidad.

Retos para la gestión del conocimiento

Retos para la gestión del conocimiento. Fuente repositorio

Por tanto, algo ha pasado y sigue pasando que esto de la gestión del conocimiento no ha cuajado y sigue pareciendo ciencia ficción en muchas organizaciones…

La gestión del conocimiento sigue siendo un enigma, dentro de un acertijo, dentro de una incógnita (como la bala loca que mató a Kenedy).

El artículo «Una síntesis de los factores de falla en la gestión del conocimiento» (por Alan Frost M.Sc., 25 de enero de 2014), sintetiza algunos de los factores por los que han fracasado algunas iniciativas para la gestión del conocimiento

El artículo desarrolla las causas y efectos de este fracaso:

Las causas o factores causales se refieren a las cuestiones organizativas y administrativas generales que se requieren para implementar la gestión del conocimiento con éxito (o no).

Los efectos o factores resultantes por otro lado se ocupan de problemas específicos y pueden considerarse más como los síntomas que como la enfermedad.

Causas del fracaso de la gestión del conocimiento:

  1. Falta de indicadores de desempeño y beneficios medibles
  2. Insuficientes incentivos o apoyos desde el quipo de gestión senior
  3. Planificación, diseño, coordinación y evaluación inadecuados
  4. Capacidad inadecuada de los gestores del conocimiento y de los que trabajan ese conocimiento
  5. Problemas con la cultura organizacional
  6. Estructura organizativa inadecuada

Efectos del fracaso de la gestión del conocimiento:

  1. Falta de contribución generalizada del conocimiento
  2. Falta de relevancia, calidad y utilidad
  3. Exceso de énfasis en el aprendizaje formal, la sistematización y las necesidades determinantes
  4. Implementación inadecuada de la tecnología
  5. Presupuestación inadecuada y costos excesivos
  6. Falta de responsabilidad y propiedad
  7. Pérdida de conocimiento por la rotación y la jubilación del personal

En la conclusión, se sugiere que se necesitan más investigaciones para mejorar nuestra comprensión de la causa y el efecto entre los diferentes factores de fracaso de la integración de la gestión del conocimiento, así como para identificar las relaciones entre estos factores y entornos operativos específicos.

Referencia:

A Synthesis of Knowledge Management Failure Factors by Alan Frost M.Sc., January 25, 2014

 

En Bale Zone (Región Oromia) en Ethiopia

Posted by

1


Esta semana asisto a un taller de una de las iniciativas financiadas por el programa de la Unión Europea RESET II. Es el lanzamiento del cluster de Bale, un grupo de ONGD que trabajan de forma coordinada para aumentar la resiliencia en la zona de Bale. Aquí un poco más de información para curiosos.

Por eso hoy hicimos el viaje desde Addis a la ciudad de Goba en la zona de Bale. Por favor para despistados, no tiene nada que ver con la posición del delantero del Madrid. Por si acaso alguna aclaración gráfica:

Situación de Bale Zone en Ethiopia

Situación de Bale Zone en Ethiopia. Fuente Science pub

La ruta es increíble, preciosa. Al principio llanuras de tonos amarillos. Ahora en enero termina la cosecha del cereal y todavía se pueden ver los restos  (en Bale todavía hay zonas en las que no se ha hecho la recolección por ser zona más alta y fría). Es como si en España, donde la recolección del cereal es entre julio o agosto, se hiciera en septiembre.

Arsi/Bale region

Arsi/Bale region

Uno no se acaba de acostumbrar a poca distancia entre Addis a esos tukules a ambos lados de la carretera, con esas cercas vivas tan únicas. Y dejaremos para otra ocasión discutir sobre los retos a nivel de equidad, distribución de la riqueza, gestión del agua e igualdad de género que tiene este país. Como dato, Etiopía tiene el mismo régimen de lluvias muy localizadas en unos pocos meses y es por ello que ha sufrido y sufre los efectos de la sequía en una población (90 millones de habitantes) mayormente agrícola. En la última sequía en 2015 (El Niño) alrededor de 12 millones de habitantes necesitaron de ayuda de emergencia. Pero lo cierto es que Etiopía llueve más que en España que también tiene un régimen de lluvias localizadas…

 

Paisaje en Bale Zone

Paisaje en Bale Zone. Fuente en este repositorio

Este viaje me ha recordado a ese otro que hicimos hace más de cinco años.  En todo este tiempo he aprendido mucho sobre el papel y sobre Etiopía.

Llama la atención la escasez de árboles. Los árboles dan otros colores, dan frescor y dan música. Pero estos árboles hace mucho que desaparecieron. Solo al llegar a las montañas de Bale encontramos algunas aglomeraciones de árboles que pronto desaparecen en la planicie de Bale.

Hoy era domingo y por suerte no había mucho tráfico y pude disfrutar de las 7 horas en recorrer los 400 kilómetros en compañía de Desta el coordinador de FAO en la región de Oromia y del conductor Ayalew. Comemos en la zona de Arsi y una vez en el parque de Bale nos encontramos con Warthog (Phacochoerus africanus) a ambos lados.

watdog. Fuente

Wartthog. Fuente en  este repositorio

El trayecto pasamos por Assela, Sagure, Bekojo, Meraro, Asasa, Dodola, Adaba, Dinsho, Robe hasta llegar a Goba. Hablamos de todo: de Etiopía, de sus regiones, de su historia y costumbres…y también un poco de España, su agricultura  y de la Unión Europea y la Política Agrícola…hasta de por qué prefiero a Messi y no a Ronaldo si soy del Madrid…y esa es otra forma de cerrar el círulo, ya que empezamos con Bale ¿no?

Al llegar al hotel se celebraba una boda, danzas y trajes blancos con turbantes o coronas. Danzas con bastones, danzas entre amigos. Es increíble cómo tienen la familia, su cultura y tradición en el centro de su corazón.

Por qué lo llaman amor cuando realmente quieren decir sexo

Posted by

0


istock-496726041

No hace falta haber trabajado mucho en el sector de la cooperación al desarrollo para empezar a acostumbrarse a su jerga. Esa jerga tan indescifrable para los ajenos al sector. Se manosea el lenguaje en nuestro sector hasta perder su sentido, posibilitando que algún mago innovador quiera venir a darle sentido creando otra palabra mágica (palabras mantra, clave, atractivas para un@s poc@s, para sus propios intereses y necesidades, siendo esos un@s poc@s en pocos casos los beneficiarios). Se inventan nuevos palabros porque se quiere añadir algo nuevo (y algo mejor que lo anterior que sabemos que era malo sin necesidad de evaluarlo/comprenderlo o era malo porque quizás no participamos en su invención o ejecución), pero al cabo se va alargando la confusión hasta el infinito… Sigue leyendo →

Gestión del conocimiento (K*) centralizada o descentralizada

Posted by

1


Fuente: ODI, & WB. (2012)

Más allá del concepto de gestión del conocimiento: K *. El concepto K* (K de Knowledge, conocimiento en inglés)- pretende ser un término común en el sector del desarrollo para el conjunto de funciones y procesos en las distintas interfaces comprendidas entre el conocimiento, la práctica y la política, que traten de mejorar el intercambio de conocimiento y su aplicación, absorción y puesta en valor en la búsqueda del desarrollo.

Fuente; ODI, & WB. (2012).

Fuente: ODI, & WB. (2012).

La aparición del término K* se debe a la constatación de que el aumento en el número de términos que se utilizan para representar las diversas actividades de intercambio de conocimientos (por ejemplo, la gestión de conocimiento, la traducción del conocimiento, el intercambio de conocimientos y la movilización de los conocimientos) ha tendido a ocultar el hecho de que las funciones reales que se describen están sistémicamente relacionadas entre sí (ODI & WB, 2012).

En esta publicación aparecen descritos los roles de intermediario de la información, transmisor del conocimiento, intermediario del conocimiento e intermediario de la innovación.

Aunque siempre es deseable que la función K* se centralice en un campeón de la gestión del conocimiento -un broker del conocimiento- dentro de la organización, esta opción implica un coste. Este coste es asumible por cualquier organización si se fuera consciente del beneficio que implica.

Sin embargo durante la última reunión de la RELAC (marzo de 2015), discutiendo con Enrique Mendizábal me comentaba lo raro de encontrar organizaciones que cuenten con gestores del conocimiento de forma centralizada. Enrique aludía a la necesidad de que las gestión del conocimiento fuera una función descentralizada, de forma que sea una tarea transversal de toda la plantilla, asumiendo así lo difícil de que existan esos expertos únicamente tratando la gestión del conocimiento. Esto implicaría que toda persona de la organización debería asumir de forma descentralizada tareas de gestión del conocimiento que vayan desde la intermediación, la traslación, el uso del conocimiento y la innovación. Esto también tiene sin embargo su complejidad, ya que sin un campeón del conocimiento dentro de la organización difícilmente la plantilla adquiere de forma trasversal esas habilidades o capacidades.

 

Referencias

ODI, & WB. (2012). 4. A concept paper emerging from the K* conference held in Hamilton, Ontario, Canada, April 2012. UNU-INWEH, Hamilton, ON. 30pp + appendices .

Diferentes percepciones sobre el uso y la utilidad de evaluaciones

Posted by

0


Ya hemos tratado el tema del uso de las evaluaciones en pasados posts como Gestión del conocimiento de las evaluaciones y Evaluación y Gestión del conocimiento, ¿moda o necesidad?

Otra vez utilizo una de mis publicaciones para traer un tema de discusión. En esta ocasión es mi publicación “La gestión del conocimiento de las evaluaciones: Teoría, retórica y práctica” (Rodríguez-Ariza, 2014)

Una definición de uso o utilización (de forma intercambiable) de la evaluación es “cualquier aplicación del proceso de evaluación, sus productos, o hallazgos para producir un efecto” (Johnson, Greenseid, Toal, King, Lawrenz, & Volkov, 2009, pág. 378)

Aunque normalmente y para no añadir complejidad se pueden considerar intercambiables uso y utilidad, se puede establecer una distinción:

Engranaje de mejora e implementación (Fuente Kybeleconsulting)

Engranaje de mejora e implementación (Fuente Kybeleconsulting)

Utilidad: Según Saunders, ‘utilidad de la evaluación’ hace hincapié en la medida en que el propio diseño de la evaluación “hace posible” (en teoría) el fomento del uso de sus productos en el sentido más amplio.

Uso: Sin embargo el “uso de la evaluación” se centra en el contexto y la capacidad (práctica) del entorno de la organización (estructura) para utilizar los procesos y productos de la evaluación. (Saunders, 2012)

Proceso para la rendición de cuentas y el aprendizaje (Fuente WFP)

Proceso para la rendición de cuentas y el aprendizaje (Fuente WFP)

Otra diferencia entre utilidad teórica y uso actual o práctico, pasa por la percepción que las organizaciones tienen sobre ese uso en base a sus motivaciones, capacidades y limitaciones de uso

Quiero añadir un poco de subjetividad al asunto, ya que la percepción sobre el uso de las evaluaciones difiere no sólo según en qué barrios estemos, sino que podemos ir más allá ya que dentro de una misma familia (organización) el concepto es diferente. Incluso dentro de una misma organización, podemos encontrar diferentes percepciones sobre la motivación y el propósito en el uso de las evaluaciones según se esté: (1) en sede o en terreno; (2) en un departamento u otro; (3) en una posición más senior o junior.

Una evaluación útil para el personal de la sede en la búsqueda del conocimiento estratégico u organizacional general puede no ser valorada de la misma forma por el personal de campo, más centrado como es normal en cambios directos en su programa. Incluso los individuos dentro de un mismo espacio, equipo o departamento pueden evaluar la utilidad de la misma evaluación de forma diferente.

Los usos de evaluación por los decisores reflejan las necesidades de sus posiciones de dirección. Estos usos por los oficiales y decisores de nivel medio/alto pueden ser de varios tipos: (1) para apoyar lo que de ante mano ya se quería o necesitaba hacer (es decir, los resultados han de confirmar la dirección de la política/colectivo predominante o de agendas personales/individuales); (2) una referencia independiente utilizada para resistirse a una directiva vertical desde arriba (desde superiores jerárquicos): (3) como una demostración externa para la rendición de cuentas; (4) proporcionar orientación cuando no se sabe cómo resolver un problema; (5) como instrumento de promoción; (6) como memoria institucional.

Por otra parte los oficiales de campo, muy presionados por las actividades y el tiempo, prefieren “aprender haciendo”, por lo que son más propensos al aprendizaje directamente de sus compañeros y de mensajes claros y cortos, que hacia un conocimiento encapsulado en largos y a veces ininteligibles “pdfs” o informes, directrices o evaluaciones. (ALNAP, 2004 en (Sandison, 2006))

 

Referencias citadas
Johnson, K., Greenseid, L., Toal, S., King, J., Lawrenz, F., & Volkov, B. (2009). Research on Evaluation Use. A Review of the Empirical Literature. From 1986 to 2005. American Journal of Evaluation.Volume 30 Number 3. September 2009 377-410
Rodríguez Ariza, C.  (2014). La gestión del conocimiento y el uso de las evaluaciones. Teoría, Retórica y Práctica. Serie CECOD de Documentos de Trabajo del Centro de Estudios de Cooperación al Desarrollo
Sandison, P. (2006). The utilisation of evaluations. ALNAP Review of Humanitarian Action , 1-56.
Saunders, M. (2012). The use and usability of evaluation outputs: A social practice approach. Evaluation 2012 18: 421 .

Evaluación y Facilitación

Posted by

0


A veces no nos damos cuenta de la importancia de ciertas profesiones o campos de experticia hasta que no nos vemos en la necesidad nosotros mismos de confrontar los retos de esos campos. Y cuando acudimos a un verdadero experto nos damos cuenta de que la vida se nos hace más fácil de repente. Por supuesto podemos hablar de todos los oficios: la fontanería, la carpintería, …y la evaluación. Pero hoy voy a hablar de un oficio del que, aunque había oído hablar, hasta hace unos meses pensaba que cualquier persona podía hacerlo: la facilitación. Y quizás esa es la diferencia que marca un oficio: No todos hacemos, debemos o sabemos hacer de todo. Y ese es el reto en el desarrollo de los países, encontrar a las personas apropiadas para las necesidades apropiadas…la realidad, en la mayoría de los casos, es que no es así, personas con mucha responsabilidad no tienen o la aptitud o la actitud, o ambas, para desarrollar su oficio. Sigue leyendo →

Un marco conceptual en la coordinación para la resiliencia

Posted by

0


Fuente: The value of coordination

Fuente: The value of coordination

Actualmente estoy trabajando para la FAO en Etiopía en asociación con la Cooperación de la Unión Europea. El proyecto pretende contribuir al refuerzo de la resiliencia de los hogares más vulnerables por medio del refuerzo de los mecanismos de coordinación a nivel sub-nacional. Ya explicaré en un futuro post la teoría del cambio del proyecto. En estos momentos estoy estableciendo un marco conceptual de trabajo en la coordinación para la resiliencia. Pero empecemos por lo concreto que es la resiliencia:

I. Resiliencia.

Fuente:

Fuente: Are Effectiveness and Sustainability Impossible Dreams?

No me quiero extender en este concepto, resiliencia, que está de moda y del que existen muchas definiciones (más de 40 surgieron en un congreso). Aconsejo optar por una definición cualquiera (casi todas contienen los elementos esenciales, diferenciándose en el punto de vista o sector desde el que se mira a la resiliencia) para centrar el marco de trabajo y evitar interminables horas de discusión en torno al concepto de resiliencia. De esta forma se acuerdan unos mínimos para un marco de trabajo. En un contexto de seguridad alimentaria, la resiliencia se define como «la capacidad de un hogar para mantenerse con cierto nivel de bienestar (es decir, tener seguridad alimentaria) resistiendo los choques y las tensiones». Lo anterior depende de las opciones de medios de vida disponibles y de la capacidad de los hogares para gestionar los riesgos. Esta definición considera implícitamente ambas acciones (ex-ante) que reducen el riesgo de que los hogares vuelvan a la inseguridad alimentaria y las acciones (ex post) que ayudan a los hogares a hacer frente a la crisis que en última instancia se adapta a la unión entre respuesta, rehabilitación, recuperación y desarrollo (LRRD).

 

Fuente: Intervention Types

II. Coordinación.

–Definición de coordinación: alineación, armonización, sinergias e integración de una gama de actividades de intervención de desarrollo y / o humanitarias para adaptarlas a las necesidades de los grupos más vulnerables, contribuyendo a aumentar su relevancia, eficacia, eficiencia, sostenibilidad e impacto.

–Propósito de la coordinación es contribuir a prepararse, salvar vidas, aliviar el sufrimiento, soluciones sostenibles, abogar por los derechos de los afectados.

–Objeto de la coordinación. ¿Qué se está coordinado?

  1. Coordinación Vertical (Nivel Nacional, Regional, Zonal y Local)
  2. Coordinación horizontal (Interna entre los actores de la agricultura, Externalización del alcance de la resiliencia a otros clusters a nivel federal, regional y zonal): Entre organizaciones, Entre funciones / sectores / clusters, Dentro de organizaciones y programas (proyectos)

–Características de la coordinación:

1) Coordinación Estratégico / Operativa

Coordinación estratégica: Establecimiento de metas, Seguimiento, Negociación de acceso, Defensa de los principios humanos

Coordinación operativa: Evitar brechas y duplicaciones, Mejorar la eficiencia, Proporcionar servicios comunes a la comunidad H.

2) Niveles de coordinación de menos a más intensidad: i. El intercambio de información, ii. Programación coordinada (Tales como evaluaciones conjuntas, normas comunes, formación conjunta, asistencia integrada) iii Implementación coordinada

3) Coordinación Técnica / Administrativa

Fuente: Coordinating

– Coordinación Técnica

  • Para garantizar enfoques armonizados y una programación coherente,
  • Facilitar el intercambio de información, incluida la planificación conjunta y la evaluación, la investigación y la recopilación de las lecciones aprendidas y la aplicación de las mejores prácticas y recomendaciones
  • Facilitar el intercambio de experiencias y la documentación de buenas prácticas,
  • Identificar las preocupaciones comunes en todas las áreas operativas y desarrollar maneras conjuntas de abordarlas,
  • Promover la cohesión programática y tener una mejor idea de quién está haciendo qué y dónde (mapeo de la respuesta),
  • Fortalecer la recopilación de información sobre riesgos, los sistemas de alerta temprana y la planificación de contingencia,
  • Para fomentar la sostenibilidad

– Coordinación administrativa

  • Estructuras y procedimientos que se utilizan de forma conjunta, como la gobernanza de las alianzas,
  • Agrupación de recursos comunes (humanos y materiales),
  • Fortalecimiento de las relaciones de trabajo entre el Gobierno, las PD, las ONG / OSC y otros actores., EU, ECHO y agencias de la ONU
  • Financiación conjunta de foros / talleres de revisión y monitoreo, evaluación externa, investigaciones, costos de alojamiento y pagos de Subsidio Diario (ASD) para socios externos.
  • Otra coordinación Logística.

–El trabajo de los coordinadores se divide en tres grandes categorías: Entender, influir y facilitar

(1) Entender: Datos clave sobre el número afectados y las tasas de mortalidad, Línea de base, amenazas, causas de muerte, acciones tomadas, percepciones de la comunidad, ¿Quién responde y qué están haciendo?

(2) Influir: Promover un entorno en el que pueda producirse la coordinación, Promover la rendición de cuentas, Promover buenas prácticas humanitarias / de desarrollo, Establecer el consentimiento o asegurar el espacio humanitario o LRRD

(3) Facilitar:

  1. Coordinación estratégica: Establecimiento de metas, Seguimiento, Negociación de acceso, Defensa de principios
  2. Coordinación operativa: Evitar brechas y duplicaciones, Mejorar la eficiencia, Proporcionar servicios comunes

-Los miembros de los espacios de coordinación se  coordinan a través de:

  • Análisis conjunto de la situación, diseño y planificación de proyectos a diversos niveles,
  • Armonización de la implementación (geográfica y temporal) y enfoques, buscando una clara división del trabajo.
  • Seguimiento y evaluación conjunta (respecto a un marco de seguimiento y evaluación acordado incluyendo el compromiso conjunto),
  • Foros / reuniones regulares de coordinación de clusters (intercambio de información, identificación de prioridades y toma de decisiones conjuntas)
  • Presentación de informes (Disposición interna de los miembros del grupo en la organización de los informes y la comunicación sobre cuestiones relacionadas con la ejecución del proyecto)
  • Coordinación externa referida a los mecanismos existentes de coordinación del Gobierno a diversos niveles y coordinación con los no socios que operan en el área,
  • Alineación y armonización con los programas emblemáticos del Gobierno,
  • Intercambio informal de información,
  • Foros de intercambio de experiencias y documentación de las mejores prácticas.

Fuente: Emergency Information Interoperability Frameworks

–Ejemplos de herramientas de coordinación:

1.Existen herramientas para mejorar la comunicación, planificación, seguimiento y evaluación y la gestión del conocimiento: plantillas / estándares / directrices (tiempo, tipo de información (formato, cantidad, calidad) e indicadores): necesidades y demandas de información desde y para la coordinación

2.Herramientas de coordinación: ToR, Hoja de Ruta, Plan Operativo y Monitoreo, Coordinación Indicadores clave de desempeño, Plan de Respuesta, Agenda y Acta con Puntos de Acción, Seguimiento de los Puntos de Acción, Plantillas semanales Bi, Autoevaluaciones regulares

Fuente: Coordinating the Provision of Health Services in Humanitarian Crises: a Systematic Review of Suggested Models

En la siguiente realizo (1) un análisis y comparación entre la coordinación para la respuesta humanitaria y la coordinación para el desarrollo, y (2) una propuesta de un marco de coordinación para la transición entre la emergencia y el desarrollo (coordinación para la resiliencia)

 Cultura de coordinación Humanitaria (Respuesta / Emergencia) Desarrollista (Desarrollo) Hacia la Resiliencia (permite la transición emergencia desarrollo)
Marco temporal Muy corto plazo y rápida ejecución Medio y largo plazo. El marco temporal no suele ser el mayor condicionante Continuo integrando la gestión de riesgos de desastres (mitigación, preparación, respuesta, rehabilitación, recuperación y desarrollo)

Desde el muy corto al largo plazo
Complejidad de los problemas tratados Alta. Enfoque pragmático de focalizarse en los solucionar los efectos Muy alta. Se trata de analizar la causas raíces de los problemas Muy alta. De los efectos a las causas de los problemas
Tipo de soluciones Complicadas (alto componente técnico) Complejas (alto componente político) Complicadas (técnicas) y Complejas (políticas)
Tipo de respuesta Técnica (Principio de armonización prima (eficiencia): menor necesidad de implicación al marco institucional local) Técnica y política (Principios de apropiación/alineamiento priman: el marco institucional local quía el desarrollo) Técnica y política: Armonización, apropiación y alineamiento.

Necesidad de capacidades institucionales locales
Actores implicados Técnicos Técnicos y políticos Técnicos y políticos
Enfoque de trabajo De los efectos de los problemas a las soluciones estándares y clásicas

No suele involucrar a los beneficiarios y suele crear dependencia dependency

 De los problemas a las diversas y alternativas soluciones Suele involucrar a los beneficiarios y crea interdependencia De los efectos de los problemas a las soluciones innovativas

Diversos grados de involucrar a los beneficiarios evitando dependencia
Nivel de innovación Poco tiempo para la innovación mientras se salvan vidas y alta aversión al riesgo Alto tiempo para la innovación y probar enfoques que marquen la diferencia Alta capacidad de aplicar innovaciones basadas en alto nivel de gestión del conocimiento
Decisiones basadas en qué tipo de evidencias en el espacio de coordinación Estrecho margen para la decision técnica

Rápido y sucio suficientemente Buena información (cualitativa)

 Amplio margen de decisión política

Crecientes demandas de evidencias rigurosas (cuantitativa)

 Alta capacidad de tomar decisions basadas en evidencias (cualitativa y cuantitativa)
Frecuencia de la coordinación Regular / Muy frecuente Irregular / No frecuente o had hoc Flexible y adaptada a la necesidad
Nivel de rendición de cuentas en el espacio de coordinación Alto ya que se sitúa en un marco armonizado internacional Depende del contexto de rendición de cuentas local Alto, rendición de cuentas a las poblaciones afectadas
Enfoque de coordinación Inter cluster (sectorial) de arriba abajo

Centralizado (enfocado a priorizar necesidades y gaps)

 Territorial de abajo a arriba

Descentralizado (enfocado a cubrir el mayor territorio posible o a pilotar y replicar)

 Sectorial y territorial de arriba abajo y de abajo a arriba (priorizando pero con cobertura total)

Fuente: Elaboración propia

Dejo para otra ocasión la explicación de los clusters de IASC:

Fuente: International Humanitarian Arquitecture

 

 

 

Enlaces que me gustaron: aprendiendo a aprender

Posted by

0


Esta semana ha sido complicada pero no quiero dejar de dar algunas pinceladas, indicando algunos enlaces que me gustaron:

El siempre genial e inspirador Nick Milton, gurú del KM, escribió en su blog/ametralladora sobre gestión del conocimiento -Knoco stories – algunos posts muy interesantes, como:

Gestión del Conocimiento y desempeño (Autor: Knoco)

Gestión del Conocimiento y desempeño (Autor: Knoco/Nick Milton)

-Cuatro razones para intentar la Gestión del Conocimiento (él habla por este orden de Lógica, Emoción, Expectación y Presión entre pares)

-Cómo diseñar una estrategia de Gestión del Conocimiento en 50 palabras o menos

-Un webinar donde explica el pasado, el presente y el futuro de la gestión del conocimiento

-Nos recuerda por qué no deberíamos dejar nuestro conocimiento en ficheros (y hace mención al almacén de tesoros de En busca del Arca Perdida)

El rol de la gestión del conocimiento en la cadena de decisión (Autor: Knoco/Nick Milton)

Duncan Green está haciendo una gira (algo así como unos bolos) para promocionar su último libro: Cómo ocurre el cambio. Es interesante su post sobre lo que dicen algunos popes sobre su libro. Cómo ocurre el cambio Sen, Fukkuyama, Byanyima, Agarwal, Rodrik, Kumar y Robinson

Desde Brain Pickings nos acercan a la vida de la artista Marina Abramovic y nos cuentan la historia de cómo a la pionera de la física Lise Meiner le negaron el premio Nobel a pesar de haber contribuido a descubrir la fisión nuclear

Y en relación con mi post anterior EvalCentral Game Over, Chris Lysy está relanzando  Evalcentral desde la Plataforma Medium: habrá que acercarse i