Teoría de la organización creadora de conocimiento

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Seguimos con algún desarrollo del post pioneros-en-la-gestión-del-conocimiento-nonaka-en-60-segundos. Y seguimos profundizando en el Tandem Nonaka-Takeuchi. Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi desarrollaron la teoría de “La organización creadora de Conocimiento”  en su libro de igual título. Bajo este marco teórico se mira la organización desde dos dimensiones de creación de conocimiento: (1) la dimensión ontológica y (2) la dimensión epistemológica. Se analiza la manera en que el conocimiento se crea a partir de la conversión entre lo que se conoce como conocimiento tácito y conocimiento explícito. La organización creadora de conocimiento para los autores tiene tres funciones primordiales: (1) generar nuevo conocimiento; (2) difundirlo por toda la empresa e  (3) incorporar lo aprendido a las nuevas tecnologías.

Nonaka y Takeuchi afirman que para trabajar con la teoría de creación de conocimiento organizacional, es preciso entender la naturaleza del conocimiento. Para esto veremos las dos dimensiones del conocimiento: La Ontológica y la Epistemológica.

A continuación analicemos en detalle estas dos dimensiones:

1. La dimensión ontológica del conocimiento (del conocimiento individual al grupal y viceversa). Esta dimensión considera la creación de conocimiento organizacional, como algo opuesto a la creación de conocimiento individual, la cual se centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional). Es decir, el entorno con que el conocimiento se ve involucrado. Esto nos ayudará a entender el impacto potencial de los flujos de conocimiento.

“En términos concretos, el conocimiento es creado sólo por los individuos. Una organización no puede crear conocimiento sin individuos. La organización apoya la creatividad individual o provee el contexto para que los individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la generación de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica “organizacionalmente” el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización.”

Por esto, la generación de conocimiento organizacional radica en el respaldo organizacional en torno a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos, grupos, equipos, proyectos, áreas, departamentos, entre otras. (Nonaka y Takeuchi, 1999)

2. La dimensión epistemológica del conocimiento (del conocimiento tácito al explícito y viceversa). Nonaka y Takeuchi presentan en su libro “La organización creadora de conocimiento” la teoría de creación de conocimiento organizacional. Esta teoría se basa en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el conocimiento tácito y el explícito, donde:

  • Conocimiento Tácito: Este es un conocimiento muy personal y difícil de plantear a través del lenguaje formal y, por lo tanto, difícil de transmitir y compartir con otros. Tiene sus raíces en lo más profundo de la experiencia individual, así como en los ideales, valores y emociones de cada persona.
  • Conocimiento Explícito: Es aquel que puede expresarse a través del lenguaje formal; es decir, con palabras y números, y puede transmitirse y compartirse fácilmente, en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o principios universales. Se expresa normalmente en algún soporte físico (libros, CD ROMS, imágenes).

La “dimensión epistemológica” en la creación de conocimiento se da por la interacción entre el conocimiento explícito y el tácito, llevada a cabo por los individuos de una organización y que es denominada por los autores, “conversión de conocimiento” mostrados en el modelo SECI

Como ya vimos en el post pioneros-en-la-gestión-del-conocimiento-nonaka-en-60-segundos existen cuatro formas de conversión de conocimiento cuya interacción constituye el motor del proceso de creación de conocimiento. Estas fases ya desarrolladas en dicho post, se muestran en las siguientes gráficas.

 

Proceso de conversión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999)

Ciclo SECI de de creación de conocimiento:

  • La Socialización
  • La Exteriorización
  • La Combinación
  • La Interiorización

Y esta vez ya presentamos a nuestro héroe, Ikujiro Nonaka, en carne y hueso y sonriendo (aunque la gestión del conocimiento sea una cosa tan seria(mente abandonada):

Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos

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Hoy presento a Nonaka que, como todos sabéis, es uno de los gurús de la gestión del conocimiento. Nonaka nació en Tokio en 1935 y siendo niño vivió la derrota japonesa durante la Segunda Guerra Mundial. Su espíritu nacionalista le llevó a creer que, a fin de evitar más humillaciones, Japón debería adaptar sus habilidades tecnológicas y organizativas.

En 1958 Nonaka se graduó en ciencias políticas de la Universidad de Waseda. Después trabajó en Fuji Electric, donde inició un programa de gestión. Este plan de estudios que fue ofrecido a empresas de todo Japón, fue en la década de los 1960 uno de los más punteros junto con el de la escuela de negocios de la Universidad de Keio. En 1967 Nonaka se trasladó a Estados Unidos, donde en 1968 obtuvo un MBA y en 1972 un doctorado en administración de empresas, en la Universidad de California, Berkeley.

 

En 2008, el Wall Street Journal lo nombra como una de las personas más influyentes en el pensamiento empresarial.,  y The Economist lo incluyó en su «Guía para la el conocimiento de ideas y gurús».

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Nonaka co-escribió varios artículos con Hirotaka Takeuchi, un colega de la Universidad de Hitotsubashi, incluyendo:

(1)  El artículo de The New New Product Development Game, en el que destacó la necesidad de velocidad y flexibilidad para el desarrollo de nuevos productos. Este artículo se considera que es una de las raíces del marco de Scrum, una de las técnicas de desarrollo ágil de software más utilizados .

(2)  Su aportación más conocida es el modelo de Nonaka-Takeuchi de la acumulación del conocimiento tácito. Nonaka propuso el modelo SECI o Proceso de conversión del conocimiento, para presentar los procesos de conocimiento en la espiral de la interacción entre el conocimiento explícito y conocimiento tácito.

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Modelo SECI:

  • La Socialización
  • La Externalización
  • La Combinación
  • La Internalización

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Ciclo de creación o Proceso de conversión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999)

 

  • La Socialización: (1) es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, etc. (2) Este conocimiento se adquiere principalmente a través de la imitación y la práctica. (3) La Socialización se inicia con la creación de un campo de interacción, el cual permite que los miembros de un equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Produce lo que los autores llaman “Conocimiento Armonizado”.
  • La Externalización: (1) es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos, haciéndolo comprensible para otros miembros de la organización. (2) Supone además la interacción del individuo y del grupo, y (3) requiere de técnicas que ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas, y del lenguaje visual.
  • La Combinación: (1) es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento. (2) El conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a él. (3) Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, difundir el conocimiento explícito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible.
  • La Interiorización: (1) es el proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de “aprender haciendo», (2) que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y (3) que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo

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Aquí hay una «revisión rápida» de Nonaka y Takeuichi de «La Creación de Conocimiento de la empresa», escrito por Gareth Edwards:

Definición de Conocimiento: El conocimiento es creencia verdadera justificada, bastante diferente de la información. El conocimiento es acerca de la creencia, acción, significado. El conocimiento es específico contexto y relacional.

Diferentes representaciones del Conocimiento: Conocimiento tácito vs explícito

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Ciclo de creación de conocimiento

  1. La socialización
  2. La externalización
  3. La Combinación
  4. La internalización

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Diferentes tipos de conocimiento

  1. Simpatizado
  2. Conceptuado
  3. Sistémico
  4. Operacional

Establecimiento de las condiciones para la creación de conocimiento:

  1. Intención
  2. Autonomía
  3. Fluctuación y el caos creativo
  4. Redundancia
  5. Variedad requerida

Cinco fases en el procedimiento de creación de conocimiento

  1. Compartir el conocimiento tácito
  2. Creación de conceptos
  3. Justificando conceptos
  4. La construcción de un arquetipo
  5. Conocimiento integrado en toda la organización

Estilo de gestión para la Creación del Conocimiento

Mandos intermedios-arriba-abajo: los mandos medios son agentes de creación de conocimiento.

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Modelo de organización de hipertexto

Tres capas de concepto para el nuevo modelo de organización:

  1. Capa del sistema de Negocio
  2. Capa de equipo del Proyecto
  3. Capa de conocimiento

Implicaciones prácticas

  1. Crear una visión del conocimiento
  2. Desarrollar un equipo de conocimiento
  3. Construir un campo de alta densidad de la interacción en la primera línea
  4. Ayuda en el nuevo proceso de desarrollo de productos
  5. Adoptar gestión media-arriba-abajo
  6. Cambie a una organización de hipertexto
  7. Construir una red de conocimiento con el mundo exterior

Dicotomías que se deben evitar. Diferencias entre los siguientes «polos» (según la percepción de la mentalidad occidental):

  1. Tácito / explícito
  2. Cuerpo / mente
  3. Persona / organización
  4. De arriba hacia abajo / abajo hacia arriba
  5. La burocracia / acción de grupo
  6. Relay/rugby
  7. Este / Oeste

 

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No aprende(re)mos jamás

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Hoy traigo aquí un interesante post de Nick Milton titulado: Por qué los ganadores no aprenden (la maldición del ganador)

Los equipos y los individuos que están ganando, son a menudo los más pobres en aprender – una forma particular de la «maldición del ganador».

¿Quién aprendió más sobre la guerra de tanques de la Primera Guerra Mundial? ¿Fueron los estadounidenses victoriosos, británicos y franceses, o los alemanes perdedores?

Fueron, por supuesto, los alemanes.

La historia a continuación se toma de una revisión de un libro de Max Boot.

«El ejército y el gobierno británicos, antes de que Churchill se convirtiera en primer ministro, perdieron el interés en los tanques. En Francia, el capitán Charles de Gaulle estaba interesado en la guerra mecanizada rápida, pero los militares franceses favorecieron la guerra defensiva y la potencia de fuego, más interesados en la guerra pesada blindada.

Los Estados Unidos habían desplegado un Cuerpo de Tanques en la Primera Guerra Mundial, pero fue disuelto en 1920 por las angustiadas objeciones de dos de sus principales oficiales – el Coronel George S. Patton y el Mayor Dwight D. Eisenhower.

«Fueron los alemanes quienes estuvieron más interesados ​​en la guerra mecanizada de rápido movimiento», escribe Boot:

«Alrededor de 1934, el Coronel Heinz Guderian, Jefe de Gabinete de la Inspección de Tropas Motorizadas, dio al Führer [Adolf Hitler] una breve visita de campo en unas maniobras de tanques.» Hitler,»escribió Guderian,» quedó muy impresionado por la velocidad y La precisión de movimiento de nuestras unidades, y dijo repetidamente, «eso es lo que necesito! Eso es lo que quiero!»

La maldición de los ganadores es que el ganador a menudo no aprende, y por lo tanto es superado en la próxima contienda por el perdedor. Es por eso que Alemania superó a las potencias aliadas en términos de guerra de tanques en 1939, y el perdedor se convirtió en ganador por un tiempo. Los ganadores son complacientes, y reacios a cambiar. Los perdedores están ansiosos por no perder de nuevo.

La historia de los Hermanos Wright es otro ejemplo – habiendo desarrollado el primer avión efectivo, no aprendieron ni optimizaron su diseño, y fueron finalmente superados por la competencia. Su diseño se volvió obsoleto y los hermanos Wright salieron del mercado.

Tengamos cuidado con la maldición del ganador en nuestras actividades de Gestión del Conocimiento. Asegurémonos de que los equipos ganadores también continúen aprendiendo. Capturemos lecciones de éxitos y fracasos, y alentemos incluso a los ganadores a seguir presionando para hacerlo aún mejor. Aprender del fracaso es psicológicamente más fácil, pero aprender del éxito permite que el éxito sea repetido y mejorado.

Aprender del éxito es muy difícil, pero es el aprendizaje más poderoso que puedes hacer.

De retóricos mantras en el desarrollo y la cooperación: la participación (Parte II)

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Ya indicamos en el post anterior De retóricos mantras en el desarrollo y la cooperación: la participación, que la participación es un concepto de múltiples acepciones por ello cuando se hable técnicamente de participación se debería comenzar  presentando cuál es nuestro concepto de participación.

A continuación vamos a describir algunos contextos singulares en los que, a pesar de que se habla de “participación”, realmente hay ausencia de participación o participación mal entendida en la identificación, seguimiento y evaluación. Como se ha visto, la participación puede llevar a compartir conocimiento y a negociar las relaciones de poder, al activismo político o al fortalecimiento de movimientos sociales, pero también puede aumentar las injusticias y opresiones si no se consideran algunos aspectos críticos. Sigue leyendo →

Un tipo feliz vende sus libros

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Esa tarde en la Alianza Francesa había una feria del libro. Muchas mesas muy interesantes con libros diversos.

En especial me quedé con uno de un tipo que vendía sus propios libros. Le pregunté y en efecto se los había leído todos.

Parecía un tipo feliz. Pero cómo puede un tipo vender sus libros, su tesoro más preciado (lo dice un loco de los libros)

Le compré un total de seis libros y todavía me acuerdo de la sonrisa del tipo

En casi todos esos libros había una reseña de la fecha, el lugar y un nombre.

Esos libros son ahora mi tesoro, todavía no me atrevo a vender ninguno de los míos

Todavía no sé bien si el tipo era feliz porque vendía sus libros o vendía sus libros porque era feliz…

Kurt Wallender (Henning Mankel) y evaluación

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Hace ya un tiempo  introduje en uno de mis posts el tema de la «ficción del desarrollo«. Hoy voy a contar sobre un activista que luego devino escritor (¿el post-desarrollo de la ficción?). Cuántas novelas podríamos escribir los que trabajamos en «desarrollo»…

A pesar de que hay algunas noticias sobre el declive de las novelas policiacas Nórdicas, el llamado «Nordic Noir«, quiero presentar hoy a uno de mis grandes compañeros de viaje, el detectice Kurt Wallender, gran evaluador y mejor persona.

Wallander es la creación del escritor sueco Henning Mankell. En 1989 Henning Mankell volvió a Suecia después de un largo periodo en África, especialmente en Mozambique, donde dirigió  desde 1986 el Teatro Avenida de Maputo (Mozambique).  A su regreso a Suecia, Henning Mankell quedó asombrado por la xenofobia que parecía haber comenzado a crecer en la sociedad sueca y decidió escribir sobre este tema. Dado que el racismo, según Mankell, es un delito, necesitaba un oficial de policía. De una búsqueda al azar en una guía telefónica nació el nombre de Kurt Wallander.

Entre 1991 y 2009, durante 18 años publicó  10 novelas de Wallander. La primera «Asesinos sin rostro» («Faceless killers») y la última «El hombre inquieto «(«The Troubled Man»).  Mankell es un intelectual de izquierdas comprometido activamente con su entorno (manifestaciones contra Vietnam y contra las guerras colonialistas, participó en una de las flotillas hacia Gaza en 2010, visita campos de refugiados…). En sus novelas hay muchas referencias a Africa y a las organizaciones humanitarias involucradas en África.

Algunas pistas para entender el universo (de ficción) Wallander:

  1. Kurt Wallander es un policía sueco obstinado y bueno pero, al mismo tiempo, difícil, gruñón y disfuncional. Aunque vive en una ciudad pequeña llamada Ystad, en la provincia de Skane al sur de Suecia, tiene el cansancio vital típico de un policía de una gran ciudad. Su entorno aparentemente por tanto es sereno, donde las cosas no deberían suceder, excepto que lo hacen: Las cosas (y vaya cosas) suceden muy, muy a menudo. Luego está el fondo: el suelo sombrío e implacable de la región Skane, en esta zona que hace frontera con Dinamarca. «Las áreas fronterizas tienen un dinamismo propio», dice Mankell.
  2. Otros policías luchan contra sus demonios, pero Wallander a menudo parece que está poseído por ellos. Sus ojos enrojecidos, su expresión devastada y su comportamiento derrotado apuntan a un hombre que nunca consigue un respiro de la frustración y la angustia que se acumulan dentro de él. Es  un hombre permanentemente al límite, «una especie de herida abierta». Un hombre que está aparentemente a un paso de tener un colapso total. Pero los malos días siguen sucediéndose, y Walander todavía sigue dando guerra. Cada crimen que resuelve o no (resuelve), todavía piensas que lo siguiente que va a hacer es simplemente…morir.
  3. La agonía mental de Wallander se debe en parte a su sensibilidad hiper-sensible por las víctimas de los crímenes, y a su inclinación por la introspección existencial mientras contempla su entorno.
  4. Hay un desequilibrio hacia detectives varones, pero cuidado eso no significa que no haya escritoras que escriben sobre detectives (sobre detectives mujeres o varones). Como en el caso de otros muchos otros detectives, el hogar de Wallander no es un ejemplo de armonía (para otro día dejaré el analizar este asunto, muy relacionado con el trabajo de investigación o evaluación y el equilibrio familiar). Walander es desordenado tanto en sus hábitos de sueño (duerme poco), como en sus hábitos alimenticios: toma café continuamente, come a deshoras y cualquier cosa (es adicto a la comida rápida). Su esposa lo dejó por otro hombre, tiene una relación difícil (lamentable) tanto con su hija Linda, como con su padre envejecido, cuyas capacidades mentales están fallando rápidamente. Entonces, ¿cuál es la atracción? Quizás es su autodestrucción intransigente, sus lamentables relaciones personales, su  incapacidad para mantener cualquier relación femenina lo que tanto fascina. Wallander es absolutamente insalvable. .
  5. Kurt Wallander tiene pocos verdaderos amigos y aunque tiene trazas de humor, no es exactamente la alegría de la huerta. Sin embargo, hay destellos de optimismo en la oscuridad de su alma, y ​​es capaz de ocasionalmente intentar la apariencia de una vida «normal». Su hija logra convencerlo de tener algunas citas y, en efecto, aunque dado lo absorbente de su labor policial parece que el amor no va con él, Wallander siente y tiene expectativas profundas hacia sus eventuales citas…y aunque se dé cuenta de que no presta suficiente atención al lado sentimental, paradójicamente se pregunta por qué fracasa continuamente.
  6. El teléfono de Wallander tiene un tono de llamada único. Es apropiado que su tono de llamada sea diferente a cualquier otro, porque enfatiza lo importante que es su teléfono para él. Es una conexión permanente con el lado oscuro, un recordatorio permanente de que un nuevo caso, una nueva pista, un nuevo giro diabólico pueden ocurrir en cualquier momento, sin importar dónde se encuentre. Lo más saludable sería que Wallander cambie su forma de ser, pero ser «saludable» no es lo que va con este obstinado detective bueno. Resolver casos y luchar sin cesar con su pasado… eso es lo que le va.
  7. Wallander es sistemático en la documentación de sus informes. Cuando descubre que su hija escribe poesía su reflexión es que él mismo escribe mucho y de forma metódica, pero solo informes de policía. En su enfoque de investigación es intuitivo, sensible (a veces incluso quiere sentir lo que pasó cuando visita escenas del crimen), persistente y  busca sistemáticamente un modus operandi. Su forma de liderar equipos es peculiar ya que pone al límite a su grupo (reuniones de trabajo durante los fines de semana hasta la madrugada), pero sabe ser generoso y distribuye el trabajo según el valor añadido de cada cual. Podríamos decir que como tantos otros detectives, es un evaluador con un método ( «Profundizar normalmente nos lleva hacia adelante» (La Pirámide)), pero también con duende (sus hallazgos son una mezcla de azar, casualidad, obsesión y perseverancia): como decía Picasso «cuando llegue la inspiración que me encuentre trabajando». Wallander sigue las pistas (los patrones de comportamiento) hasta la extenuación, hasta que no dan más de sí, bien porque llevan a una vía muerta…o bien porque nos dan las conclusiones correctas (o porque estamos cerca del final del libro que no queremos que termine (i)

¿Cómo no encontrar paralelismos de algunos de los puntos anteriores con la evaluación?. El oficio de evaluación conjuga también trabajo en equipo con períodos de trabajo en solitario. Es a veces  difícil dejar de pensar en el caso (de estudio) que se tiene entre manos, ya que todo el tiempo es poco y siempre hay nuevas perspectivas o matices que añadir. Con la actual tendencia a trabajar a través de asociaciones de evaluación o grupos de colegas, tenemos nuestra propia red, es nuestra conexión permanente con el «lado oscuro», con nuevas pistas para nuevos casos.  Y para finalizar, en este oficio de la evaluación a veces también intentamos la apariencia de una vida «normal» (cuando raro es el evaluador(a) que no es un freaky consumado).

Bueno pues quizás algun@ podáis ver también alguna similitud más…y comentarnos 🙂

Todos tenemos un poco de Mankell/Wallander dentro de nosotros. Larga vida a Mankell, larga vida a ese personaje tan real y ya no tan de ficción: Kurt Wallander. Prueba de ello es que ya ha sido encarnado en las pantallas por tres actores diferentes:

Kurt Wallander (Rolf Lassgard, Kenneth Branagh y Krister Henriksson), de Henning Mankell

Mankell murió en 2015 a los 67 años, dejándonos un poco solos, con un Wallander en decadencia y con la misma enfermedad que tuvo su padre…A Wallander  se le diagnostica diabetes y hacia el fin de su carrera sufre de pérdidas de memoria debidas al Alzheimer.

Mankell con refugiados congoleses en Uganda

…y para los que piensen que las novelas policíacas no son suficientemente intelectuales, porque no hablan de Scriven, Greene, Weiss, House, Stake, Stufflebeam o de Patton…pues ahí  va esta Cumbiera intelectual:

Comprendiendo la «Evaluación durante el desarrollo» (Developmental Evaluation)

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Uno de mis libros más subrayados es «Developmental Evaluation. Applying Complexity Concepts to Enhance Innovation and Use» de Patton, M. Q. (2010). Y aun así este enfoque sigue siendo un enigma ya que todavía me queda un rato para acabar de  comprenderlo completamente en su parte más operativa. Uno está tentado de decir que es un enfoque que coge todo lo bueno de todos los enfoques y lo pone junto, en un estofado en el que añades algunas de las actuales palabras mantra (más «IN» o «FASHION») como: adaptación, innovación, resiliencia… Su autor, el inabarcable Michael Quinn Patton, describe este enfoque como «una opción que fundamentalmente responde al contexto de la intervención». Siendo Patton un pionero, este libro necesita tiempo para ser digerido porque además, como él mismo explica y en coherencia con este tipo de enfoque, utiliza el formato de «contar historias» para presentar los diferentes apartados (i)

El tema es que los anglosajones se inventan juegos de palabras imposibles y luego nos dejan a los demás la traducción (a veces lo que para los ingleses está clarísimo en dos palabras las lenguas románicas necesitamos varias páginas de explicación…sin contar las excepciones claro). ¿Pero empecemos por cómo demonios se traduce Developmental Evaluation  (DE, por sus siglas en inglés)? Uno está tentado de hacer como mis padres cuando fueron a ver la película «Eyes wide shut«, imposible de traducir al castellamo …la gente decía «una entrada para la sala 2» porque no sólo no se traducía sino que era imposible repetir el nombre….

Para empezar hay que decir que la traducción que aparece en el título es propia. Pablo Rodríguez Belilla en su breve introducción a DE se pregunta si pudiera traducirse como «evaluación en desarrollo»,  y Ricardo Wilson-Grau lo traduce como “evaluación para el desarrollo de innovaciones”. DE puede ser llamada también evaluación adaptativa, evaluación en tiempo real o evaluación emergente.  O sea que puede ocurrir que hayamos aplicado DE sin saber que lo estábamos haciendo. Y yo prefiero traducirlo como «evaluación durante el desarrollo» porque entiendo que es un proceso evaluativo durante el desarrollo de una intervención. Bueno pues a ver si acordamos una traducción digna ( i )

La evaluación durante el desarrollo  (DE) es un enfoque de evaluación que puede ayudar a los innovadores sociales que desarrollan iniciativas de cambio social en entornos complejos o inciertos. La DE es comparada al papel que la I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación) juega en el proceso de desarrollo de productos y servicios en sector privado, ya que facilita casi en tiempo real la retroalimentación al personal del programa, permitiendo así el desarrollo de un seguimiento continuo más auténtico y más centrado en efectos positivos del proyecto y menos en la operativa de gestión.

La DE es especialmente adecuada para la innovación, el cambio radical, el rediseño, la replicabilidad, y en concreto como alternativa para el abordaje evaluativo de problemas complejos y situaciones de crisis. En estos diferentes contextos, la DE puede aportar de manera significativa y diferenciada de otros enfoques: conceptualización de nuevos fenómenos y nuevos marcos de análisis de los fenómenos sociales, validación por iteraciones rápidas, la capacidad de hacer emerger temas críticos, entre otros (Patton M., 2010)

La DE se apoya en la innovación para guiar la adaptación a las realidades emergentes y dinámicas en entornos complejos. Las innovaciones pueden tomar la forma de nuevos proyectos, programas, productos, cambios organizativos, reformas políticas, etc.

Recordemos que un sistema complejo se caracteriza por un gran número de elementos interdependientes que interactúan, en los que no hay control central, surgiendo patrones de cambio rápidos e interacciones en tiempo real, que generan el aprendizaje, la evolución y el desarrollo, si prestamos atención y sabemos cómo observar y capturar los patrones importantes y emergentes.

Entornos complejos para las intervenciones sociales y para las innovaciones son aquellos en los que lo que se debe hacer para resolver los problemas de los implicados es incierto y está en conflicto la forma de proceder.

Para ilustrar mejor el cambio de paradigma que supone este enfoque con respecto a planteamientos más comunes (como es el caso de la evaluación basada en objetivos/preguntas de evaluación), en la siguiente tabla se muestra una comparativa:

Evaluación tradicional Developmental Evaluation
Propósito Control del proyecto, Apoyo a la mejora de la intervención, aspectos sumativos de evaluación Apoyo a la innovación y la adaptación
Roles y

responsabilidades

 Evaluador posicionado externamente para asegurar independencia Posicionado como una función interna integrada en el proceso de recolección y el análisis de información, generando marcos para la interpretación, supervisando y examinando modelos en desarrollo
Rendición de cuentas Focalizado en actores externos, con criterios de valoración predefinidos Centrada en los valores de los innovadores y su compromiso para el cambio
Opciones Dominan métodos y técnicas de investigación clásicas Enfocado al uso: se eligen técnicas y herramientas en función del uso en desarrollo
Medición Desempeño y éxito medidos a partir de indicadores SMART y objetivos claramente Desarrolla medidas conforme los efectos van apareciendo. Las medidas pueden cambiar a lo largo de la evaluación.
Resultados de

evaluación

 Informes formales, identificación de

buenas prácticas, generalizables espacial y temporalmente

 Retroalimentación en tiempo real, formas amigables y diversas de retroalimentación.

La evaluación trata siempre de nutrir el aprendizaje
Complejidad e

incertidumbre

 El evaluador trata de controlar la implementación del diseño de evaluación y el propio proceso El evaluador aprende a manejar la falta de control sobre el proceso. Está atento al despliegue del programa y sus efectos y responde acorde con el momento
Estándares/ Principios

orientadores

 Competencias metodológicas, rigor, independencia, credibilidad de cara a autoridades externas. Pensamiento analítico y crítico Flexibilidad metodológica, adaptabilidad, eclecticismo. Pensamiento sistémico.

Equilibrio entre pensamiento crítico y pensamiento creativo. Gran tolerancia a la ambigüedad. Abierto y ágil. Centrado en habilidades de equipo. Capaz de facilitar evidencia rigurosa.

…Pero esto es un comienzo en torno a la «Evaluación durante el desarrollo», ya que trataré en futuros post de ir desgranando los tesoros de este enfoque…

Referencias

Patton, M. Q. (2010) Developmental Evaluation. Applying Complexity Concepts to Enhance Innovation and Use. Guilford Press, New York. Retrieved

Rodríguez Ariza, C. y Monterde, R. (2014) Estrategias cualitativas de evaluación en la Cooperación para el Desarrollo: viejos debates y nuevos retos. Documento de Trabajo Serie CECOD. Número 29 / 2014

La rendición de cuentas: ese palabro…

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En un sentido amplio se entiende rendición de cuentas al «conjunto de derechos y responsabilidades existentes entre los ciudadanos y las instituciones que afectan a su vida».

La rendición de cuentas incluye tres dimensiones:

(1) Obligatoriedad: derecho a obtener una respuesta por parte de la ciudadanía y la obligación de darla por parte de las instituciones.

(2) Exigibilidad: capacidad para asegurar que una acción se lleva a cabo y sancionar si ello no ocurre.

(3) Evaluabilidad: valoración positiva o negativa de las instituciones (Newell y Bellour, 2002 y Blagescu, de Las Casas y Lloyd, 2005 en Toledano et al, 2008: 18).

Esto lleva a diferentes modelos de rendición de cuentas según su carácter:

(1) Carácter político o control al ejecutivo: combina modelos obligatorios (control parlamentario, elecciones) y voluntarios (comparecencias públicas);

(2) Carácter jurídico o legal, marcado por la obligatoriedad, exigibilidad y cumplimiento de las normas y sanciones;

(3) Carácter de gestión de recursos, marcado por la exigencia y obligatoriedad de auditoría respecto a la normal.

La transparencia es una amalgama de elementos que permiten el fortalecimiento de la democracia, al tiempo que se trata de una herramienta para el acceso a la información y la rendición de cuentas, permitiendo poner en marcha un proceso de interacción entre actores gubernamentales y sociedad civil. La experiencia indica que la rendición de cuentas sin transparencia no funciona, ya que las políticas de transparencia permiten la apertura y disponibilidad de información para permitir la rendición de cuentas (Baragli, 2005 en Toledano, 2008: 23).

 

Como se indica en Toledano et al., (2008) la rendición de cuentas es un círculo virtuoso en el que interactúan en un ciclo de vida los siguientes elementos:

(1) Establecimiento de normas (procedimiento para acordar los objetivos a cumplir por parte del rendidor).

(2) Transparencia (provisión de información basada en mecanismos para rendición de cuentas).

(3) Evaluación (proceso de comparación de los compromisos adquiridos con el alcance de los objetivos propuestos).

(4) Sanción (mecanismos con los que los actores aprueban o no el desempeño de la organización).

Por otra parte, podríamos señalar que, a la inversa, es difícil salir del círculo vicioso de una débil rendición de cuentas cuando no hay normas y la transparencia es de aplicación selectiva, no hay cultura de evaluación, ni mecanismos para incentivar el buen desempeño (o sancionar el mal desempeño).

Referencias

Rodríguez-Ariza, C. (2009). La gestión de la información en organizaciones de desarrollo. Serie CECOD. Número 11

Toledano, J. M., Guimaraes, J., Illán, C., & Farber, V. 2008, Buenas prácticas en la cooperación para el desarrollo. Rendición de cuentas y transparencia, La Catarata, Madrid.

No hay profesionalización sin evaluación

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Por casualidad, como suelen ser las cosas en un sector sin profesionalización, me comuniqué con mi colega eternamente al borde del caos, Pablo Rodríguez Bilella, y le comenté de la posibilidad de, en la próxima conferencia de la RELAC, hacer «algo conjunto» en relación a profesionalización de la evaluación. También recientemente hablé con María José Soler Fraile, presidenta de APROEVAL, sobre la necesidad de trabajar conjuntamente todas las asociaciones de evaluación de habla hispana, y mencionamos el tema de trabajar conjuntamente sobre el tema de la profesionalización.

Fruto de ese azar supe que el caótico y siempre complejo Pablo estaba escribiendo un artículo sobre el tema de la profesionalización en evaluación y, como buenos latinos, nos retamos a un intercambio «e-post-olar» con la posibilidad de atraer a otros desgraciados de este sector no profesionalizado…Como es habitual él se adelantó, él que es una metralleta de las redes sociales: Evaluación y profesionalización: ¿extraña pareja? (parte 1)…bueno pues ahora toca el momento de la remontada…

En este primer post para no perder el rumbo voy a filosofar…aunque  en muchos aspectos coincidimos Pablo y yo  (o, más humilde, coincido yo con él)

Y es que la evaluación es política, es técnica y…es filosofía (cómo entiendo yo aquí filosofía: dígase de lo que el vulgo evaluativo (yo incluido) piensa de las teorías evaluativas…aunque algunos quijotes y sancho panzas no dejen de decir aquello de que no hay mejor práctica que una buena teoría)

Pues en esta introducción doy tres ideas y hago un ejercicio de gestión del conocimiento, rescatando tres fragmentos de tres posts pasados:

 

1.Veo dos retos para la profesionalización de la evaluación: (1) centrarse demasiado en la cuestión técnica (tecnocrática) cuando la evaluación también es (o sobre todo es) política; y, si se consigue el progreso de la profesionalización, (2) centrarse sólo en el binomio  político y tecnocrático, con cuerpos de élite corporativos que se olvidan de su origen y de su fin social. Las asociaciones de evaluación deben cumplir su rol, sin caer en la trampa (1) de la tecnocracia y, cuando se relacionan con el tan peligroso y atractivo mundo del poder, (2) de venderse, sin escuchar a las bases y a la sociedad…ya lo sé, un circo de tres pistas, pero es lo que tiene la evaluación que, recordemos, es política, técnica y filosofía…y ojo ya hay hasta un congreso próximo sobre el rol de la evaluación en la era de la post verdad: Measuring What Matters in a Post-Truth Society

2.No es solo necesaria la profesionalización de la evaluación, sino que no olvidemos el rol transversal de la evaluación para el resto de profesiones: sin evaluación no hay profesionalización. Algunos de los campos más profesionalizados (funcionariado, medicina…) lo consiguieron a través de la incorporación de sistemas de control de calidad (integrando la doble vertiente de rendición de cuentas y aprendizaje que implica la evaluación)

3.No hay evaluación sin rendición de cuentas…y el mayor garante de la rendición de cuentas es el parlamento. Las Asociaciones de Evaluación (VOPEs) son importantes, pero debido a ese binomio técnico y político, hay que hacer lo posible para incorporar a los agentes de cambio político (como el parlamento) y social (otras asociaciones, academia y los medios de comunicación). EvalPartners tiene iniciativas muy interesantes para involucrar a los Parlamentos Nacionales en los procesos de desarrollo de capacidades en evaluación.

Por tanto, no podemos perder de vista que el camino hacia la profesionalización no es sólo técnico (tecnocrático), sino también político. Y ahí a veces nos pillan a los evaluadores, tan acostumbrados a nuestro trabajo solitario y sistemático con tantos nexos con la investigación (más centrados en el rigor, en la independencia y en la objetividad) y tan poco acostumbrados a la gestión y a la política (más sucia, menos independiente y más dada al regateo, al mercadeo y a los compromisos -a veces a cualquier precio-…de cara a la utilidad…o al pragmatismo)…cuánto cuesta en evaluación ese equilibrio tan inestable entre rigor, independencia y utilidad…

Tomo del post de Pablo un párrafo clave que marca el titánico camino que hay por delante para profesionalizar la evaluación. La fuente es de ese gran evaluador que fue primero técnico, después político y ahora una referencia (filosófica):

 

 

«Bob Picciotto, desde el marco de la sociología de las profesiones, sintetiza algunas de las características que debe construir una agenda para la profesionalización de evaluación:

(1) el reconocimiento público que la ocupación promueve el interés general; 

(2) procesos reconocidos de desarrollo disciplinar (educación especializada, exposición continua a la práctica de expertos);

(3) autonomía profesional (la propia profesión controla la contratación, la calidad de la formación, la aprobación de directrices profesionales, la aplicación de normas éticas, etc.);

(4) el acceso a la práctica (la institucionalización de la experiencia profesional mediante la educación terciaria de alta calidad y una amplia gama de posibles restricciones sobre el acceso a la práctica profesional: designación, acreditación, certificación, licencias).»

En mi próximo post centraré un poco más el tema y trataré de hablar del proceso que está realizando el grupo de profesionalización del Sociedad Europea de Evaluación del que soy miembro.

Tres ideas  ya contadas y tres antiguos posts sobre evaluación, carreras profesional y asociacionismo: Y como prometido, dejo aquí  los tres posts del pasado, terminando aquí esta primera e-post-ola.

 

Asociacionismo en evaluación –capítulo primero

(Octubre de 2014)

Más que nunca necesitamos del asociacionismo para aumentar nuestro capital social, humano y técnico, aumentando la capacidad de análisis, escucha, respuesta y servicio. Pero no debe ser fácil cuando hasta ahora no se ha llegado a las bases con una propuesta de verdadero trabajo en red y mutuamente beneficiosa, en la que se den soluciones de forma proactiva a problemas comunes o colectivos, en el que las bases se involucren de forma también proactiva y los boards o élites dirigentes, actúen para el pueblo y con el pueblo, y en representación de y con sus miembros

Acade: ¿por qué la sociedad española no se ha movilizado ante la reducción de la ayuda?

(28 Octubre del 2013)

“La sociedad civil organizada ha cambiado su papel y ya no habla en nombre de otros”. Aquí se mencionaron movimientos como el 15 M o las redes sociales. “No se necesitaba a la ciudadanía y la cooperación se ha dedicado a otras cosas…y se han perdido a las bases”. No se tuvo la suficiente visión de que la “sociedad civil organizada es capaz de crear opinión y estar sintonía con la sociedad. Luchar contra las desigualdades no implica sólo luchar contra la pobreza”. “La sociedad civil (organizada) ha tenido un problema de comunicación, aunque también ha habido problemas con el papel del liderazgo público”. A este punto durante el turno de palabra indiqué que no sólo era un problema de comunicación en el sentido de enviar el mensaje (de convencer), sino en el de escuchar. Pero hubo más sobre este punto:

-“El sector de ONGD está fragmentado. Pero el problema del apoyo social no es sólo de España. No se ha sido capaz de demostrar que la ayuda sirve para algo, de que la ayuda funciona”. Por otra parte hay muchos“peligros buscando atajos del norte al sur”.

– La base no se necesitaba porque estaban los profesionales. Se buscó “la profesionalización pero no un liderazgo asociativo” con el apoyo de las bases.

-“Ha habido un problema de mala gestión del accountability, ya que se ha entendido un accountability hacia el financiador. En España no tenemos conciencia de que lo público es de todos. Se debería haber hablado con la sociedad sobre los avances. No ha existido una política de transparencia”.”No ha habido suficiente diálogo y después el dinero público se ha retirado.”.

En este punto también señalé algunas ideas durante el turno de palabra de la jornada: Las afirmaciones anteriores, de ser ciertas, “iban en contra elementos básicos de la democracia participativa”. En un colectivo y sector para el que el concepto de participación parece tan importante, esto aumenta la carga de retórica de su discurso (o sus discursos). Repitamos: ¿No se necesitaba a la ciudadanía? ¿No había una política pública de estado?. También señalé que al binomio política vs tecnocracia había que añadir las dinámicas personalistas (o grupales) de poder. Éstas implican que el único deseo de cambio que se desea es “quítate tú para ponerme yo”, para mandar, mandar porque puedo. También es de señalar la magnitud de la retórica de una política ilustrada debido a la distancia con la sociedad civil, y que a su vez ha dado lugar a más distancia entre la sociedad y la política.

¿Carrera profesional en la cooperación española? La soledad de la carrera de fondo

(22 Mayo 2013)

…es un sector de profesionales poco valorado, desestructurado, sin sentimiento de cuerpo y, en consecuencia, en el que prima más el “qué hay de lo mío” y el “sálvese quien pueda”, que una visión colectiva sobre cómo debería ser un sector profesional en coherencia con la agenda de eficacia, en la que “de verdad” primaran los intereses de los más pobres (destinatarios por la vía de la apropiación y alineamiento de la ayuda) y de la sociedad española (demandantes de reducción de la pobreza con la máxima eficacia, eficiencia, pertinencia e impacto posible). En este marco la Cooperación Española continuamente se está descapitalizando de sus profesionales, ya que no existen ni mecanismos, ni contextos, ni incentivos para dar la oportunidad o contar con los mejores profesionales en los puestos de responsabilidad y decisión.

Como resultado de los desincentivos anteriores las Agencias, Departamentos públicos y las ONGD españolas tienen una gran rotación de personal tanto de personal directivo, como técnico. Estos cambios hacen más necesarias las estrategias de Gestión del Conocimiento y tienen el peligro de tender a una visión cortoplacista y no estratégica. Asimismo en dichos Departamentos Públicos no suele haber objetivos ni indicadores claros a nivel organizacional, ni mecanismos eficaces de rendición de cuentas de forma bidireccional a los más altos niveles jerárquicos.” (Rodríguez Ariza, Carlos, 2009, página 32) La gestión de la información en las organizaciones de desarrollo (vol. II)

No es lo mismo: Aprendizaje Organizacional y Gestión del Conocimiento

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Gestión del conocimiento para el aprendizaje organizacional. Fuente: repositorio

 

He aquí una mini-comparación de dos términos relacionados pero no exactamente iguales: aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento

Aprendizaje Organizacional

 

 Gestión del conocimiento

 
Uso intencional de los procesos de aprendizaje individual y colectivo para transformar continuamente el comportamiento organizacional en una dirección que es cada vez más satisfactoria para los actores implicados. Son los procesos sistemáticos por los que el conocimiento requerido por una organización es adquirido, destilado, compartido, almacenado, distribuido y utilizado.

 
Provee un propósito (FIN) para el uso del conocimiento Es un MEDIO para posibilitar el aprendizaje organizacional
Es específica al contexto Puede ser independiente del contexto
Es conducida por la Demanda Es conducido por la Oferta