La visión de admitir el fracaso


El juego de palabras nos lleva a lo mismo. La visión de admitir el fracaso o admitir la visión del fracaso. Es realmente difícil hablar sobre el fracaso: el sitio “Admitir el fracaso” espera cambiar esa actitud.
Es dificil para las organizaciones de desarrollo reconocer que no cumplimos con nuestras metas y objetivos; es tan dificil confrontarse a cómo los financiadores reaccionarán ante tal fracaso. La paradoja es que hacemos todo lo posible para evitar hablar de las situaciones de fracaso, aunque (en teoría) todos sabemos que el fracaso es el mejor maestro y tenemos que estar abiertos y hablar sobre nuestros fracasos para poder aprender. Más que eso, reconocer abiertamente el fracaso es a menudo un catalizador para la innovación que hace que nuestro trabajo sea bueno o excelente.
Para abordar este enigma, necesitamos un cambio de paradigma en la forma en que la sociedad civil ve el fracaso. Esto comienza con un diálogo abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que no es así, eso es lo que se propone en el sitio “Admitting Failure” para respaldar y alentar a las organizaciones a (no sorprendentemente) admitir el fracaso.
ad · mitir / ədˈmitir /
verbo:

  • Conceder como verdadero o válido
  • Permitir la entrada

El miedo, la vergüenza y la intolerancia al fracaso llevan nuestro aprendizaje a la clandestinidad y obstaculizan la innovación.
El cambio de paragdigma es así : El fracaso es la fuerza. Las organizaciones más eficaces e innovadoras son aquellas que están dispuestas a hablar abiertamente sobre sus fracasos porque el único fracaso realmente “malo” es el que se repite.

 

Recomendaciones para Naciones Unidas en Gestión del conocimiento


Empezamos con Gestión de los conocimientos en el sistema de las Naciones Unidas: un proceso en marcha  y en El impacto de la (no) gestión del conocimiento (en Naciones Unidas) nos referimos a una valoracion de la Gestión de los conocimientos en el sistema de las Naciones Unidas de la Dependencia Común de Inspección de NNUU (2016). Terminamos este ciclo con las recomendaciones y medidas (a ser ejecutadas antes de 2018) que el texto recomienda:

Medidas que deben adoptarse:

Las recomendaciones siguen la estructura del marco de preparación y están orientadas a mejorar el rol de la gestión de los conocimientos en pro de la Agenda 2030. En vista de su objetivo global, las recomendaciones pueden agruparse de la  siguiente manera:

  • Medidas para colmar las brechas en la gestión de los conocimientos en todo el sistema sobre la base de las prácticas existentes (recomendaciones 1 y 2);
  • Valorización de los recursos humanos y los conocimientos adquiridos por el personal en sus organizaciones (recomendaciones 3 y 4);
  • Promoción de iniciativas comunes para todo el sistema en general, y específicamente en el contexto de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible (recomendaciones 5, 6 y 7).
  • La recomendación 7 está dirigida a la Asamblea General, las recomendaciones 2 y 5 se dirigen al Secretario General, en su calidad de jefe de la Secretaría de las Naciones Unidas, y las recomendaciones 1, 3, 4 y 6 van dirigidas a los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas.

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El impacto de la (no) gestión del conocimiento (en Naciones Unidas)


En Gestión de los conocimientos en el sistema de las Naciones Unidas: un proceso en marcha  nos referimos al Texto de una valoracion de la Gestión de los conocimientos en el sistema de las Naciones Unidas de la Dependencia Común de Inspección de NNUU (2016):      

El documento hace referencia a medir el impacto de la gestión de los conocimientos A diferencia de otras políticas que pueden justificarse en términos de economías monetarias explícitas y cuantificables, el valor añadido de la gestión de los conocimientos es más difícil de medir. Cuantificar los efectos de la gestión de los conocimientos constituye un importante reto en la formulación y aplicación de las estrategias y políticas pertinentes. Las ventajas de la gestión de los conocimientos son de amplio alcance y difíciles de medir. Con ella, se evita el derroche de dinero, tiempo y recursos humanos, y es imposible medir aquello que se evita. Es difícil cuantificar el tiempo o el costo invertido en encontrar la información adecuada, en reproducir los conocimientos que ya existen, en utilizar información caduca en lugar de actualizada o en invertir en tecnología sin evaluar su potencial para aumentar la disponibilidad y accesibilidad de los conocimientos. Es fácil detectar el exceso de gastos, pero el costo del tiempo casi siempre se pasa por alto. Las ventajas de la gestión de los conocimientos no se obtienen de forma directa o inmediata. La prevención de errores y las economías que a menudo se consiguen con un mejor uso y reutilización de los conocimientos existentes son prácticamente invisibles en términos contables. Sigue leyendo

Gestión de los conocimientos en el sistema de las Naciones Unidas: un proceso en marcha


Texto de una valoracion de la Gestión de los conocimientos en el
sistema de las Naciones Unidas de la Dependencia Común de Inspección de NNUU (2016):

Como recurso estratégico, los conocimientos requieren una evaluación constante de su uso mediante una gestión efectiva y productiva a fin de garantizar que son los óptimos. La gestión de los conocimientos sigue siendo un reto para las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas que procuran desarrollar, organizar, compartir e integrar los conocimientos de manera sistemática y eficiente a fin de lograr sus objetivos transversales.

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Gestionar la ignorancia y reconocer nuestra propia incompetencia


Se han realizado varios intentos para explorar el valor de gestionar la ignorancia de la organización para prevenir fallas dentro de los contextos de transferencia de conocimiento. La necesidad de reconocer el papel y la importancia del poder en la gestión de la ignorancia se ha introducido para mejorar aún más estos esfuerzos. Además, un creciente cuerpo de investigaciones de psicología muestra que a las personas les resulta intrínsecamente difícil tener una idea de lo que no sabemos y argumenta que la incompetencia priva a las personas de la capacidad de reconocer nuestrea propia incompetencia (el efecto Dunning-Kruger). Finalmente, el punto de vista de desarrollar nuestra comprensión de la ignorancia organizacional puede producir beneficios impresionantes, si se incorpora con éxito dentro de la estrategia GC de una organización. Sigue leyendo

La gestión de la ignorancia


La gestión de la ignorancia es una práctica de gestión del conocimiento que aborda el concepto de ignorancia en las organizaciones.

John Israilidis, Russell Lock y Louise Cooke de la Universidad de Loughborough han descrito la gestión de la ignorancia como:

“[…] un proceso de descubrimiento, exploración, realización, reconocimiento y gestión de la ignorancia dentro y fuera de la organización a través de un proceso de gestión adecuado para satisfacer las demandas actuales y futuras, diseñar mejores políticas y modificar acciones para lograr los objetivos organizacionales y sostener ventaja competitiva “. Sigue leyendo

 ¿Ayudar a construir la capacidad organizativa?


En el post the Non Profit se cuestiona a los donantes y financiadores, ¿quieren ayudar a construir la capacidad organizativa? Entonces, deje de intentar desarrollar la capacidad organizativa y simplemente otorgue financiamiento multianual para funcionamiento general multianuales.

La Paradoja de la Capacidad, donde (1) las fundaciones no invertirán en una organización a menos que esa organización tenga una capacidad sólida, y (2) que no puede desarrollar una capacidad sólida a menos que las fundaciones inviertan en ella. Es una terrible situación imposible que ha arruinado a muchas organizaciones, especialmente a organizaciones lideradas por comunidades marginadas. Pero ahora, hay otra Paradoja de Capacidad, donde el enfoque de los financiadores en el desarrollo de capacidades es precisamente lo que impide que se cree capacidad:

Si los financiadores realmente quieren ayudar a las organizaciones a fortalecer su infraestructura, es simple: dejen de otorgar subvenciones para el desarrollo de capacidades restringidas y simplemente otorgue financiamiento multianual para funcionamiento general multianuales, y salga del camino. Sigue leyendo