Liderazgo

Survival or Renewal: PowerPointismo o metamorfosis?

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El inspirador documento Survival or Renewal? (septiembre 2025) plantea una apuesta fuerte: la ONU no puede limitarse a reformas técnicas y/o cosméticas, porque eso solo prolonga la inercia; para sobrevivir en un mundo de crisis múltiples, necesita una metamorfosis cultural y política. La metáfora es clara: como la oruga que se disuelve antes de ser mariposa, el sistema debe permitir que surjan nuevas imaginal cells que construyan un modelo distinto, no un parche más sobre la burocracia.

Ideas fuerza y originalidad

Sin un salto radical de modelo —basado en colaboración, poder distribuido, propósito compartido y renovación interna— el sistema corre el riesgo de quedarse en la “supervivencia burocrática” y perder relevancia.

El texto propone cuatro grandes desplazamientos:

  1. De feudos a propósito compartido: pasar de silos institucionales a equipos en torno a misiones y resultados comunes.
  2. De jerarquía a poder distribuido: dar voz a jóvenes, comunidades y staff de primera línea, no solo a Estados Miembros y cúpulas.
  3. De fragmentación a ecosistema: interoperabilidad de datos, plataformas comunes y equipos conectados.
  4. De burocracia agotadora a renovación: cuidado, confianza y aprendizaje continuo como condiciones para el cambio.

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Colaborar o morir (de powerpointismo)

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En el mundo de la cooperación al desarrollo, la palabra colaboración se usa con la misma alegría que “sostenibilidad” o “resiliencia”: suena bien, queda estupenda en los informes, y sirve para que todos asientan en los talleres. El problema es que, a la hora de la verdad, la verdad es que colaborar parece doler más que un zapato barato en una boda.

Vamos por partes, porque aquí hay chicha: (a) cómo mejorar la colaboración interna y externa, (b) por qué casi nunca ocurre y parece condenada a ser unicornio, y (c) por qué, a pesar de todo, necesitamos seguir intentándolo, sobre todo en tiempos de discursos broncos, muros mentales y caudillos con peluquín.

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Reinicar el desarrollo: ¿Cómo reconstruir legitimidad, liderazgo y eficacia en una nueva era?

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Este post esta dentro de la serie «Repensar la ayuda» en el contexto actual en el que la cooperación internacional para el desarrollo está atravesando un momento de transformación rápida y profunda. Más allá de los recortes presupuestarios o los factores geopolíticos externos, lo que hoy está en juego es la capacidad del sector para adaptarse a un mundo cambiante, reconectarse con las prioridades de la ciudadanía global y reposicionarse como una herramienta estratégica al servicio del bien público global.

Factores como la inflación global, el auge del nacionalismo o el retorno de conflictos (como Ucrania o Gaza), junto con cambios políticos en países clave, han generado un entorno más incierto. Sin embargo, los desafíos más críticos son internos: estructuras organizativas rígidas, liderazgos complacientes, accountability simbólica y culturas institucionales que penalizan la transparencia. Estas condiciones han limitado la capacidad de innovar, aprender y responder eficazmente.

Este post propone que esta situación no es una condena, sino una oportunidad para rediseñar el futuro del desarrollo. Superarla requiere reformas estructurales, una renovación del contrato político con la sociedad y una transformación profunda de la cultura organizacional del sector. La buena noticia es que existen experiencias, aprendizajes y propuestas concretas para lograrlo.

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Liderazgo Consciente: Tres Compromisos para Transformar nuestros Equipos

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En  «Teniendo un liderazgo «consciente»: Los tres compromisos fundacionales» (Being a “conscious” leader: Three foundational commitments), aparecido en Deciembre de 2024, Gemma Jiang y Jeni Cross nos relatan que el liderazgo consciente se basa en 15 compromisos que ayudan a los líderes y sus equipos a operar «por encima de la línea», es decir, con apertura, curiosidad y compromiso con el crecimiento. Su post se centra en los tres primeros compromisos (de los 15): asumir la responsabilidad radical, aprender a través de la curiosidad y sentir todas las emociones.

Compromiso 1: Asumir la Responsabilidad Radical Este compromiso implica asumir plena responsabilidad por las circunstancias de la vida y el bienestar físico, emocional, mental y espiritual. En equipos interdisciplinarios, las diferencias pueden generar malentendidos y tensiones. Herramientas como el Triángulo del Drama y el Triángulo del Empoderamiento ayudan a l@s líderes a guiar a sus equipos desde la culpa hacia la responsabilidad. El Triángulo del Drama perpetúa el conflicto con roles como Víctima, Villano y Héroe, mientras que el Triángulo del Empoderamiento fomenta el crecimiento con roles como Creador, Desafiante y Coach.

Compromiso 2: Aprender a través de la Curiosidad Este compromiso se centra en el crecimiento de la autoconciencia y en ver cada interacción como una oportunidad de aprendizaje. En colaboraciones interdisciplinarias, las diferencias de experiencia pueden desencadenar defensividad. Un líderazgo comprometido con la curiosidad ayuda a los miembros del equipo a pausar y reflexionar, explorando las diferencias con curiosidad en lugar de insistir en tener razón. Herramientas como «El Argumento» permiten a los equipos aprender de las diferencias, presentando perspectivas opuestas y colaborando para alcanzar una comprensión compartida.

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Liderazgo transformacional o jerarquía

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Liderazgo necesario para pasar de jerarquía a una organización equilibrada de trabajo en red:

    • Para un trabajo organizacional en red equilibrado, se necesita un liderazgo transformacional que fomente la colaboración, la innovación y la transparencia. Los líderes deben ser facilitadores en lugar de controladores, promoviendo la autonomía y la auto-gestión dentro de los equipos. Es crucial que estos líderes comuniquen una visión compartida y desarrollen nuevos líderes a través de la capacitación y la mentoría.

    Razones por las que las organizaciones de cooperación al desarrollo tienden a la jerarquía:

      • A pesar de sus principios de participación y horizontalidad, estas organizaciones tienden a la jerarquía debido a la necesidad de control y estabilidad. La jerarquía proporciona una estructura clara y definida, lo que facilita la supervisión y la rendición de cuentas. Además, la planificación rigurosa y a largo plazo es más fácil de implementar en una estructura jerárquica.
      • La baja rendición de cuentas interna puede deberse a la falta de transparencia y confianza dentro de la organización. En una estructura jerárquica, la información tiende a ser confidencial y compartida solo con quienes tienen la necesidad de saber, lo que puede limitar la rendición de cuentas inerna. Además, la resistencia al cambio y la desconfianza hacia los líderes pueden contribuir a esta problemática.

      Cómo conseguir más coherencia y aumentar la rendición de cuentas interna de manera constructiva y empática:

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      De la Jerarquía a la Redarquía: Transformando las Organizaciones

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      1. Introducción

      En el mundo organizacional actual, las estructuras tradicionales están siendo desafiadas por nuevos paradigmas que promueven la colaboración y la agilidad. Dos de estos paradigmas son la jerarquía y la redarquía. Mientras que la jerarquía se basa en el control centralizado y la planificación rigurosa, la redarquía fomenta la autonomía, la innovación y la transparencia. Este post explora en estos dos enfoques, sus implicaciones para las organizaciones de desarrollo y cooperación internacional, y cómo las organizaciones pueden transitar de un paradigma a otro.

      2. Descripción y Comparación de Paradigmas

      Las organizaciones pueden operar bajo dos paradigmas principales: la jerarquía y la redarquía. A continuación, se presenta una comparación detallada de ambos paradigmas:

      AspectoJerarquía (1)Redarquía (2)
      EnfoqueIndividuoColectivo
      ControlControl centralizadoAutonomía y auto-gestión
      PlanificaciónRigurosa y a largo plazoAgilidad y adaptabilidad
      InnovaciónLimitada y controladaFomentada y experimental
      InformaciónPrivacidad y confidencialidadTransparencia y apertura

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      Psicología Social Aplicada en las Organizaciones: Resolución de Problemas Organizacionales

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      La psicología social aplicada en las organizaciones puede ser una herramienta poderosa para abordar problemas relacionados con el conflicto, la cooperación y la toma de decisiones:

      1. Líderes Responsivos: Reacciones Cognitivas y de Comportamiento a Amenazas de Identidad

      Roderick Kramer, en su artículo “Líderes Responsivos: Reacciones Cognitivas y de Comportamiento a Amenazas de Identidad”, sugiere que los líderes efectivos son aquellos que pueden identificar y reaccionar adecuadamente a las amenazas percibidas por sus seguidores. Estas amenazas pueden ser de identidad, donde los individuos sienten que su valor o posición dentro del grupo está en riesgo. Los líderes efectivos mitigan estas amenazas mediante estrategias cognitivas y de comportamiento que refuerzan la identidad y cohesión del grupo. Esto incluye (a) la comunicación abierta, (b) la validación de las preocupaciones de los miembros y (c) la implementación de medidas que fortalezcan la confianza y el sentido de pertenencia.

      2. Las Tres Caras de la Sobreconfianza en las Organizaciones

      Don Moore y Samuel Swift, en su artículo “Las Tres Caras de la Sobreconfianza en las Organizaciones”, identifican tres formas de sobreconfianza:

      1. Sobreestimación: Creer que uno es más capaz de lo que realmente es.
      2. Sobreposición: Creer que uno está por encima del promedio en comparación con otros.
      3. Sobreprecisión: Tener una confianza excesiva en la precisión de nuestras creencias.

      Estos sesgos pueden llevar a problemas como (a) la confusión, (b) la falta de confianza (subestimación) y (c) la inconsistencia aparente en las decisiones. La sobreconfianza puede resultar en decisiones arriesgadas y subestimación de los desafíos, mientras que la falta de confianza puede llevar a la parálisis por análisis y la inacción.

      3. Conflicto en los Grupos de Trabajo: Constructivo, Destructivo y Conflicto Asimétrico

      Sonja Rispens y Karen Jehn, en su artículo “Conflicto en los Grupos de Trabajo: Constructivo, Destructivo y Conflicto Asimétrico”, diferencian entre:

      • Conflicto Constructivo: Fomenta el debate saludable y la innovación, permitiendo que los equipos exploren diferentes perspectivas y soluciones.
      • Conflicto Destructivo: Daña las relaciones y obstaculiza el progreso, generando un ambiente de trabajo tóxico.
      • Conflicto Asimétrico: Ocurre cuando hay desequilibrios en las percepciones o el poder dentro del grupo, lo que puede llevar a resentimientos y desconfianza.

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      Píldoras para (des)motivar a los miembros de nuestro equipo

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      Es difícil imaginar que a una organización le vaya bien, tenga buen desempeño o desempeño óptimo, sin equipos motivados. Aquí hay cinco formas efectivas de motivar al personal:

      • Incentivar a sus miembros

      • Interésese activamente por la trayectoria profesional 

      • Hacer hincapié en un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal

      • Escuchar es «la» clave

      • Por encima de todo esto hay una idea general: el respeto por tod@s, por los demás

      Pero ¿qué podemos hacer para desmotivar a nuestro personal? ¿Cómo podemos ser mal gerentes o líderes/as de equipo?

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      Liderazgo como arte y facilitación

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      L@s líderes deben ser (a) más artistas que científic@s, (b) más facilitador@s que controlador@s, activando el autocontrol con las personas que lideran, para:

      1. Contextualizar y analizar con perspectiva

      2. Facilitar más que controlar 

      3. Ser consciente del poder y sus privilegios

      4. Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

      5. Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas

      6. Conseguir empatía y conexión

      7. Si hay sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva: Volver a conectar con el propósito y las prioridades

      8. Enfoque situacionalmente a la toma de decisiones

      9. Resituar propósito y prioridades/valores

      10. Tomar un enfoque de aprendizaje frente a las malas (y buenas) decisiones

      Liderazgo en crisis complejas

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      1) Cuando enfrentamos una crisis compleja se requiere un liderazgo de una calidad completamente diferente: l@s líderes deben ser (a) más artistas que científic@s, (b) más facilitador@s que controlador@s, activando el autocontrol en las personas que lideramos:

        1.Contextualizar y analizar con perspectiva

        2. Facilitar más que controlar 

        3.Ser consciente del poder y sus privilegios

        4.Escuchar para aprender y hacer preguntas que estimulen

        5.Ser auténtic@, compartiendo luchas, miedos y dudas

        6.Empatía y conexión

        7.Si hay sobreesfuerzo y pérdida de perspectiva: Volver a conectar con el propósito y las prioridades

        8.Enfoque situacionalmente a la toma de decisiones

        9.Resituar Propósito y prioridades/valores

        10.Tomar un enfoque de aprendizaje frente a las malas (y buenas) decisiones

        2) Lineamientos para apoyar el liderazgo:

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