Naciones Unidas

Lo que sí puede cambiar en la ONU (y no depende del veto)

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Hoy dentro de la seria Repensar la ayuda, seguimos repensando Naciones Unidas, pero esta vez «más allá del Consejo de Seguridad». En el post anterior analizábamos por qué reformar el Consejo de Seguridad de Naciones Unidas es tan difícil: un diseño de 1945, vetos cruzados, y una arquitectura geopolítica que no se mueve (Luck, 2010; Malone, 2004).

Pero hay otra cara del debate. Mientras el Consejo está casi congelado, el resto de la ONU sí puede transformarse, y de hecho ya lo está haciendo. La literatura reciente sobre gobernanza global (Weiss & Daws, 2018) coincide en que las reformas más efectivas no requieren tocar la Carta, sino mejorar cómo funciona la ONU por dentro.

Por eso hoy seguimos la conversación con una pregunta más útil: ¿Qué reformas realistas pueden mejorar ya la eficacia de la ONU?

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La Reforma del Consejo de Seguridad de la ONU

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Introducción

En torno a la serie Repensar la ayuda, llegamos a la reforma del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas (CSNU), que constituye uno de los debates más prolongados y políticamente sensibles del multilateralismo. Aunque la ONU afronta una transformación institucional más amplia bajo la iniciativa UN80, impulsada por el Secretario General António Guterres, la atención política y académica sigue fija en el Consejo de Seguridad, verdadero núcleo del poder decisorio en materia de paz y seguridad internacionales.

La composición del Consejo refleja la estructura geopolítica de 1945. Ocho décadas más tarde, esta configuración provoca tensiones crecientes de legitimidad, representatividad y eficacia. Crisis como Siria, Ucrania, Myanmar o Gaza han expuesto la parálisis causada por el uso recurrente del veto por parte de los miembros permanentes. Bajo este telón de fondo, han emergido cinco alternativas de reforma que articulan distintas visiones del orden internacional: el G4, la coalición Uniting for Consensus (UfC), la posición africana (Consenso de Ezulwini), el Grupo L.69, y la propuesta de Liechtenstein.

Este análisis examina el contexto del debate, los objetivos de la reforma, la lógica y los FODA de cada alternativa, el estado actual de las negociaciones y las perspectivas de futuro, integrando ejemplos históricos, marcos teóricos y material textual de los propios actores.

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 Hacer más con menos, sin perder el sur

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Seguimos con nuestra serie «Repensar la ayuda» y en este caso también con el Tren de Libros de Evaluación — MOPAN Brief on Multilateral Effectiveness: Doing Better With Less

En nuestro Tren de Libros de Evaluación hacemos parada en un documento clave para el momento actual del multilateralismo: “Doing Better With Less: Unlocking Efficiency in the UN”, primer thematic brief de la serie Multilateral Effectiveness in a Shifting Landscape de MOPAN (2025). El informe nace en plena UN80 —la agenda de reformas del Secretario General para un sistema más ágil y efectivo— y propone algo tan simple como exigente: mejorar la eficiencia sin sacrificar la efectividad. (MOPAN)

1) Resumen general y objetivo principal

El brief sintetiza evidencias de 15 evaluaciones recientes de agencias de la ONU y multilaterales para responder a una pregunta práctica: ¿Cómo “hacer mejor con menos” sin vaciar las funciones esenciales de supervisión, aprendizaje y calidad? La respuesta de MOPAN es nítida: la eficiencia solo es valiosa si protege y potencia la efectividad. El contexto no es menor: presiones presupuestarias y propuestas de reducción del 15–20% en puestos de alto grado en la Secretaría y otras entidades, en línea con la agenda UN80. (MOPAN)

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Survival or Renewal: PowerPointismo o metamorfosis?

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El inspirador documento Survival or Renewal? (septiembre 2025) plantea una apuesta fuerte: la ONU no puede limitarse a reformas técnicas y/o cosméticas, porque eso solo prolonga la inercia; para sobrevivir en un mundo de crisis múltiples, necesita una metamorfosis cultural y política. La metáfora es clara: como la oruga que se disuelve antes de ser mariposa, el sistema debe permitir que surjan nuevas imaginal cells que construyan un modelo distinto, no un parche más sobre la burocracia.

Ideas fuerza y originalidad

Sin un salto radical de modelo —basado en colaboración, poder distribuido, propósito compartido y renovación interna— el sistema corre el riesgo de quedarse en la “supervivencia burocrática” y perder relevancia.

El texto propone cuatro grandes desplazamientos:

  1. De feudos a propósito compartido: pasar de silos institucionales a equipos en torno a misiones y resultados comunes.
  2. De jerarquía a poder distribuido: dar voz a jóvenes, comunidades y staff de primera línea, no solo a Estados Miembros y cúpulas.
  3. De fragmentación a ecosistema: interoperabilidad de datos, plataformas comunes y equipos conectados.
  4. De burocracia agotadora a renovación: cuidado, confianza y aprendizaje continuo como condiciones para el cambio.

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El marco de competencias en evaluación de Naciones Unidas

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Fuente: onboarding-process-header

¿Qué son las competencias?

Las competencias pueden definirse como “grupos de conocimientos, habilidades, atributos y otros requisitos relacionados necesarios para un desempeño laboral exitoso”. Cada puesto de trabajo tiene su propio conjunto de competencias. Al identificar los requisitos de competencia, es importante que el grado de dominio esté relacionado con el nivel del puesto en términos de nivel de responsabilidad, complejidad y autonomía (es decir, no es realista esperar que los oficiales junior y senior posean el mismo nivel de competencias).

El marco de competencias de evaluación de Naciones Unidas (2016) asume que la función principal de un/a evaluador/a es producir evaluaciones de alta calidad que marcan la diferencia. También asume que los jefes de unidad de evaluación y los gestores de evaluaciones contribuyen a estas evaluaciones. El marco proporciona una descripción general de las competencias básicas en evaluación, teniendo en cuenta que l@s evaluador@s, como profesionales, tienen una mayor responsabilidad para marcar la diferencia. Sigue leyendo →

Función de evaluación descentralizada en el Sistema de Naciones Unidas

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Fuente: https://www.flacso.edu.ec/

Continuando con el pasado post sobre «La función de evaluación central en el Sistema de Naciones Unidas«, la evaluación descentralizada se planifica, gestiona y realiza fuera del departamento de evaluación central de una organización. En un principio se la denominó «autoevaluación», pero ese término se abandonó debido a que la autoevaluación figuraba incluso en algunas funciones centrales.

Las evaluaciones descentralizadas se sitúan fuera de la Oficina Central de Evaluación, en las oficinas o dependencias de programas junto con funciones de la dirección ejecutiva o de gestión que responden de la planificación y ejecución de proyectos y programas. Esto incluye proyectos y programas en los niveles o departamentos de las oficinas técnicas, regionales y en los países.

Así pues, la función de evaluación descentralizada suele operar como parte esencial de la gestión de los programas e incluye la evaluación, el seguimiento y otras actividades analíticas conexas con el fin de apoyar la adopción de decisiones asociada a las distintas etapas de la ejecución de proyectos y programas. Sigue leyendo →

La función de evaluación central en el Sistema de Naciones Unidas

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La función de evaluación del sistema de las Naciones Unidas ha evolucionado. A medida que evolucionaba se han ido desarrollando diversos conceptos y constructos y, en relación con estos, una terminología bastante confusa. Los términos empleados significan cosas distintas o tienen matices diferentes.

A continuación definimos el concepto de «Función de evaluación central»

En el sistema de las Naciones Unidas, la función de evaluación central se apoya en dependencias de evaluación que operan independientemente del control de la dirección ejecutiva y la dependencia programática por lo que respecta a la planificación, la gestión y la realización de la evaluación, así como la presentación de informes conexos.

Podemos encontrar diferentes casos de «función de evaluación», según organizaciones donde la oficina de evaluación central:

1) Opera como oficina autónoma, y puede hacerlo de dos maneras, a saber:

a) fuera de la oficina del jefe ejecutivo; o

b) como dependencia autónoma en dicha oficina.

2) Opera en la oficina del jefe ejecutivo como parte integrante de las dependencias de investigación, políticas y planificación estratégica (y, por tanto, no es autónoma).

3) Opera junto con otras funciones de supervisión en la oficina de supervisión de la organización, y nuevamente lo hace de dos formas, a saber: Sigue leyendo →

Algunas recomendaciones para la función de evaluación en el sistema de Naciones Unidas

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Como indicábamos en el post anterior «Algunos retos de la función de evaluación en el sistema de Naciones Unidas«, el informe “ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DE EVALUACIÓN EN EL SISTEMA DE LAS NACIONES UNIDAS (2014)”  contiene los resultados de un estudio de la “UN Joint Inspection Unit (JIU)”  sobre la evolución, el desarrollo y el avance de la función de evaluación en el sistema de las Naciones Unidas. El estudio abordó las siguientes preguntas: ¿Ha habido avances en el crecimiento y desarrollo de la función de evaluación en el sistema de las Naciones Unidas? ¿Cuál es el nivel de desarrollo de la función de evaluación? ¿Cuál es su capacidad para apoyar a las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas y su respuesta a demandas, cambios y desafíos? ¿Cómo ha añadido valor? ¿Qué enfoques alternativos existen para una función de evaluación eficaz que sirva al sistema de las Naciones Unidas en el contexto actual?

El siguiente es un resumen de las principales recomendaciones abordadas en el informe:

Recomendación 1 Mejora de la función

Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas cuya función de evaluación central está coubicada e integrada con otras funciones de supervisión, o integrada con las funciones de gestión ejecutiva, deben mejorar la función y velar por su calidad, integridad, visibilidad y valor añadido.

Recomendación 2 Aprendizaje y Rendición de cuentas

Los jefes ejecutivos de las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas deben adoptar un enfoque equilibrado al abordar el propósito de la evaluación, tomando en consideración la rendición de cuentas, así como el desarrollo de una cultura del aprendizaje que incluya sistemas apropiados de incentivos a la innovación, la asunción de riesgos y al empleo de perspectivas multidisciplinares. Sigue leyendo →

Algunos retos de la función de evaluación en el sistema de Naciones Unidas

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El informe «ANÁLISIS DE LA FUNCIÓN DE EVALUACIÓN EN EL SISTEMA DE LAS NACIONES UNIDAS (2014)» preparado por Sukai Prom-Jackson y George A. Bartsiotas contiene los resultados de un estudio de la «UN Joint Inspection Unit (JIU)»  sobre la evolución, el desarrollo y el avance de la función de evaluación en el sistema de las Naciones Unidas. El estudio abordó las siguientes preguntas: ¿Ha habido avances en el crecimiento y desarrollo de la función de evaluación en el sistema de las Naciones Unidas? ¿Cuál es el nivel de desarrollo de la función de evaluación? ¿Cuál es su capacidad para apoyar a las organizaciones del sistema de las Naciones Unidas y su respuesta a demandas, cambios y desafíos? ¿Cómo ha añadido valor? ¿Qué enfoques alternativos existen para una función de evaluación eficaz que sirva al sistema de las Naciones Unidas en el contexto actual?

El siguiente es un resumen de las principales conclusiones y los hallazgos de apoyo y los temas clave abordados en el informe: Sigue leyendo →

Políticas y plataformas de apoyo al aprendizaje en Naciones Unidas

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Continuando con el informe de la “Joint Inspection Unit” de Naciones Unidas: “Políticas y plataformas de apoyo al aprendizaje: hacia una mayor coherencia, coordinación y convergencia“, al que nos referimos en nuestro anterior post El aprendizaje como fuerza transformadora que puede romper los silos, aquí sus principales hallazgos y conclusiones:

1.El acuerdo de que el aprendizaje es estratégico no siempre se sustenta en hechos

2. La creación de una nueva cultura de aprendizaje debe ser más programática Sigue leyendo →