Hace tiempo que quiero iniciar una serie de posts sobre Evaluación feminista y los Enfoques de género en evaluación. Empiezo por una exploración de los primeros conceptos: Sigue leyendo
Año: 2017
Factores de la creación de conocimiento organizacional
Iniciamos la reflexión en torno al modelo y la teoría de la organización que genera conocimiento con los siguientes pasados posts relacionados con Nonaka y Takeuchi: Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos, Teoría de la organización creadora de conocimiento, y Los tipos de conocimiento organizacional que podemos gestionar
Nonaka y Takeuchi también analizan el papel de la organización en este proceso: el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual. Para ello se requieren cinco condiciones que posibilitan la espiral de conocimiento: Sigue leyendo
Los tipos de conocimiento (individual u organizacional) que podemos gestionar
Iniciamos el modelo de la transformación/generación del conocimiento y la teoría de la organización que genera conocimiento con los posts Teoría de la organización creadora de conocimiento y Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos.
En este post clarificamos los tipos de conocimiento que generan cada una de las 4 etapas en la conversión del conocimiento. Recordemos que existen cuatro formas de conversión de conocimiento y cuatro tipos de conocimiento cuya interacción constituye el motor del proceso de creación de conocimiento. Estas fases se muestran en la siguiente gráfica.
- La Socialización: (1) es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, etc. (2) Este conocimiento se adquiere principalmente a través de la imitación y la práctica. (3) La Socialización se inicia con la creación de un campo de interacción, el cual permite que los miembros de un equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Produce lo que los autores llaman “Conocimiento Armonizado”.
Conocimiento Armonizado: es aquel perfil de conocimiento que comparte modelos mentales y habilidades técnicas.
- La Externalización: (1) es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos, haciéndolo comprensible para otros miembros de la organización. (2) Supone además la interacción del individuo y del grupo, y (3) requiere de técnicas que ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas, y del lenguaje visual. Da lugar al «Conocimiento Conceptual»
Conocimiento Conceptual: es aquel perfil de conocimiento representado a través de metáforas, analogías y modelos.
- La Combinación: (1) es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento. (2) El conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a él. (3) Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, difundir el conocimiento explícito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible. Da lugar al conocimiento Sistémico.
Conocimiento Sistémico: es aquel perfil de conocimiento representado a través de prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre otros, donde se vea reflejado la aplicación de varias fuentes de conocimiento.
- La Interiorización: (1) es el proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de “aprender haciendo», (2) que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y (3) que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. Da lugar al «Conocimiento Operacional»
Conocimiento Operacional: es aquel perfil de conocimiento representado por administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los procesos productivos y el uso de nuevos productos.
Por tanto estos son los diferentes tipos de conocimiento
Conocimiento Armonizado: es aquel perfil de conocimiento que comparte modelos mentales y habilidades técnicas.
Conocimiento Conceptual: es aquel perfil de conocimiento representado a través de metáforas, analogías y modelos.
Conocimiento Sistémico: es aquel perfil de conocimiento representado a través de prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre otros, donde se vea reflejado la aplicación de varias fuentes de conocimiento.
Conocimiento Operacional: es aquel perfil de conocimiento representado por administraciones de proyectos con consideraciones en el know-how, los procesos productivos y el uso de nuevos productos.
La problemática de generación de conocimiento organizacional reside en el cómo extender el conocimiento individual, a los grupos de trabajo, a la organización y a través de las organizaciones.
La interacción de conocimiento tácito y explícito se lleva a cabo por los individuos, no por la organización. Pero si el conocimiento no es compartido con otros o no es amplificado a la colectividad, tal conocimiento no participa de la espiral organizacional de generación de conocimiento. Este proceso en espiral por medio del cual el conocimiento es enunciado y amplificado, a través de las cuatro formas de conversión de conocimiento, hacia adentro y a través de la organización del nivel individual a los niveles grupal, organizacional e interorganizacional constituye lo que Nonaka y Takeuchi llaman la Dimensión Ontológica en el proceso de creación de conocimiento. La siguiente figura ilustra esta espiral moviéndose a través de las dimensiones epistemológica y ontológica del proceso de creación de conocimiento en la organización.

Conocimiento basado en el poder
Tomo de Brain Pickings la referencia acerca de Bertrand Russel desde su post: Bertrand Russell en Conocimiento basado en el poder o Conocimiento basado en el amor, las dos caras de la ciencia, y lo que hace la vida satisfactoria
«En todas las formas de amor queremos tener conocimiento de lo que se ama, no para propósitos del poder, sino para el éxtasis de la contemplación … Esto puede convertirse en la piedra de toque de cualquier amor que sea valioso» (Russell)

«La buena vida es una inspirada por el amor y guiada por el conocimiento. Ni el amor sin conocimiento, ni el conocimiento sin amor pueden producir una vida buena «, escribió Bertrand Russell en su libro de memorias al final de una vida larga e intelectualmente revitalizante, una vida cuyos ecos resuenan a través de algunas de las ideas más definitorias de nuestro tiempo.
Pero Russell primero formuló este ethos energético en su tratado de 1931 The Scientific Outlook (public library). En apariencia, este libro notablemente perceptivo y clarividente puede parecer una crítica de la ciencia, y puede parecer sorprendente viniendo de Russell – que además de ser uno de los filósofos más lúcidos e influyentes del siglo XX, era también lógico-matemático, cuyos incisivos escritos sobre el pensamiento crítico y «la voluntad de dudar» le han convertido en un santo patrón de la razón.
Pero bajo la impresión superficial, la realidad de esta obra es una enorme profundidad de pensamiento y una clarificación a tiempo y oportuna pidiendo distinguir entre el tipo de conocimiento impulsado por la codicia por el poder por un lado, y por otro el conocimiento impulsado por la sabiduría de orden superior que nos hace y nos mantiene humanos. A este respecto, aunque la ciencia es el tema del libro, su objeto es examinar las potencialidades más elementales del espíritu humano -sus capacidades paralelas para el bien y el mal- e iluminar los medios por los cuales podemos cultivar una humanidad más noble y humana.
Teoría de la organización creadora de conocimiento

Seguimos con algún desarrollo del post pioneros-en-la-gestión-del-conocimiento-nonaka-en-60-segundos. Y seguimos profundizando en el Tandem Nonaka-Takeuchi. Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi desarrollaron la teoría de “La organización creadora de Conocimiento” en su libro de igual título. Bajo este marco teórico se mira la organización desde dos dimensiones de creación de conocimiento: (1) la dimensión ontológica y (2) la dimensión epistemológica. Se analiza la manera en que el conocimiento se crea a partir de la conversión entre lo que se conoce como conocimiento tácito y conocimiento explícito. La organización creadora de conocimiento para los autores tiene tres funciones primordiales: (1) generar nuevo conocimiento; (2) difundirlo por toda la empresa e (3) incorporar lo aprendido a las nuevas tecnologías.
Nonaka y Takeuchi afirman que para trabajar con la teoría de creación de conocimiento organizacional, es preciso entender la naturaleza del conocimiento. Para esto veremos las dos dimensiones del conocimiento: La Ontológica y la Epistemológica.
A continuación analicemos en detalle estas dos dimensiones:
1. La dimensión ontológica del conocimiento (del conocimiento individual al grupal y viceversa). Esta dimensión considera la creación de conocimiento organizacional, como algo opuesto a la creación de conocimiento individual, la cual se centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional). Es decir, el entorno con que el conocimiento se ve involucrado. Esto nos ayudará a entender el impacto potencial de los flujos de conocimiento.
“En términos concretos, el conocimiento es creado sólo por los individuos. Una organización no puede crear conocimiento sin individuos. La organización apoya la creatividad individual o provee el contexto para que los individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la generación de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica “organizacionalmente” el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización.”
Por esto, la generación de conocimiento organizacional radica en el respaldo organizacional en torno a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos, grupos, equipos, proyectos, áreas, departamentos, entre otras. (Nonaka y Takeuchi, 1999)
2. La dimensión epistemológica del conocimiento (del conocimiento tácito al explícito y viceversa). Nonaka y Takeuchi presentan en su libro “La organización creadora de conocimiento” la teoría de creación de conocimiento organizacional. Esta teoría se basa en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el conocimiento tácito y el explícito, donde:
- Conocimiento Tácito: Este es un conocimiento muy personal y difícil de plantear a través del lenguaje formal y, por lo tanto, difícil de transmitir y compartir con otros. Tiene sus raíces en lo más profundo de la experiencia individual, así como en los ideales, valores y emociones de cada persona.
- Conocimiento Explícito: Es aquel que puede expresarse a través del lenguaje formal; es decir, con palabras y números, y puede transmitirse y compartirse fácilmente, en forma de datos, fórmulas científicas, procedimientos codificados o principios universales. Se expresa normalmente en algún soporte físico (libros, CD ROMS, imágenes).
La “dimensión epistemológica” en la creación de conocimiento se da por la interacción entre el conocimiento explícito y el tácito, llevada a cabo por los individuos de una organización y que es denominada por los autores, “conversión de conocimiento” mostrados en el modelo SECI
Como ya vimos en el post pioneros-en-la-gestión-del-conocimiento-nonaka-en-60-segundos existen cuatro formas de conversión de conocimiento cuya interacción constituye el motor del proceso de creación de conocimiento. Estas fases ya desarrolladas en dicho post, se muestran en las siguientes gráficas.
Proceso de conversión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999)
Ciclo SECI de de creación de conocimiento:
- La Socialización
- La Exteriorización
- La Combinación
- La Interiorización
Y esta vez ya presentamos a nuestro héroe, Ikujiro Nonaka, en carne y hueso y sonriendo (aunque la gestión del conocimiento sea una cosa tan seria(mente abandonada):
Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos

Hoy presento a Nonaka que, como todos sabéis, es uno de los gurús de la gestión del conocimiento. Nonaka nació en Tokio en 1935 y siendo niño vivió la derrota japonesa durante la Segunda Guerra Mundial. Su espíritu nacionalista le llevó a creer que, a fin de evitar más humillaciones, Japón debería adaptar sus habilidades tecnológicas y organizativas.
En 1958 Nonaka se graduó en ciencias políticas de la Universidad de Waseda. Después trabajó en Fuji Electric, donde inició un programa de gestión. Este plan de estudios que fue ofrecido a empresas de todo Japón, fue en la década de los 1960 uno de los más punteros junto con el de la escuela de negocios de la Universidad de Keio. En 1967 Nonaka se trasladó a Estados Unidos, donde en 1968 obtuvo un MBA y en 1972 un doctorado en administración de empresas, en la Universidad de California, Berkeley.
En 2008, el Wall Street Journal lo nombra como una de las personas más influyentes en el pensamiento empresarial., y The Economist lo incluyó en su «Guía para la el conocimiento de ideas y gurús».

Nonaka co-escribió varios artículos con Hirotaka Takeuchi, un colega de la Universidad de Hitotsubashi, incluyendo:
(1) El artículo de The New New Product Development Game, en el que destacó la necesidad de velocidad y flexibilidad para el desarrollo de nuevos productos. Este artículo se considera que es una de las raíces del marco de Scrum, una de las técnicas de desarrollo ágil de software más utilizados .
(2) Su aportación más conocida es el modelo de Nonaka-Takeuchi de la acumulación del conocimiento tácito. Nonaka propuso el modelo SECI o Proceso de conversión del conocimiento, para presentar los procesos de conocimiento en la espiral de la interacción entre el conocimiento explícito y conocimiento tácito.

Modelo SECI:
- La Socialización
- La Externalización
- La Combinación
- La Internalización

Ciclo de creación o Proceso de conversión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1999)
- La Socialización: (1) es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, etc. (2) Este conocimiento se adquiere principalmente a través de la imitación y la práctica. (3) La Socialización se inicia con la creación de un campo de interacción, el cual permite que los miembros de un equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Produce lo que los autores llaman “Conocimiento Armonizado”.
- La Externalización: (1) es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos, haciéndolo comprensible para otros miembros de la organización. (2) Supone además la interacción del individuo y del grupo, y (3) requiere de técnicas que ayuden a expresar este conocimiento tácito a través de lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas, y del lenguaje visual.
- La Combinación: (1) es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento. (2) El conocimiento explícito se sintetiza y formaliza de manera que cualquier miembro de la empresa pueda acceder a él. (3) Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimiento explícito, difundir el conocimiento explícito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlo para hacerlo más accesible.
- La Interiorización: (1) es el proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de “aprender haciendo», (2) que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y (3) que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo

Aquí hay una «revisión rápida» de Nonaka y Takeuichi de «La Creación de Conocimiento de la empresa», escrito por Gareth Edwards:
Definición de Conocimiento: El conocimiento es creencia verdadera justificada, bastante diferente de la información. El conocimiento es acerca de la creencia, acción, significado. El conocimiento es específico contexto y relacional.
Diferentes representaciones del Conocimiento: Conocimiento tácito vs explícito

Ciclo de creación de conocimiento
- La socialización
- La externalización
- La Combinación
- La internalización

Diferentes tipos de conocimiento
- Simpatizado
- Conceptuado
- Sistémico
- Operacional
Establecimiento de las condiciones para la creación de conocimiento:
- Intención
- Autonomía
- Fluctuación y el caos creativo
- Redundancia
- Variedad requerida
Cinco fases en el procedimiento de creación de conocimiento
- Compartir el conocimiento tácito
- Creación de conceptos
- Justificando conceptos
- La construcción de un arquetipo
- Conocimiento integrado en toda la organización
Estilo de gestión para la Creación del Conocimiento
Mandos intermedios-arriba-abajo: los mandos medios son agentes de creación de conocimiento.

Modelo de organización de hipertexto
Tres capas de concepto para el nuevo modelo de organización:
- Capa del sistema de Negocio
- Capa de equipo del Proyecto
- Capa de conocimiento
Implicaciones prácticas
- Crear una visión del conocimiento
- Desarrollar un equipo de conocimiento
- Construir un campo de alta densidad de la interacción en la primera línea
- Ayuda en el nuevo proceso de desarrollo de productos
- Adoptar gestión media-arriba-abajo
- Cambie a una organización de hipertexto
- Construir una red de conocimiento con el mundo exterior
Dicotomías que se deben evitar. Diferencias entre los siguientes «polos» (según la percepción de la mentalidad occidental):
- Tácito / explícito
- Cuerpo / mente
- Persona / organización
- De arriba hacia abajo / abajo hacia arriba
- La burocracia / acción de grupo
- Relay/rugby
- Este / Oeste

No aprende(re)mos jamás
Hoy traigo aquí un interesante post de Nick Milton titulado: Por qué los ganadores no aprenden (la maldición del ganador)
Los equipos y los individuos que están ganando, son a menudo los más pobres en aprender – una forma particular de la «maldición del ganador».
¿Quién aprendió más sobre la guerra de tanques de la Primera Guerra Mundial? ¿Fueron los estadounidenses victoriosos, británicos y franceses, o los alemanes perdedores?
Fueron, por supuesto, los alemanes.
La historia a continuación se toma de una revisión de un libro de Max Boot.
«El ejército y el gobierno británicos, antes de que Churchill se convirtiera en primer ministro, perdieron el interés en los tanques. En Francia, el capitán Charles de Gaulle estaba interesado en la guerra mecanizada rápida, pero los militares franceses favorecieron la guerra defensiva y la potencia de fuego, más interesados en la guerra pesada blindada.
Los Estados Unidos habían desplegado un Cuerpo de Tanques en la Primera Guerra Mundial, pero fue disuelto en 1920 por las angustiadas objeciones de dos de sus principales oficiales – el Coronel George S. Patton y el Mayor Dwight D. Eisenhower.
«Fueron los alemanes quienes estuvieron más interesados en la guerra mecanizada de rápido movimiento», escribe Boot:
«Alrededor de 1934, el Coronel Heinz Guderian, Jefe de Gabinete de la Inspección de Tropas Motorizadas, dio al Führer [Adolf Hitler] una breve visita de campo en unas maniobras de tanques.» Hitler,»escribió Guderian,» quedó muy impresionado por la velocidad y La precisión de movimiento de nuestras unidades, y dijo repetidamente, «eso es lo que necesito! Eso es lo que quiero!»
La maldición de los ganadores es que el ganador a menudo no aprende, y por lo tanto es superado en la próxima contienda por el perdedor. Es por eso que Alemania superó a las potencias aliadas en términos de guerra de tanques en 1939, y el perdedor se convirtió en ganador por un tiempo. Los ganadores son complacientes, y reacios a cambiar. Los perdedores están ansiosos por no perder de nuevo.
La historia de los Hermanos Wright es otro ejemplo – habiendo desarrollado el primer avión efectivo, no aprendieron ni optimizaron su diseño, y fueron finalmente superados por la competencia. Su diseño se volvió obsoleto y los hermanos Wright salieron del mercado.
Tengamos cuidado con la maldición del ganador en nuestras actividades de Gestión del Conocimiento. Asegurémonos de que los equipos ganadores también continúen aprendiendo. Capturemos lecciones de éxitos y fracasos, y alentemos incluso a los ganadores a seguir presionando para hacerlo aún mejor. Aprender del fracaso es psicológicamente más fácil, pero aprender del éxito permite que el éxito sea repetido y mejorado.
Aprender del éxito es muy difícil, pero es el aprendizaje más poderoso que puedes hacer.
De retóricos mantras en el desarrollo y la cooperación: la participación (Parte II)
Ya indicamos en el post anterior De retóricos mantras en el desarrollo y la cooperación: la participación, que la participación es un concepto de múltiples acepciones por ello cuando se hable técnicamente de participación se debería comenzar presentando cuál es nuestro concepto de participación.
A continuación vamos a describir algunos contextos singulares en los que, a pesar de que se habla de “participación”, realmente hay ausencia de participación o participación mal entendida en la identificación, seguimiento y evaluación. Como se ha visto, la participación puede llevar a compartir conocimiento y a negociar las relaciones de poder, al activismo político o al fortalecimiento de movimientos sociales, pero también puede aumentar las injusticias y opresiones si no se consideran algunos aspectos críticos. Sigue leyendo
Un tipo feliz vende sus libros
Esa tarde en la Alianza Francesa había una feria del libro. Muchas mesas muy interesantes con libros diversos.
En especial me quedé con uno de un tipo que vendía sus propios libros. Le pregunté y en efecto se los había leído todos.
Parecía un tipo feliz. Pero cómo puede un tipo vender sus libros, su tesoro más preciado (lo dice un loco de los libros)
Le compré un total de seis libros y todavía me acuerdo de la sonrisa del tipo
En casi todos esos libros había una reseña de la fecha, el lugar y un nombre.
Esos libros son ahora mi tesoro, todavía no me atrevo a vender ninguno de los míos
Todavía no sé bien si el tipo era feliz porque vendía sus libros o vendía sus libros porque era feliz…
Kurt Wallender (Henning Mankel) y evaluación
Hace ya un tiempo introduje en uno de mis posts el tema de la «ficción del desarrollo«. Hoy voy a contar sobre un activista que luego devino escritor (¿el post-desarrollo de la ficción?). Cuántas novelas podríamos escribir los que trabajamos en «desarrollo»…
A pesar de que hay algunas noticias sobre el declive de las novelas policiacas Nórdicas, el llamado «Nordic Noir«, quiero presentar hoy a uno de mis grandes compañeros de viaje, el detectice Kurt Wallender, gran evaluador y mejor persona.
Wallander es la creación del escritor sueco Henning Mankell. En 1989 Henning Mankell volvió a Suecia después de un largo periodo en África, especialmente en Mozambique, donde dirigió desde 1986 el Teatro Avenida de Maputo (Mozambique). A su regreso a Suecia, Henning Mankell quedó asombrado por la xenofobia que parecía haber comenzado a crecer en la sociedad sueca y decidió escribir sobre este tema. Dado que el racismo, según Mankell, es un delito, necesitaba un oficial de policía. De una búsqueda al azar en una guía telefónica nació el nombre de Kurt Wallander.
Entre 1991 y 2009, durante 18 años publicó 10 novelas de Wallander. La primera «Asesinos sin rostro» («Faceless killers») y la última «El hombre inquieto «(«The Troubled Man»). Mankell es un intelectual de izquierdas comprometido activamente con su entorno (manifestaciones contra Vietnam y contra las guerras colonialistas, participó en una de las flotillas hacia Gaza en 2010, visita campos de refugiados…). En sus novelas hay muchas referencias a Africa y a las organizaciones humanitarias involucradas en África.
Algunas pistas para entender el universo (de ficción) Wallander:
- Kurt Wallander es un policía sueco obstinado y bueno pero, al mismo tiempo, difícil, gruñón y disfuncional. Aunque vive en una ciudad pequeña llamada Ystad, en la provincia de Skane al sur de Suecia, tiene el cansancio vital típico de un policía de una gran ciudad. Su entorno aparentemente por tanto es sereno, donde las cosas no deberían suceder, excepto que lo hacen: Las cosas (y vaya cosas) suceden muy, muy a menudo. Luego está el fondo: el suelo sombrío e implacable de la región Skane, en esta zona que hace frontera con Dinamarca. «Las áreas fronterizas tienen un dinamismo propio», dice Mankell.
- Otros policías luchan contra sus demonios, pero Wallander a menudo parece que está poseído por ellos. Sus ojos enrojecidos, su expresión devastada y su comportamiento derrotado apuntan a un hombre que nunca consigue un respiro de la frustración y la angustia que se acumulan dentro de él. Es un hombre permanentemente al límite, «una especie de herida abierta». Un hombre que está aparentemente a un paso de tener un colapso total. Pero los malos días siguen sucediéndose, y Walander todavía sigue dando guerra. Cada crimen que resuelve o no (resuelve), todavía piensas que lo siguiente que va a hacer es simplemente…morir.
- La agonía mental de Wallander se debe en parte a su sensibilidad hiper-sensible por las víctimas de los crímenes, y a su inclinación por la introspección existencial mientras contempla su entorno.
- Hay un desequilibrio hacia detectives varones, pero cuidado eso no significa que no haya escritoras que escriben sobre detectives (sobre detectives mujeres o varones). Como en el caso de otros muchos otros detectives, el hogar de Wallander no es un ejemplo de armonía (para otro día dejaré el analizar este asunto, muy relacionado con el trabajo de investigación o evaluación y el equilibrio familiar). Walander es desordenado tanto en sus hábitos de sueño (duerme poco), como en sus hábitos alimenticios: toma café continuamente, come a deshoras y cualquier cosa (es adicto a la comida rápida). Su esposa lo dejó por otro hombre, tiene una relación difícil (lamentable) tanto con su hija Linda, como con su padre envejecido, cuyas capacidades mentales están fallando rápidamente. Entonces, ¿cuál es la atracción? Quizás es su autodestrucción intransigente, sus lamentables relaciones personales, su incapacidad para mantener cualquier relación femenina lo que tanto fascina. Wallander es absolutamente insalvable. .
- Kurt Wallander tiene pocos verdaderos amigos y aunque tiene trazas de humor, no es exactamente la alegría de la huerta. Sin embargo, hay destellos de optimismo en la oscuridad de su alma, y es capaz de ocasionalmente intentar la apariencia de una vida «normal». Su hija logra convencerlo de tener algunas citas y, en efecto, aunque dado lo absorbente de su labor policial parece que el amor no va con él, Wallander siente y tiene expectativas profundas hacia sus eventuales citas…y aunque se dé cuenta de que no presta suficiente atención al lado sentimental, paradójicamente se pregunta por qué fracasa continuamente.
- El teléfono de Wallander tiene un tono de llamada único. Es apropiado que su tono de llamada sea diferente a cualquier otro, porque enfatiza lo importante que es su teléfono para él. Es una conexión permanente con el lado oscuro, un recordatorio permanente de que un nuevo caso, una nueva pista, un nuevo giro diabólico pueden ocurrir en cualquier momento, sin importar dónde se encuentre. Lo más saludable sería que Wallander cambie su forma de ser, pero ser «saludable» no es lo que va con este obstinado detective bueno. Resolver casos y luchar sin cesar con su pasado… eso es lo que le va.
- Wallander es sistemático en la documentación de sus informes. Cuando descubre que su hija escribe poesía su reflexión es que él mismo escribe mucho y de forma metódica, pero solo informes de policía. En su enfoque de investigación es intuitivo, sensible (a veces incluso quiere sentir lo que pasó cuando visita escenas del crimen), persistente y busca sistemáticamente un modus operandi. Su forma de liderar equipos es peculiar ya que pone al límite a su grupo (reuniones de trabajo durante los fines de semana hasta la madrugada), pero sabe ser generoso y distribuye el trabajo según el valor añadido de cada cual. Podríamos decir que como tantos otros detectives, es un evaluador con un método ( «Profundizar normalmente nos lleva hacia adelante» (La Pirámide)), pero también con duende (sus hallazgos son una mezcla de azar, casualidad, obsesión y perseverancia): como decía Picasso «cuando llegue la inspiración que me encuentre trabajando». Wallander sigue las pistas (los patrones de comportamiento) hasta la extenuación, hasta que no dan más de sí, bien porque llevan a una vía muerta…o bien porque nos dan las conclusiones correctas (o porque estamos cerca del final del libro que no queremos que termine (i)
¿Cómo no encontrar paralelismos de algunos de los puntos anteriores con la evaluación?. El oficio de evaluación conjuga también trabajo en equipo con períodos de trabajo en solitario. Es a veces difícil dejar de pensar en el caso (de estudio) que se tiene entre manos, ya que todo el tiempo es poco y siempre hay nuevas perspectivas o matices que añadir. Con la actual tendencia a trabajar a través de asociaciones de evaluación o grupos de colegas, tenemos nuestra propia red, es nuestra conexión permanente con el «lado oscuro», con nuevas pistas para nuevos casos. Y para finalizar, en este oficio de la evaluación a veces también intentamos la apariencia de una vida «normal» (cuando raro es el evaluador(a) que no es un freaky consumado).
Bueno pues quizás algun@ podáis ver también alguna similitud más…y comentarnos 🙂
Todos tenemos un poco de Mankell/Wallander dentro de nosotros. Larga vida a Mankell, larga vida a ese personaje tan real y ya no tan de ficción: Kurt Wallander. Prueba de ello es que ya ha sido encarnado en las pantallas por tres actores diferentes:
Kurt Wallander (Rolf Lassgard, Kenneth Branagh y Krister Henriksson), de Henning Mankell
Mankell murió en 2015 a los 67 años, dejándonos un poco solos, con un Wallander en decadencia y con la misma enfermedad que tuvo su padre…A Wallander se le diagnostica diabetes y hacia el fin de su carrera sufre de pérdidas de memoria debidas al Alzheimer.
Mankell con refugiados congoleses en Uganda
…y para los que piensen que las novelas policíacas no son suficientemente intelectuales, porque no hablan de Scriven, Greene, Weiss, House, Stake, Stufflebeam o de Patton…pues ahí va esta Cumbiera intelectual:















