Análisis organizacional

Pensamiento sistémico frente al trabajo en silos

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«La idea gerencial básica introducida por el pensamiento sistémico es que, para administrar un sistema de manera efectiva, deberíamos enfocarnos en las interacciones de/entre las partes en lugar de en su comportamiento tomado aislado (por separado)».

“El pensamiento reduccionista y analítico deriva las propiedades del todo a partir de las propiedades de sus partes. El pensamiento holístico y sintético deriva las propiedades de las partes desde las propiedades del conjunto que las contiene.

En general, [la mayoría de la gente] no entiende que la mejora en el rendimiento de partes de un sistema por separado no puede (y generalmente no lo hace) mejorar el rendimiento del sistema en su totalidad. De hecho, puede empeorar el rendimiento del sistema o incluso destruirlo «.

Russell L. Ackoff, pionero y promotor del enfoque de sistemas

Russell L. Ackoff, pionero y promotor del enfoque de sistemas

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«… Es mejor hacer lo correcto mal que lo incorrecto bien. «Casi todos los problemas sociales importantes que enfrentamos hoy en día son una consecuencia de tratar de hacer las cosas mal de manera más justa». – Russell Ackoff

Russell L. Ackoff (Filadelfia, Estados Unidos, 12 febrero de 1919 – 29 de octubre del 2009) fue un pionero y promotor del enfoque de sistemas y la investigación de operaciones aplicada al campo de las ciencias administrativas y, según sus propias palabras, un solucionador de problemas.

Ackoff realizó sus estudios de arquitectura en la Universidad de Pennsylvania, donde también recibió el doctorado en filosofía de la ciencia en 1947, bajo la dirección de C. West Churchman.

Fue pionero en el ámbito de la investigación de operaciones y profesor en diversas universidades de los Estados Unidos, entre las que destacan: Case Institute of Technology, University of Birmingham y la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Fue presidente de la Sociedad de Investigación de Operaciones de América (ORSA) en 1956–1957 y presidente de la Sociedad Internacional para las Ciencias de los Sistemas (ISSS) en 1987. Trabajó en colaboración con diversos especialistas en múltiples proyectos de consultoría, donde aportó el uso del enfoque sistémico y de los cuales derivó una gran cantidad de anécdotas y casos de estudio que utilizaba en sus cursos y en sus libros para ilustrar conceptos importantes. En 1976 pasó un año sabático en México, auspiciado por la UNAM, donde realizó aportaciones importantes. Sigue leyendo →

Gestion del conocimiento, bucle de aprendizaje y mejora organizacional

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Nick Milton recuerda que la combinación de los componentes de la gestion del conocimiento del bucle de aprendizaje e integración significa que:

  • Cuanta más experiencia tiene una organización, más aprende.
  • Cuanto más aprende, más mejora su base de conocimientos.
  • Cuanto más mejora su base de conocimientos, más mejora sus procesos, procedimientos y estructuras.
  • Cuanto más mejora sus procesos, procedimientos y estructuras, más mejora el rendimiento.

Semejanzas entre las mejores organizaciones de Gestion del Conocimiento

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Nick Milton en «10 cosas que tienen en común las mejores organizaciones de Gestion del Conocimiento (KM)» nos indica que hay muchas cosas que los líderes mundiales en KM tienen en común. Aquí hay 10 de ellos:

1. Un enfoque hacia los conocimientos técnicos y en proporcionar conocimientos técnicos a los tomadores de decisiones en todos los niveles.

2. Un enfoque hacia el aumento de su rendimiento a través del conocimiento.

3. Una comprensión del valor de sus conocimientos. Sigue leyendo →

Gestionando con empleados conflictivos

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En Técnicas útiles para tratar a empleados conflictivos, ISABEL GARCÍA MÉNDEZ nos indica que debemos como directivos o gestores, eliminar las críticas generalizadas, sondear y buscar las causas de esos comportamientos tóxicos e involúcranos en la resolución

“Lo primero que debería preguntarse el directivo o gestor es si es él/la quien provoca el conflicto. Para ello es necesaria una actitud reflexiva y madura por la que pueda ver la situación lo más objetivamente posible. En estos casos, el cambio de actitud del directivo podría tener el mismo efecto en el colaborador”. Y es que, recuerda,  “el/la directiv@ puede originar la situación de desencuentro por prejuicios, resistencia al cambio o falta de visión global”. Asumido que es un hecho objetivo, te proponemos este plan de acción: Sigue leyendo →

Fracasando en el aprendizaje

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En ¿Fracasando en el aprendizaje? Paul Raspin (Director de Stratevolve, Londres, Reino Unido, y Profesor invitado de Cass Business School, City University, Londres, Reino Unido) escribió sobre cómo las organizaciones pueden aprender delfracaso.

El artículo se basa en investigaciones recientes sobre la gestión y deriva mensajes clave einformación sobre cómo las organizaciones pueden aprender del fracaso.

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Lo esencial de las agendas de aprendizaje

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En Agendas de aprendizaje: las cinco cosas más importantes que debe saber por MATTHEW BAKER comienza indicando que en un famoso artículo de Harvard Business Review, el gurú de la administración Peter Drucker nos dijo que el sector privado puede aprender mucho de las organizaciones sin fines de lucro. Un área en la que las organizaciones sin fines de lucro están liderando es el uso de agendas de aprendizaje como una herramienta de aprendizaje organizacional para mejorar la eficacia y la eficiencia. Una agenda de aprendizaje puede hacer que su organización sea más inteligente y efectiva.
A medida que las agendas de aprendizaje se utilizan con mayor frecuencia, estas son las cinco cosas más importantes que debe saber sobre el concepto, sus beneficios y lo que debe tener en cuenta al desarrollar uno. Para leer más sobre las prácticas prometedoras, los desafíos y las lecciones aprendidas relacionadas con las agendas de aprendizaje, consulte el informe completo del análisis de paisaje de la agenda de aprendizaje aquí.

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Cuatro estrategias para el cambio organizacional

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Robert Quinn distingue cuatro formas de cambiar que despliegan los líderes y los consultores. Las dos primeras se encuentran dentro del rango de líderes y organizaciones convencionales:

1.Les dicen a los empleados qué deben cambiar y cómo. Si eso no funciona, pasa al # 2

2.Les obligan a cambiar usando el castigo y la recompensa.

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Diversidad y distribución para la organización del conocimiento

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Terminamos la reflexión en torno al modelo y la teoría de la organización que genera conocimiento contando con los pasados posts relacionados con Nonaka y Takeuchi: Factores de la creación de conocimiento organizacional, Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos,  Teoría de la organización creadora de conocimiento, y Los tipos de conocimiento organizacional que podemos gestionar

Nonaka y Takeuchi también analizan el papel de la organización en este proceso: el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual. Para ello se requieren en la organización diversidad y distribución equitable que posibiliten la espiral de conocimiento.

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El empoderamiento para la organizacion del conocimiento

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Seguimos la reflexión en torno al modelo y la teoría de la organización que genera conocimiento contando con los pasados posts relacionados con Nonaka y Takeuchi: Factores de la creación de conocimiento organizacional, Pioneros en la gestión del conocimiento: Nonaka en 60 segundos,  Teoríade la organización creadora de conocimiento, y Lostipos de conocimiento organizacional que podemos gestionar

Nonaka y Takeuchi también analizan el papel de la organización en este proceso: el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual. Para ello se requiere Autonomía (Empoderamiento) para posibilitar la espiral de conocimiento

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